國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何提升預(yù)算控制水平的思考

摘 要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，不斷趨嚴(yán)的監(jiān)管規(guī)則、日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)一不對(duì)企業(yè)管理水平提出更高的要求。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)以其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的重要分量而受到更多關(guān)注。作為相對(duì)更早的應(yīng)用者，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理之于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的話題上擁有較高話語(yǔ)權(quán)。但就目前的發(fā)展水平來(lái)看，其在預(yù)算制度、控制模式、管理級(jí)次與權(quán)限、考評(píng)機(jī)制、信息溝通等方面存在諸多不足。本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制過(guò)程中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行剖析并相應(yīng)提出提升建議，以期為國(guó)企管理改革提供一點(diǎn)思路。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算控制

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)以其資產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模塊多，涉及關(guān)鍵領(lǐng)域大型投資，承擔(dān)較重要的社會(huì)責(zé)任等特性而占據(jù)重要地位。為了提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，保證公司資源得到優(yōu)化配置，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也為了達(dá)到上級(jí)主管部門(mén)較高的管理要求，在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中全面預(yù)算管理的普及程度較高。但我國(guó)引入企業(yè)全面預(yù)算管理概念較晚，政策支持不充足，加上受各地區(qū)發(fā)展水平和人員素質(zhì)差異影響，目前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制水平還有較大的提升空間。

一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制存在的主要問(wèn)題

1.預(yù)算管理制度有待完善

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度建設(shè)要求較高，大部分已編寫(xiě)了全面預(yù)算管理辦法，在編寫(xiě)制度時(shí)常規(guī)的參考有《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（2002）和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》（2008）。一方面，可供參考的政策、文件較少，且多為概念性、普適性的意見(jiàn)；另一方面，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)受所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自身經(jīng)營(yíng)情況及人員素質(zhì)的影響，亦無(wú)法相互借鑒。再加上并沒(méi)有成熟的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，目前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理制度還應(yīng)隨著實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累不斷修訂、完善。

2.現(xiàn)行控制模式不再適應(yīng)管理需求

Goold和Cambell（1988）根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略角色和公司集權(quán)程度將企業(yè)集團(tuán)劃分為三種類(lèi)型，不同模式的企業(yè)集團(tuán)因其戰(zhàn)略理念、總部與事業(yè)單元的聯(lián)系而采取不同的管理方法。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通常集權(quán)程度高、集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同性強(qiáng)，總部在戰(zhàn)略目標(biāo)制定、資金安排、投融資活動(dòng)和子公司經(jīng)營(yíng)管理方面都有很高的話語(yǔ)權(quán)，在預(yù)算控制上自然也采取集權(quán)預(yù)算控制模式。這種控制模式雖然在很大程度上保證了子公司在編制和執(zhí)行時(shí)不偏離總部制定的預(yù)算目標(biāo)，但由于總部通常不涉及具體生產(chǎn)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，在對(duì)市場(chǎng)方向的把控和市場(chǎng)行情的理解上不一定有優(yōu)于一線業(yè)務(wù)單位的水平；并且隨著審批流程的延長(zhǎng)，控制活動(dòng)效率降低，也不利于子公司管理層能動(dòng)性的提升。

3.管理層級(jí)多，權(quán)責(zé)不明確

涉及煩冗、復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的“痼疾”，過(guò)多的管理層級(jí)中不乏權(quán)責(zé)分配不清晰、交叉審批、不相容職權(quán)難分離的情況。權(quán)責(zé)分派不公平、不明確，一來(lái)造成預(yù)算管理執(zhí)行力薄弱，使得控制活動(dòng)流于形式；二來(lái)容易滋生舞弊行為，導(dǎo)致治理層難以對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況有真實(shí)、全面的了解，預(yù)算考評(píng)也無(wú)法達(dá)到效果。

