論酒店行業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用研究

陳迪云

摘要：酒店服務(wù)業(yè)不同于制造業(yè)，以人為本，服務(wù)成本無上限，如何把一家酒店企業(yè)人、財(cái)、物管清楚管出高效益，需要一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，即全面預(yù)算管理。本文首先闡釋了全面預(yù)算管理的概念，分析了酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)；然后結(jié)合單體自營酒店實(shí)踐，深入研究了目前酒店企業(yè)開展全面預(yù)算管理過程中遇到的困難和存在的問題；最后提出了酒店企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理小組、科學(xué)全面地編制預(yù)算、建立完善的預(yù)算執(zhí)行和考核機(jī)制、推動(dòng)預(yù)算管理的信息化建設(shè)等措施，并給出了每項(xiàng)措施的具體實(shí)施路徑，以推動(dòng)酒店企業(yè)全面提升管理能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；酒店企業(yè)；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考評(píng)

隨著酒店行業(yè)快速發(fā)展，酒店企業(yè)數(shù)量越來越多，經(jīng)營越來越具有特色。尤其是中高端酒店，為了體現(xiàn)服務(wù)差異化、產(chǎn)品特色化、成本可控化，不斷學(xué)習(xí)吸收和應(yīng)用先進(jìn)的管理模式。全面預(yù)算管理就是當(dāng)前酒店企業(yè)普遍采納的先進(jìn)的管理模式。但目前在許多酒店真正開展全面預(yù)算管理時(shí)，卻遇到了很多共同的問題，致使其形同虛設(shè)，未發(fā)揮出應(yīng)有的作用。為此，本文就酒店企業(yè)如何有效開展全面預(yù)算管理工作展開了研究。

一、酒店全面預(yù)算管理的概念及特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)作為經(jīng)營管理導(dǎo)向，通過短期可預(yù)測的經(jīng)營活動(dòng)以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)狀況科學(xué)合理分配，在執(zhí)行過程中對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)狀況時(shí)時(shí)掌控與分析，對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)估，來指導(dǎo)酒店整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)不偏離戰(zhàn)略方向。

結(jié)合酒店行業(yè)特點(diǎn)，酒店全面預(yù)算管理是指利用全面預(yù)算這一管理控制工具，對(duì)酒店內(nèi)部各種資源，進(jìn)行統(tǒng)一管理、分配、監(jiān)控的一系列管理行為。有很多酒店將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)組織內(nèi)部規(guī)劃工具，通過這種管理模式進(jìn)一步優(yōu)化資源分配，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)還可以在上下級(jí)授權(quán)等方面發(fā)揮作用。

二、酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）有助于層層分解酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

每個(gè)酒店都承載著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的意愿與戰(zhàn)略規(guī)劃，從而根據(jù)投資回收期與預(yù)期利潤增長點(diǎn)制定長期的經(jīng)營計(jì)劃。投資收回期，普通的酒店一般為3-5年，星級(jí)酒店一般10-15年。投資者需要將長期計(jì)劃分解成短期目標(biāo)才能更好的測算酒店運(yùn)營能力，制定銷售體系，驗(yàn)證戰(zhàn)略方向是否有偏差。全面預(yù)算一般為年度預(yù)算，目的是通過近期年度經(jīng)營目地達(dá)標(biāo)來保證遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。大目標(biāo)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，小目標(biāo)為落地指標(biāo)，分階段更容易保證完成，更能及時(shí)調(diào)整與優(yōu)化。

