試析軌道交通企業(yè)對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造實施路徑
——以X地鐵集團為例

高梓鑫

(徐州地鐵集團有限公司，江蘇 徐州 221000)

1 引言

2022年12月23日，國務院國資委印發(fā)《關于開展對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動的通知》(以下簡稱《通知》)，國有企業(yè)全面開展對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動，可以有效地提高國有企業(yè)核心競爭力。由于軌道交通企業(yè)準公益行業(yè)的特殊性，隨著我國城市軌道交通企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務多元化不斷拓展，如何進一步提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力成為各軌道交通企業(yè)所面臨的緊要問題。通過對標一流企業(yè)可以在一定程度上對自身進行診斷，及時發(fā)現存在的問題與不足，并制定有針對性的優(yōu)化策略。基于此，文章以X地鐵集團為例，通過分析X地鐵集團在對標一流企業(yè)過程中所面臨的問題與挑戰(zhàn)，提出相應優(yōu)化策略。

2 對標一流企業(yè)價值創(chuàng)造的概念

對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動是以價值創(chuàng)造為牽引，圍繞建設世界一流企業(yè)為目標，加快推動實現從數量型規(guī)模型向質量型效益效率型轉變，從注重短期績效向注重長期價值轉變，從單一價值視角向整體價值理念轉變、聚焦效益效率提升、創(chuàng)新驅動發(fā)展、服務國家戰(zhàn)略、治理效能提升、企業(yè)持續(xù)發(fā)展、共建共享共贏七大舉措，通過三年的努力，切實提升央、國企價值創(chuàng)造能力，增強國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力，建設一批世界一流企業(yè)[1]。

3 軌道交通企業(yè)對標價值創(chuàng)造現狀

3.1 對標指標無法反映企業(yè)創(chuàng)造的價值

因軌道交通行業(yè)準公益性特性，一方面，軌道交通企業(yè)的運營有著連續(xù)性和公共性，需要確保高效的運輸服務以滿足大規(guī)模人員的出行需求。這要求企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中注重運輸安全、準點率和服務質量等方面的指標。另一方面，大多數軌道交通企業(yè)在目前階段暫時沒有盈利能力，與其他行業(yè)相比，例如財務指標在項目前期和建設期間資金往往呈現負數，營業(yè)現金比率為負數，與其他行業(yè)無法對標，在同行業(yè)內因發(fā)展階段不同也存在較大的差異。在運營期間凈資產收益率受到沿線資源開發(fā)業(yè)務的影響，浮動較大等，導致一般指標無法充分展現其實際的價值創(chuàng)造能力，因此與其他一流企業(yè)在財務層面上進行直接對標存在一定困難。

3.2 地鐵公司商業(yè)模式受地方政策和城市發(fā)展情況影響較大

軌道交通企業(yè)的業(yè)務模式和盈利能力通常依賴于地方政府提供的資源。軌道交通企業(yè)在運營過程中需要依賴政府提供的土地、資金和政策支持等資源，不同地方政府的政策偏好和資源分配方式存在差異，導致每個地鐵公司的商業(yè)模式和運營情況各不相同。這給軌道交通企業(yè)開展對標一流企業(yè)的行動帶來了一定的困難，因為無法簡單地將其他地區(qū)的成功經驗直接應用于本地情況[2]。

3.3 對標數據取得較難

對標一流企業(yè)需要準確獲取和分析相關數據，然而軌道交通行業(yè)由于行業(yè)特殊性和市場競爭的敏感性，一流企業(yè)的數據往往不對外公開。這給軌道交通企業(yè)對標帶來了一定的困難。軌道交通企業(yè)可以通過多種途徑獲取數據。首先，與一流企業(yè)開展合作，建立數據共享機制，通過合作伙伴關系獲取對標數據。其次，可以通過行業(yè)協會等渠道獲得相關數據，參與行業(yè)調研和數據收集活動。此外，軌道交通企業(yè)還可以通過與學術研究機構、咨詢公司等合作，進行數據采集和分析，獲取一流企業(yè)的參考數據[3]。

4 X地鐵集團價值創(chuàng)造實施路徑案例

4.1 X地鐵集團簡介

X地鐵集團成立于2012年，2020年8月改組成集團公司，是X市國資委直管的國有大型企業(yè)，注冊資本超百億元人民幣。目前下轄分子公司18家，其中分公司2家、全資子公司4家、控股子公司6家、參股子公司6家，主要從事城市地鐵及其周邊資源綜合開發(fā)利用與附屬工程的投資、融資、建設、運營和管理等工作；承擔政府下達的其他城市基礎設施建設和運營管理職能。經過10多年的發(fā)展，平穩(wěn)順利實現第一期線路組網運營，有效發(fā)揮經濟和社會價值，增強了城市基礎承載力、提升了城市能級和功能品質，形成了線路建設、客運服務、站城開發(fā)、資源經營“四位一體”業(yè)務體系，生成了體系化、專業(yè)化的建設管理、運維服務、市場化經營等系列能力，為高質量實施價值創(chuàng)造行動打下了一定的發(fā)展基礎。