4.考核評(píng)價(jià)機(jī)制不夠成熟

即使在形式上實(shí)行了全面預(yù)算管理，但一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理工作始終停留在“重編制輕控制”階段，導(dǎo)致管理層視角中公司考核評(píng)價(jià)機(jī)制與預(yù)算難以緊密聯(lián)系。也有一些單位的管理層能夠意識(shí)到考核評(píng)價(jià)機(jī)制不夠成熟，且能夠提出理想化的考核目標(biāo)，但由于管理目標(biāo)的偏差、預(yù)算編制質(zhì)量不高和技術(shù)手段不足而一時(shí)難以實(shí)現(xiàn)。再加上很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)并未設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)等專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)從事預(yù)算管理工作，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)通常由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，一來(lái)總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的信息把握有限，難以設(shè)計(jì)出平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核管理框架；二來(lái)受部門(mén)權(quán)限限制，難以保證考核的剛性和執(zhí)行力度。

5.信息反饋效率低下

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理鏈條煩冗，必然造成信息反饋效率低下。不論是預(yù)算目標(biāo)的下發(fā)、預(yù)算草案和調(diào)整方案的審批、執(zhí)行過(guò)程中對(duì)內(nèi)部控制缺陷的報(bào)告，還是預(yù)算考核結(jié)果向績(jī)效管理部門(mén)的傳遞，都需要通過(guò)子公司和總部之間、業(yè)務(wù)條線之間的多重傳輸，不僅難以體現(xiàn)信息的時(shí)效性，還容易造成準(zhǔn)確性的折損。

二、提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的建議

1.加強(qiáng)預(yù)算管理相關(guān)制度建設(shè)

建立健全預(yù)算管理制度是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、更嚴(yán)格的監(jiān)管要求以及自我轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路。完善的預(yù)算管理制度為企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制、提升控制水平提供基本的制度保障。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要以現(xiàn)行預(yù)算管理制度為基礎(chǔ)，根據(jù)自身實(shí)際情況，擺正治理層和各職能部門(mén)的定位，平衡好集團(tuán)總部與子公司之間的關(guān)系，結(jié)合日常工作中遇到的問(wèn)題，使制度條文更加適用于企業(yè)實(shí)際，保障控制程序的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.選擇適配性更強(qiáng)的預(yù)算控制模式

李國(guó)忠（2005）認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算控制導(dǎo)向受管理導(dǎo)向左右，其管理重點(diǎn)也因而存在差異。當(dāng)一家企業(yè)集團(tuán)下屬子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、協(xié)同效益差時(shí)，其母合類(lèi)型為財(cái)務(wù)控制型，預(yù)算控制模式體現(xiàn)為分權(quán)?？偛靠刂七^(guò)程集中為財(cái)務(wù)目標(biāo)，子公司對(duì)于控制過(guò)程有較大自主權(quán)。分權(quán)模式的缺點(diǎn)是過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視了控制過(guò)程，管理重點(diǎn)為比對(duì)子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算的中長(zhǎng)期目標(biāo)（如年度預(yù)算目標(biāo)）的差距，分析子公司是否存在財(cái)務(wù)舞弊行為等。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)由于設(shè)立的規(guī)定較嚴(yán)格，在經(jīng)營(yíng)決策也受到上級(jí)主管部門(mén)的制約，通常在管理風(fēng)格上趨于嚴(yán)謹(jǐn)、保守。子公司或業(yè)務(wù)板塊間一般關(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，同一鏈條的上下游單位可能同屬一家企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部交易行為較多。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司的資金使用、資產(chǎn)處置、采購(gòu)與銷(xiāo)售活動(dòng)、投資決策都進(jìn)行最終審批，其母合類(lèi)型為戰(zhàn)略規(guī)劃型，預(yù)算控制模式體現(xiàn)為集權(quán)。集權(quán)型預(yù)算控制模式也存在明顯缺陷，如總部確定的控制目標(biāo)可能偏離子公司發(fā)展實(shí)際，子公司喪失話語(yǔ)權(quán)，可能不利于科學(xué)決策等。