（二）有助于在組織內(nèi)協(xié)調(diào)關(guān)系，提升工作效率

一般企業(yè)的組織架構(gòu)大部分以部門為核算單位，酒店也是如此。由于每個(gè)部門都有自己的目標(biāo)與部門職責(zé)，便容易出現(xiàn)部門各自為政、部門利益為先的現(xiàn)象。如銷售部的考核指標(biāo)是完成銷售業(yè)績，提高個(gè)人的銷售提成。在日常開展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，容易為了得到業(yè)績滿足客戶的所有要求。比如要求服務(wù)要高，產(chǎn)品價(jià)格要低，應(yīng)收賬款賬期可以延長等。但是這三項(xiàng)，往往就會(huì)涉及其他成本利益。如服務(wù)要求要高，會(huì)增加餐飲部與客房部的人工成本，產(chǎn)品價(jià)格要低，會(huì)影響餐飲部的毛利率，以及整個(gè)酒店的毛利率；再有應(yīng)收賬款賬期延長，影響的是整個(gè)酒店的現(xiàn)金流，甚至影響酒店正常運(yùn)轉(zhuǎn)。那如何解決部門之間沖突呢。全面預(yù)算，會(huì)事先測算出各部門利益合理區(qū)間，相互配合才能拿到高績效。這樣全面預(yù)算等同于一個(gè)導(dǎo)航儀，指導(dǎo)部門完成考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)酒店企業(yè)利潤最大化。合理調(diào)配酒店現(xiàn)有資源，并且協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，從而提高內(nèi)部的工作效率。

（三）有效降低酒店內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

首先，酒店業(yè)務(wù)流程主要以服務(wù)為主，以人的行為產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。這樣涉及服務(wù)人員較多，管理者個(gè)體精力和能力有限，就容易引發(fā)管理者盲區(qū)，產(chǎn)生運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理，通過經(jīng)營行為轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時(shí)比對(duì)數(shù)據(jù)查看是否異常，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理問題，進(jìn)行流程優(yōu)化或者制度管控調(diào)整，由此提高管理效益。其次，服務(wù)業(yè)人是第一生產(chǎn)力，全面預(yù)算管理通過總獎(jiǎng)金分配與個(gè)體考核指標(biāo)想結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)酒店內(nèi)部所有員工的工作積極性。人人全程主動(dòng)參與，不但減少了管理者的精力與時(shí)間，更可以在工作參與中保證酒店資產(chǎn)與運(yùn)營安全。最后，實(shí)施全面預(yù)算管理需要各部門協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，這樣還能增加和提高酒店內(nèi)部的溝通交流。在預(yù)算管理執(zhí)行中，反饋信息分析會(huì)議上，各部門之間從不同角度分析異常數(shù)據(jù)的起源，提出解決問題方法，共同討論制定下一步的調(diào)整方案，有效避免了內(nèi)部信息不對(duì)稱和老板一言語的錯(cuò)誤管理方式。通過全面預(yù)算管理執(zhí)行，全體酒店人員具備了主人翁精神，加上各部門之間主動(dòng)溝通交流，就能快速高效地發(fā)現(xiàn)問題解決問題，降低酒店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、目前酒店企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)遇到的主要問題

全面預(yù)算管理是目前酒店企業(yè)管理中較為常用的管理手段，但大部分酒店開始使用這個(gè)全面預(yù)算管理工具時(shí)，卻遇到了一些基礎(chǔ)問題，使得在推進(jìn)與執(zhí)行中，只用到了個(gè)三分力，并未發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

（一）酒店管理層對(duì)全面預(yù)算管理重視不足

首先，酒店高層管理者尚未意識(shí)到全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套管理系統(tǒng)。在全面預(yù)算制定中，酒店投資方與經(jīng)營方雙方的目標(biāo)是不一致的。經(jīng)營方往往短期目標(biāo)為主，缺乏長期戰(zhàn)略導(dǎo)向。其次全面預(yù)算管理執(zhí)行中要求酒店企業(yè)的管理層需要具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)與管理能力。但目前酒店企業(yè)管理層大部分從基層培養(yǎng)上來，總的素質(zhì)參差不齊，僅局限于本職日常管理工作，缺少財(cái)務(wù)管理的理論培訓(xùn)，認(rèn)為做預(yù)算這件事就是財(cái)務(wù)部編表格的事。其實(shí)酒店預(yù)算管理最重要的是成本費(fèi)用控制，如果實(shí)際服務(wù)部門不參與預(yù)算編制與后期預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督中，會(huì)使得年度預(yù)算編制流于表面，也將不能作為酒店管理和控制的方法和手段。再次因高層管理層與中層管理層的重視不夠，在酒店全面預(yù)算管理執(zhí)行中缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)力，缺少預(yù)算管理體系，更無專業(yè)信息化支持，最終流于形式。