4.2 X地鐵集團對標及價值創(chuàng)造路徑分析

4.2.1 開展價值識別和分析

一是建立價值管理要素模型。筆者圍繞X地鐵價值創(chuàng)造核心內容，梳理動態(tài)對標管理和核心指標要素，從股東、客戶、社會、員工、供應商五個方面，繪制企業(yè)價值管理要素模型，梳理可以創(chuàng)造的經濟和非經濟價值。二是開展價值鏈分析。通過對集團及所屬企業(yè)進行價值鏈分析，明確不同企業(yè)價值要素。價值鏈分析是把企業(yè)經營活動的價值創(chuàng)造、成本構成同企業(yè)自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發(fā)現企業(yè)目前潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。企業(yè)價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。三是建立對標一流企業(yè)價值創(chuàng)造指標體系。根據集團及所屬各公司機制管理要素模型，分層分類設定價值創(chuàng)造核心指標，通?？蓪④壍澜煌ㄆ髽I(yè)業(yè)務分為軌道交通投資建設、運營服務、資源開發(fā)和其他市場化業(yè)務，針對不同業(yè)務板塊設置不同的對標指標體系，在投資建設方面設置建設投運里程、國家、省級優(yōu)質工程、清潔能源年發(fā)電量、安全生產事故數量等指標，在運營服務方面設置列車正點率、軌道交通服務質量評價、百萬乘客有效投訴率等指標，在源開發(fā)和其他市場化業(yè)務方面，結合“一利五率”、TOD指數、租售率等指標。同時，需要深挖價值創(chuàng)造指標底層邏輯與驅動因素，編制任務措施，開展對標工作，最終實現價值創(chuàng)造目標[4]。

4.2.2 實施對標找差

X地鐵集團從省內一流、國內一流、世界一流三個維度，選取了深圳、無錫地鐵等行業(yè)內一流企業(yè)進行對標，通過網絡公開信息、訪談調查及相關文獻，對一流企業(yè)經營指標數據進行了收集、對比、分析。從運營主要指標維度看，根據中國城市軌道交通協會2022年年末統(tǒng)計數據，從線網運營里程、日均客運量、客運強度、車公里成本、線網每車公里牽引能耗、車站日均動力照明能耗、線網每公里人員配比、線網平均滿載率、百萬乘客有效投訴率、線網列車服務可靠度、信號系統(tǒng)故障率、車輛系統(tǒng)故障率、供電系統(tǒng)故障率、站臺門故障率14項關鍵指標看，X地鐵集團在全國48家地鐵運營企業(yè)的排名詳見表1。

表1 X地鐵集團在全國48家地鐵運營企業(yè)的排名

在前四項指標中，X地鐵集團的排名較靠后，這表明其運營線路尚未達到基本線網規(guī)模(200千米)，有效覆蓋率僅為17%。與排名前十的城市相比，這一覆蓋率已遠遠落后。此外，考慮到X市的人口規(guī)模較小，遠低于超大城市、省會城市以及經濟發(fā)達的計劃單列市和地級市，客源的相對不足也是一項客觀的限制因素。在第五、第九和第十一項等指標方面，X地鐵集團仍有較大的提升空間。特別是在專業(yè)維保能力方面，需要全面加強，以確保設施和設備的良好運行。此外，乘客有效投訴率排名較后，為了提升服務品質，X地鐵集團需要進一步改進其服務能力。關于人員配比，雖然略高于平均水平，但這主要是為了提前儲備運營人才以適應新線的陸續(xù)開通。隨著新線逐漸啟用，人員配比將進一步降低至合理水平。最后，第八項指標是經濟綜合性指標，其中包括用工、能耗、物耗、維保和管理成本等因素。X地鐵集團需要在這些方面進行綜合考慮，并優(yōu)化資源的配置，以降低成本并提高經濟效益。這需要在維持良好服務水平的同時，尋求更高效的管理和資源利用方式，以實現經濟效益的提升。綜合來看，X地鐵集團在上述指標中存在改進的空間。通過全面強化專業(yè)維保能力、改善服務質量、優(yōu)化人員配比以及綜合控制經濟指標，X地鐵集團可以逐步提升其運營水平，實現與世界一流企業(yè)在價值創(chuàng)造方面的對標。這將為X地鐵集團帶來更好的發(fā)展前景和可持續(xù)的經營效益。