為了平衡前述兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，根據(jù)母合類(lèi)型理論，還有第三種類(lèi)型，即戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團(tuán)，預(yù)算控制模式具有折中的特點(diǎn)。折中模式下，總部定位為在制定控制目標(biāo)時(shí)充分理解、發(fā)揮子公司潛能及優(yōu)勢(shì)，給予子公司一定自主權(quán)，重視控制結(jié)果，同時(shí)在控制過(guò)程中起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、授權(quán)、分配的作用；子公司則關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)，服務(wù)于總部制定的預(yù)算目標(biāo)，接受并監(jiān)督總部的考核評(píng)價(jià)，主動(dòng)反饋預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。

3.做好預(yù)算控制機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力制衡

健全的機(jī)構(gòu)和辦事人員間的科學(xué)分工與牽制組成了內(nèi)部控制機(jī)制的硬件和軟件（閻達(dá)五和楊有紅，2001）。健全的預(yù)算管理組織體系保障從預(yù)算編制、審核、協(xié)調(diào)到預(yù)算分析、調(diào)整、考評(píng)全過(guò)程有序開(kāi)展，是企業(yè)全面預(yù)算管理有效施行的重要保證。審批和考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)權(quán)力的分配與牽制是影響控制程序產(chǎn)生效力的重要因素。

理論上，一般由董事會(huì)下設(shè)預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)擬定、分解預(yù)算目標(biāo)，制定預(yù)算管理政策和辦法，審批下屬子公司的預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，組織審計(jì)、考核預(yù)算執(zhí)行情況，敦促各子公司、各部門(mén)完成預(yù)算目標(biāo)，收集關(guān)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題并協(xié)調(diào)解決。理想情況下，除了預(yù)算委員會(huì)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)重大事項(xiàng)，還應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部作為具體辦事部門(mén)。但在實(shí)踐中，企業(yè)不一定設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算管理部，而是由總部財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。這種做法的不足之處在于：第一，不能體現(xiàn)預(yù)算管理工作的“權(quán)威性”。盡管財(cái)務(wù)部門(mén)是集團(tuán)總部的職能部門(mén)，但日常管理的僅是財(cái)務(wù)條線，而預(yù)算控制涵蓋所有部門(mén)的全體人員，財(cái)務(wù)部門(mén)難以有效地調(diào)動(dòng)全員，在向同級(jí)其他業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)或執(zhí)行預(yù)算考核時(shí)無(wú)法代表集團(tuán)黨委會(huì)、董事會(huì)的權(quán)威，亦不利于對(duì)由其自身負(fù)責(zé)制定的集團(tuán)總部投、融資和費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算部分的監(jiān)督。第二，財(cái)務(wù)預(yù)算只是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的組成部分和最終成果的表現(xiàn)形式，由財(cái)務(wù)部門(mén)組織預(yù)算管理工作，可能向其他業(yè)務(wù)條線傳遞出“財(cái)務(wù)預(yù)算最關(guān)鍵”的錯(cuò)誤信號(hào)，懈怠本條線的預(yù)算管理工作，喪失積極性。第三，不單設(shè)預(yù)算管理部門(mén)而讓財(cái)務(wù)部門(mén)“兼職”預(yù)算管理工作，增加了人員的工作量，也不利于預(yù)算質(zhì)量的提升。

鑒于以上分析，建立健全預(yù)算管理組織體系，根據(jù)企業(yè)實(shí)際設(shè)立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算控制機(jī)構(gòu)是很有必要的。此預(yù)算控制機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)預(yù)算控制各環(huán)節(jié)的組織工作，專(zhuān)人專(zhuān)責(zé)，積累控制經(jīng)驗(yàn)，精進(jìn)管理水平，直接對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)整理管理級(jí)次和順序，明確審批權(quán)限和考核權(quán)限，做好不相容職位的分離，實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督，保持監(jiān)督渠道的暢通，尤其在總部領(lǐng)導(dǎo)班子兼任子公司負(fù)責(zé)人或根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部分工，為總部領(lǐng)導(dǎo)劃分了分管子公司范圍的企業(yè)集團(tuán)，要杜絕“我審核我自己”“我考核我自己”情況的發(fā)生，做好權(quán)力的制衡。