（二）預(yù)算的制定主觀性強(qiáng)，缺乏科學(xué)的依據(jù)

全面預(yù)算編制是根據(jù)酒店戰(zhàn)略短期目標(biāo)與市場競爭狀況、現(xiàn)有資源整合，預(yù)測出資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量三套財(cái)務(wù)報(bào)表。

但這三套財(cái)務(wù)報(bào)表的底稿來自于各部門各項(xiàng)目各層級(jí)一層一層一級(jí)級(jí)匯總上來。由于預(yù)算編制是全面預(yù)算管理管理的首要工作，編制完成才能成為后續(xù)執(zhí)行中控制與考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，所以在編制全面預(yù)算時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門之間發(fā)生指標(biāo)數(shù)據(jù)談判拉鋸戰(zhàn)，甚至扯皮的現(xiàn)象。還有一種，托管酒店業(yè)主方主觀性根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，一言堂地制定一個(gè)年度目標(biāo)數(shù)據(jù)，使其脫離外部市場可操作性與酒店實(shí)際經(jīng)營能力不匹配性，缺乏科學(xué)性。實(shí)際編制預(yù)算時(shí)，由下往上層層匯總。上級(jí)呢為了取得更高的經(jīng)營利潤倒逼著下級(jí)把營收收入主觀地提高幾個(gè)百分點(diǎn)，或者直接將預(yù)算期內(nèi)的成本費(fèi)用進(jìn)行部分刪減或者降低。而下級(jí)為了不被上級(jí)加源減支導(dǎo)致可能完不成預(yù)算或者完成率低，在編制全面預(yù)算時(shí)就會(huì)事先留有空間，使得部分預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際偏離。甚至有些在年末，為了避免今年實(shí)際數(shù)據(jù)成為明年參考值降低明年預(yù)算，會(huì)將預(yù)算期內(nèi)尚末發(fā)生的成本費(fèi)用，盡可能在當(dāng)期花完。以上這些編制情況缺乏科學(xué)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)參考，主觀性強(qiáng)，以至于在后期執(zhí)行與控制、考核、評(píng)估時(shí)埋下偏差隱患，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理失效。

（三）酒店預(yù)算結(jié)果與執(zhí)行者利益不掛鉤

全面預(yù)算涉及全程，全員管理。但在實(shí)際操作中，如果預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不跟執(zhí)行者掛鉤，其效果也是低下的。首先酒店全面預(yù)算管理在編制預(yù)算環(huán)節(jié)時(shí)，由下級(jí)根據(jù)上級(jí)的營收目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營費(fèi)用項(xiàng)目，一項(xiàng)項(xiàng)一層層匯總上報(bào)預(yù)算內(nèi)成本費(fèi)用總額度。如果在項(xiàng)目分解時(shí)不夠細(xì)致，容易導(dǎo)致在后期執(zhí)行時(shí)沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)；其次在執(zhí)行預(yù)算與控制經(jīng)營環(huán)節(jié)，沒有可以反饋的信息反饋渠道，導(dǎo)致反饋信息脫節(jié)，就可能無法取得考核信息；最后呢在考評(píng)環(huán)節(jié)，酒店高層沒有事先建立績效評(píng)估考核體系，缺少完善的績效薪酬管理制度，使得執(zhí)行者有做好了做差了都一樣不如不做的擺爛心態(tài)。以上全面預(yù)算管理實(shí)施的每個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的疏漏都會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行者像旁觀者局外人，看不到目標(biāo)希望，嚴(yán)重影響著全員的參與度與積極性，最終達(dá)不到全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。