從同行業(yè)經營效益維度看，目前國內城市軌道交通企業(yè)綜合發(fā)展效果最好的是深圳地鐵。主要指標對比情況詳見表2。

表2 指標對比情況

從以上數據可以看出，就“一利五率”而言，X地鐵集團的創(chuàng)新投入強度略高于深圳地鐵，但其絕對值遠遠落后(僅為5.2%)。此外，深圳地鐵的TOD指數在全國同行中名列前茅，而X地鐵集團的TOD指數僅為48%?？紤]到當前房地產行業(yè)整體下行趨勢，X地鐵集團應在增強城市能級、提升功能品質、發(fā)展都市產業(yè)和推進產城融合方面加大努力。同時，還應切實控制住宅開發(fā)的規(guī)模和節(jié)奏，以確保可持續(xù)發(fā)展。為了提升“一利五率”，X地鐵集團需要加強創(chuàng)新投入，積極引入新技術、新理念，以提高運營效率和服務水平。此外，需要加強與相關產業(yè)的合作，實現互利共贏。在提升TOD指數方面，X地鐵集團可以通過與城市規(guī)劃部門和房地產開發(fā)商的緊密合作，推動土地開發(fā)與軌道交通建設的協同發(fā)展，促進產城融合。綜合來看，X地鐵集團在“一利五率”和TOD指數方面存在差距，需要加強創(chuàng)新投入、推進產城融合、提升城市功能品質，并謹慎控制住宅開發(fā)規(guī)模和節(jié)奏。這些努力將有助于提升X地鐵集團的價值創(chuàng)造能力，并在市場競爭中取得更好的成績。

4.2.3 制定行動措施，建立價值創(chuàng)造長效機制

X地鐵集團按照在堅持問題導向和目標導向的基礎上，需要逐項對照國務院國資委《通知》要求的七個方面行動措施，以明確工作目標和重點任務，建立評價、診斷、執(zhí)行、責任及保障體系，形成“PDCA”循環(huán)。一是通過季度和年度價值創(chuàng)造行動報告，動態(tài)跟蹤各單位價值創(chuàng)造行動情況，對行動實施情況進行年度考核；通過審計價值創(chuàng)造過程中的真實性、可靠性進行審核、檢查、評價。二是利用對標指標體系開展對標工作，持續(xù)診斷價值創(chuàng)造的短板弱項。制定針對性強的改進目標和工作舉措。三是圍繞價值創(chuàng)造行動，細化措施、逐項推進、倒排工期、動態(tài)跟蹤，抓好各項任務落實落地。建立對標價值創(chuàng)造長效機制，推動對標工作常態(tài)化、系統(tǒng)化和規(guī)范化。四是成立領導小組負責統(tǒng)籌協調工作，明確任務分工，提升跨層級、跨部門、跨業(yè)務的價值協同，將行動目標和行動措施清單化，每項行動措施具體到負責的工作人員，確保責任到人，確保各項舉措加快落地落實。五是強化激勵約束，把價值創(chuàng)造行動完成情況納入綜合考核，重點圍繞體系建設、價值創(chuàng)造成效、樹標趕標、基礎保障等方面考核。每年度開展階段性總結，加強綜合分析和研判，針對推進過程中出現的問題和薄弱環(huán)節(jié)，動態(tài)調整工作措施，優(yōu)化完善實施路徑，確保各項行動任務落地見效。

4.2.4 及時總結交流

每年度開展階段性總結，加強綜合分析和研判，針對推進過程中出現的問題和薄弱環(huán)節(jié)，動態(tài)調整工作措施，優(yōu)化完善實施路徑，確保各項行動任務落地見效。注重宣傳引導，通過培訓、宣傳和有效的制度機制支撐，推動價值創(chuàng)造理念融入企業(yè)文化，樹立人人創(chuàng)造價值、一切行為都要創(chuàng)造價值的理念，營造更加注重高質量發(fā)展、長期價值和整體價值的氛圍環(huán)境。

5 結語與建議

文章以X地鐵集團為例，旨在分析軌道交通企業(yè)對標世界一流企業(yè)的價值創(chuàng)造實施路徑。X地鐵集團通過價值分析、對標找差、制定行動措施，建立長效機制，初步形成了價值創(chuàng)造體系。但在技術創(chuàng)新、效率效能等方面與一流企業(yè)存在不同程度的差距，同時公益性業(yè)務主導特征突出，市場化業(yè)務過于弱小，轉型任務艱巨，是對標價值創(chuàng)造行動創(chuàng)效的關鍵，可通過以下措施提升價值創(chuàng)造能力。

5.1 把價值創(chuàng)造融入企業(yè)管理運營各環(huán)節(jié)，實現線路建設和運營全生命周期成本最優(yōu)