4.科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系

預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)是預(yù)算控制中一項(xiàng)關(guān)鍵的工作，設(shè)計(jì)和建立科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系，目的是合理評(píng)估預(yù)算控制工作的效果和質(zhì)量，以有效的激勵(lì)和懲罰舉措引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)行為，保障企業(yè)資源的科學(xué)配置，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要建立科學(xué)的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，要把握“四平衡”、實(shí)現(xiàn)“一轉(zhuǎn)變”。

第一，預(yù)算考核與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的平衡。上級(jí)主管部門(mén)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)每年年終最重要的工作之一。由主管部門(mén)組織的工作組進(jìn)場(chǎng)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，檢查企業(yè)全年合規(guī)經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，作為年度評(píng)優(yōu)評(píng)先及核定領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效、企業(yè)次年工資總額的重要依據(jù)。鑒于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核得分的關(guān)鍵性，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為參考，在滿足內(nèi)部控制需求的同時(shí)，也能向包含業(yè)務(wù)部室和子公司在內(nèi)的各考核主體傳遞上級(jí)主管部門(mén)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方面的重點(diǎn)關(guān)注信息。

第二，市場(chǎng)效益與社會(huì)效益的平衡。由于一些歷史成因，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)具有一定的行政性，不同于民營(yíng)企業(yè)等其他類(lèi)型，國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，除了對(duì)利潤(rùn)和市場(chǎng)占有的考量，還必須考慮其所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。一般情況下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)更多的公益性項(xiàng)目，因此在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，僅將理性經(jīng)營(yíng)決策納入考核范圍是不合適的，如何在指標(biāo)體系中合理融入對(duì)社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，或者說(shuō)如何將社會(huì)效益進(jìn)行量化，是關(guān)鍵點(diǎn)也是難點(diǎn)。

第三，對(duì)不同規(guī)模子企業(yè)考評(píng)的平衡。在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中，無(wú)論是對(duì)業(yè)務(wù)部室、子公司，還是對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)都習(xí)慣講求“貢獻(xiàn)”，即在預(yù)算考核的過(guò)程中，容易落入偏重“貢獻(xiàn)率”的慣性思維。如果一味關(guān)注收入貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，則考核評(píng)分必定向大體量子公司傾斜。對(duì)于受集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃從事一些受制于行業(yè)特性的小規(guī)模子公司而言，這樣的考核不利于轉(zhuǎn)化為激勵(lì)效果，失去預(yù)算考核對(duì)管理控制的意義。

第四，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。企業(yè)預(yù)算具有全面性，則對(duì)預(yù)算的考核評(píng)價(jià)也應(yīng)在內(nèi)容和形式上涵蓋多個(gè)方面。財(cái)務(wù)預(yù)算不是預(yù)算編制時(shí)關(guān)注的唯一要點(diǎn)，若設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)僅將目光局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇上，無(wú)疑會(huì)使體系不成其為體系。相較于財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在擇取上將更能展示治理層對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的主觀認(rèn)識(shí)，在評(píng)價(jià)過(guò)程中也對(duì)考核主體有更高的綜合素質(zhì)要求。

除了把握好以上四種平衡外，構(gòu)建科學(xué)的考核評(píng)價(jià)體系還需要完成由擴(kuò)大規(guī)模向?qū)崿F(xiàn)更大盈利的管理思維模式的轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)歷著走向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的“陣痛期”，轉(zhuǎn)型成果不顯著，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不突出，業(yè)績(jī)壓力和融資壓力急劇上升。在此形勢(shì)下，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)很容易偏離穩(wěn)健發(fā)展軌道，一味尋求資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。在后疫情時(shí)代，這種思維模式必須轉(zhuǎn)變，要增收更要增利，對(duì)以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)尤為重要。