（四）缺少信息化建設(shè)支持

全面預(yù)算管理是“先算后做”，即先從酒店內(nèi)部財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行計(jì)劃、整合，攤在桌面上，算出來算明白，再通過執(zhí)行和考評(píng)，時(shí)時(shí)糾正方向調(diào)整節(jié)奏，以實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是全面預(yù)算編制的底層基礎(chǔ)，是在了解酒店現(xiàn)有的歷史數(shù)據(jù)，整合預(yù)測市場的變化及未來對(duì)酒店投資的規(guī)模與營銷方向，整合出下一年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)模型。大量的數(shù)據(jù)信息面前，需要進(jìn)行計(jì)算、分析、加工、比對(duì)，如果沒有科學(xué)有效的可操作信息化系統(tǒng)，完全依靠手工操作，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果不準(zhǔn)確、計(jì)算時(shí)間周期長、預(yù)算人工成本高等問題。目前絕大部分酒店在用的是前臺(tái)PMS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而這兩個(gè)系統(tǒng)之間是獨(dú)立存在，并沒有打通數(shù)據(jù)共享。因此在預(yù)算編制時(shí)，仍然需要人工通過各類表格形式，完成數(shù)據(jù)的共享比對(duì)工作。即使全面預(yù)算編制完成了，在后期實(shí)施中，因?yàn)闆]有信息化管理系統(tǒng)，各部門上下級(jí)，也只能通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交流，使其單列于現(xiàn)有系統(tǒng)之外，不光是增加重復(fù)工作量，后期在執(zhí)行跟蹤，考核評(píng)估，也會(huì)增加主觀性判斷因素，降低了全面預(yù)算管理應(yīng)有的效果。

四、提高酒店企業(yè)全面預(yù)算管理效益的建議

為了保證全面預(yù)算管理能真正成為酒店日常經(jīng)營的導(dǎo)航儀，發(fā)揮其管理效益，現(xiàn)提供幾點(diǎn)建議：

（一）建立全面預(yù)算管理小組

首先，酒店內(nèi)每一項(xiàng)涉及全員參于管理的系統(tǒng)與制度，必須得到酒店最高管理者的支持和重視才能夠真正落地執(zhí)行。預(yù)算管理也不例外，尤其它還涉及全員全程全額管理。酒店管理層必須要考慮建立預(yù)算管理委員會(huì)小組或者辦公室，由現(xiàn)任一把手來擔(dān)任小組最高負(fù)責(zé)人。委員會(huì)中成員名單必須包括財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部等監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以及負(fù)責(zé)人力資源的綜合辦等考核機(jī)構(gòu)。其次，酒店預(yù)算管理小組要承擔(dān)預(yù)算管理在實(shí)施過程里應(yīng)承擔(dān)的各種職責(zé)，關(guān)鍵任務(wù)是協(xié)調(diào)全員全程參與配合酒店預(yù)算工作。例如最初的工作分別為擬定預(yù)算管理辦法和審議通過預(yù)算草案與績效方案等等。有了組織，有了制度，有了職責(zé)分工細(xì)化，才能全面保障預(yù)算管理落地執(zhí)行。

（二）科學(xué)全面編制預(yù)算

首先，每年的十月底，預(yù)算小組應(yīng)對(duì)預(yù)算管理參與者進(jìn)行預(yù)算編制相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)，提高參與者對(duì)預(yù)算管理的重視，了解預(yù)算管理的操作流程，為后續(xù)預(yù)算管理順利實(shí)施先做鋪墊。其次，十一月中旬前，預(yù)算小組對(duì)市場競爭能力與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測進(jìn)行合理評(píng)估，根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)明確下一年度的打法與預(yù)期結(jié)果。同時(shí)，酒店管理層也會(huì)根據(jù)自己掌握的市場預(yù)測未來一年經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算小組開會(huì)商議后確定可執(zhí)行年度利潤預(yù)算目標(biāo)值。最后，各部門根據(jù)下達(dá)的考核指標(biāo)值開始由下而上編制預(yù)算內(nèi)容。先從銷售部開始做銷售預(yù)算表，主要指標(biāo)房間出租率、平均房價(jià)、餐廳人均消費(fèi)、上座率及康體營收項(xiàng)目分解。有了銷售預(yù)算數(shù)據(jù)，才能正確推算出各運(yùn)營部門的成本費(fèi)用預(yù)測數(shù)據(jù)、人力資源的人工成本及培訓(xùn)成本、工程部的維修保養(yǎng)成本、財(cái)務(wù)成本、營銷推廣成本等。匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，整理總營收、單房能耗成本、物耗成本、人工成本等細(xì)項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)。全面預(yù)算編制是從上到下定總目標(biāo)，卻需要從下往上匯總數(shù)據(jù)。要力爭做到數(shù)據(jù)間邏輯關(guān)系合理，事出有依據(jù)，最終完成編制工作。