一是強化源頭控制。加強設計管理，提升設計精度，減少設計變更；推行限額設計，優(yōu)化設計方案；科學編制工程概算。規(guī)范開展招采工作，進一步補充完善工程定額，合理編制控制價，深化集中采購管理，全面開展大宗物資、工程分包的集中采購，充分發(fā)揮集采的規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；建立合格分供方名錄庫動態(tài)管理機制，從源頭提升供貨品質；積累形成《分包價格庫》《材料、設備價格庫》，為降本增效提供數據支撐。二是精細化開展過程管理。利用BIM等信息化技術，精準做好工程籌劃，采用全過程造價咨詢管理，建立校核制度，精準核算計量支付工程量數據。力推過程結算，做好過程影像資料、工程量計量原始證據材料收集工作，減少施工管理過程中的簽證、索賠。三是規(guī)范化開展結算工作。限期完成竣工結算和結算審計，加強質量缺陷期責任整改管理，及時推進財務決算、資產轉固，做好建設投資成本后評價工作，為后續(xù)軌道建設項目提供投資成本決策依據。四是節(jié)能降耗。加強節(jié)能環(huán)保，積極推進節(jié)能新技術、新產品、新工藝的推廣應用，構建節(jié)能環(huán)保評估考核體系，從技術和制度兩方面規(guī)范和促進節(jié)能環(huán)保工作的可持續(xù)發(fā)展[5]。

5.2 持續(xù)提升運營服務質量

軌道交通企業(yè)應全面評估分析運營業(yè)務的技術性、管理性指標，對標找差，分析原因，對癥施策。持續(xù)強化客運服務標準化、規(guī)范化建設，以打造系列的特色化、品牌化主題車站為抓手，全面拓展服務內涵、提升服務品質，加強客運品牌建設，進一步提升現場服務水平，豐富現場服務舉措、提升現場軟硬件措施、強化現場人員服務意識，形成特色化服務車站，推動運營服務由追求“合格率”向“滿意度”躍升。

5.3 推動“地鐵+”業(yè)務反哺軌道交通建設運營

資源經營板塊統(tǒng)籌線網規(guī)劃與國土空間規(guī)劃、線網建設與城市區(qū)域開發(fā)結合，以TOD模式推進產城融合開發(fā)建設，重點面向總部經濟、研發(fā)設計、商貿旅游、生活便利、綠色消費等都市產業(yè)需求，兼顧改善型住房開發(fā)，增強反哺能力。

5.4 提升全員價值創(chuàng)造活力

強化總部價值創(chuàng)造核心功能和帶動作用，優(yōu)化機構設置和制度流程，建立多序列發(fā)展通道，建立管理、技術、技能等多序列員工職業(yè)發(fā)展通道。全面實施公開競爭、擇優(yōu)聘用的選任機制，研究制定適應軌道交通企業(yè)特點的人才發(fā)展通道與人才評價體系。探索中長期激勵機制，建立跟投、股權激勵等中長期激勵機制，建立符合市場化要求的薪酬分配制度或方案，薪酬分配和福利待遇結合行業(yè)特點向核心關鍵人才傾斜。加強剛性考核監(jiān)督，強化任務考核監(jiān)督，對執(zhí)行不力、落實不到位的人員重點考核監(jiān)督。進一步夯實“三項機制”在市場化轉型中發(fā)揮的重要作用，嚴格兌付績效考核不合格人員的薪酬，績效考核不達標的退出管理崗位。

5.5 完善現代治理體系

以OECD公司治理原則為基準，建立以公司章程為統(tǒng)領，以治理工作指引、“三重一大”決策制度為重心，以議事規(guī)則和操作規(guī)程為支撐的公司治理制度體系，編制縱橫清晰、規(guī)范行權的各級治理主體權責清單，進一步提高全系統(tǒng)各級企業(yè)的治理規(guī)范。

5.6 強化風險防控

構建具有“地鐵特色”的全面風險管理體系。不斷優(yōu)化風險管理機制，創(chuàng)新風險管理方法，提升整體風險管理能力。健全風險管理機制，確保將公司整體風險控制在可承受范圍之內。強化重大風險全過程、精細化管理，結合企業(yè)五大類風險源，建立全面風險清單庫，推動風險總量與限額管理、加強預警管理和動態(tài)監(jiān)控。

5.7 積極承擔社會責任

以乘客為中心，動態(tài)調整運能運力，及時組織延時、保障極端天氣和短時突發(fā)大客流。進一步提升運輸組織應急處置能力，減少對現場服務影響。提升乘客地鐵出行滿意度，增強乘客的幸福感、獲得感，聚焦公司戰(zhàn)略發(fā)展新階段，實行更加積極、開放、有效的人才政策，積極促進保就業(yè)穩(wěn)就業(yè)工作。