5.高效的信息反饋系統(tǒng)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)集權(quán)程度高、管理級(jí)次多的特性決定了其具有信息單向傳遞和信息反饋效率不高的弱點(diǎn)。從預(yù)算編制任務(wù)開(kāi)始，需要集團(tuán)預(yù)算管理部門(mén)對(duì)復(fù)雜的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，設(shè)計(jì)固定模板，由集團(tuán)董事會(huì)向各預(yù)算編制主體單位逐級(jí)下發(fā)；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核評(píng)價(jià)等也常常因信息傳遞路線長(zhǎng)而耗費(fèi)時(shí)間；向上逐級(jí)匯報(bào)審批，向下層層分解通報(bào)，信息傳遞過(guò)程中除了對(duì)時(shí)間的耗費(fèi)，還可能出現(xiàn)準(zhǔn)確性的折損。在控制機(jī)制上，糾偏和預(yù)警機(jī)制的缺位導(dǎo)致缺乏事前、事中控制的條件。信息集成程度不高，使得集團(tuán)內(nèi)部形成網(wǎng)格化控制的難度加大。

建立高效的信息反饋系統(tǒng)是提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制水平的必由之路。雖然扁平化管理能夠在很大程度上解決機(jī)構(gòu)煩冗、層次重疊的問(wèn)題，但這種“一對(duì)多”的溝通方式將帶給總部過(guò)大壓力，總部成為信息處理中心，需要大量人員花費(fèi)大量精力與基層單位一一對(duì)接，亦不可取。在垂直和扁平的管理模式中追求平衡，說(shuō)到底就是對(duì)如何有效放權(quán)的權(quán)衡，將每個(gè)控制節(jié)點(diǎn)作為一個(gè)信息集散點(diǎn)，負(fù)責(zé)過(guò)濾有效信息，高效地上下融通，使得控制過(guò)程中的決策行為適應(yīng)環(huán)境的快速變化。

同時(shí)，要不斷加快全面預(yù)算管理的信息化進(jìn)程，利用好國(guó)有企業(yè)集團(tuán)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備和對(duì)各類(lèi)辦公信息系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的大量投入。在注重資料電子化建設(shè)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成，例如，在財(cái)務(wù)軟件中開(kāi)通預(yù)算管理模塊，將其與成本管控系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)及OA系統(tǒng)中的各類(lèi)審批流程集成起來(lái)，真正做到業(yè)財(cái)融合，預(yù)算信息共享、數(shù)據(jù)兼容，推動(dòng)企業(yè)建成信息網(wǎng)格，最大化發(fā)揮預(yù)算信息的時(shí)效性效應(yīng)。

三、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的中流砥柱、改革發(fā)展的中堅(jiān)力量，必須不斷成長(zhǎng)、不斷進(jìn)行自我革命。其中一項(xiàng)重要議題便是如何提升自身預(yù)算控制水平。筆者認(rèn)為，提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制水平需要針對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理制度待完善、控制模式難適應(yīng)管理需求、管理層級(jí)多造成權(quán)責(zé)不明、預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制不成熟、信息反饋低效等問(wèn)題，采取加強(qiáng)預(yù)算管理制度建設(shè)、調(diào)整預(yù)算控制模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的方式來(lái)協(xié)調(diào)控制環(huán)境；在控制活動(dòng)中注意做好授權(quán)，把控好權(quán)力制衡，通過(guò)科學(xué)考評(píng)在集團(tuán)內(nèi)形成良性競(jìng)爭(zhēng)；保持信息傳遞渠道的暢通，提高溝通效率，保障溝通效果。

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作者簡(jiǎn)介：周汝?。?992.07— ），女，漢族，湖南人，碩士研究生，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：全面預(yù)算、企業(yè)內(nèi)控管理、管理會(huì)計(jì)、資本市場(chǎng)研究。