（三）建立完善的預(yù)算執(zhí)行和考核機(jī)制

首先，全面預(yù)算管理是對(duì)員工流程管理考核結(jié)果。其內(nèi)部須建立相對(duì)健全可衡量的操作流程，對(duì)前臺(tái)辦理入住結(jié)賬、客房打掃標(biāo)準(zhǔn)管理、餐廳廚房服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷、工程維修、人力招聘培養(yǎng)等各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步梳理，明確各崗位的責(zé)任分工，把預(yù)算管理考核績效點(diǎn)與日常工作結(jié)果相結(jié)合。其次，作為酒店管理者要時(shí)刻關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，加強(qiáng)預(yù)警數(shù)據(jù)的判斷與處理，定期組織經(jīng)營分析會(huì)議。通過月度經(jīng)營分析會(huì)，使得預(yù)算管理參與者都可以在同一時(shí)間界面了解整個(gè)酒店預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與自我個(gè)體的考核結(jié)果。通過深入淺出分析原因，可以問題根源，制定調(diào)整優(yōu)化方案，使得全面預(yù)算管理這一工具真正發(fā)揮其引導(dǎo)和調(diào)整運(yùn)營的作用。最后，通過事先根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛勾的績效考核制度，及時(shí)將兌現(xiàn)各部門各執(zhí)行者的結(jié)果變現(xiàn)，尤其是有突出貢獻(xiàn)部門及個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者與全員的積極性與創(chuàng)造性。

（四）推動(dòng)酒店企業(yè)全面預(yù)算的信息化建設(shè)

首先，酒店根據(jù)現(xiàn)有資源確定信息化建設(shè)的目標(biāo)，包括但不限于預(yù)算管理、費(fèi)用管控、數(shù)據(jù)分析能力等。其次根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，選配合適的信息化軟件系統(tǒng)。注意選擇信息化軟件系統(tǒng)，應(yīng)考慮整合酒店現(xiàn)有內(nèi)部操作系統(tǒng)，需要保持原有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集采與導(dǎo)入功能，確認(rèn)可以通過新系統(tǒng)，完成內(nèi)部數(shù)據(jù)管理功能。最后，需要培養(yǎng)會(huì)操作的酒店員工，員工能夠熟練使用系統(tǒng)，才能提高系統(tǒng)工作效率，同時(shí)也可將信息化建設(shè)滲透到日常管理中去。

五、結(jié)束語

人工智能時(shí)代，全面預(yù)算管理是酒店必不可少的管理工具。但目前，酒店在實(shí)際開展預(yù)算管理工作時(shí)卻面臨著各種困難。本文深入研究了其中的困難核問題，提出了有效的解決對(duì)策。酒店企業(yè)應(yīng)該直面問題，接受問題，才能解決問題。從管理層開始，統(tǒng)一思想，加大對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度。提高酒店管理層自身財(cái)務(wù)管理水平，積極應(yīng)對(duì)和解決全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各種問題，完善全面預(yù)算管理的組織體系、制度體系和考核體系。只有這樣才能讓預(yù)算管理達(dá)到管理目的，提高酒店?duì)I運(yùn)能力，使企業(yè)能夠健康長遠(yuǎn)地發(fā)展。

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