公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀與對(duì)策探討

馬靜菁

摘要：新醫(yī)改背景下，國家對(duì)健康衛(wèi)生事業(yè)給予了大力支持。為在激烈的競爭中保持醫(yī)院的社會(huì)公益性和經(jīng)濟(jì)效益，公立醫(yī)院應(yīng)降低運(yùn)營成本，轉(zhuǎn)變原有的粗放型管理方式，加強(qiáng)醫(yī)院管理建設(shè)水平和核心競爭力，提高員工的積極性和創(chuàng)新性，優(yōu)化資源配置，落實(shí)DRG付費(fèi)運(yùn)行，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者和員工滿意度，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文介紹了績效考核在公立醫(yī)院管理中的重要作用，以A醫(yī)院為例，簡要闡述了公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀及存在的問題，并針對(duì)這些問題提出了建設(shè)性的應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核

公立醫(yī)院的績效考核簡單來說就是對(duì)醫(yī)院的人、事、物進(jìn)行評(píng)價(jià)，并通過相應(yīng)的指標(biāo)對(duì)工作人員發(fā)放績效的過程，其在實(shí)踐中其具有一定的復(fù)雜性。公立醫(yī)院員工包括有編制的工作人員、外聘人員以及返聘的專家等，這些人員工作年限、專業(yè)學(xué)歷、職稱職務(wù)、工作狀況等各不相同。醫(yī)院的事務(wù)執(zhí)行又分為臨床科室、醫(yī)技科室、后勤科室、行政科室，臨床分內(nèi)科、外科且分別有門診、病區(qū)，醫(yī)技科室有放射、超聲、檢驗(yàn)等，還有中心供應(yīng)、麻醉手術(shù)、藥劑等輔助科室，后勤保管、設(shè)備、行政職能等部門。物品主要包括醫(yī)院的各種固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、高值低值材料、各種能耗等，其管理方式也各有特點(diǎn)。公立醫(yī)院自身特殊的經(jīng)營性、社會(huì)性和復(fù)雜性決定了其為在競爭中謀求發(fā)展，做好績效考核十分必要。

一、績效考核在醫(yī)院管理中的作用

（一）績效考核對(duì)醫(yī)院發(fā)展有指導(dǎo)作用

近年來，隨著國家對(duì)衛(wèi)生健康事業(yè)的大力支持，私立醫(yī)院數(shù)量急劇增加，影響了公立醫(yī)院的收入；同時(shí)，公立醫(yī)院還需取消藥品加成，降低檢查費(fèi)用、啟用新的醫(yī)保付費(fèi)模式等醫(yī)改措施。公立醫(yī)院作為獨(dú)立的市場經(jīng)濟(jì)體，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，兼具為人民群眾健康服務(wù)的責(zé)任，因此，為在日益激烈的競爭中發(fā)展，其必須樹立先進(jìn)的績效考核理念。國家衛(wèi)生健康委近幾年持續(xù)發(fā)布公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)，這些考核指標(biāo)對(duì)公立醫(yī)院摒棄擴(kuò)張規(guī)模，向著高質(zhì)量高服務(wù)高效率發(fā)展，逐步走向精細(xì)化管理有著指導(dǎo)性意義，可以加快推動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部改革，幫助公立醫(yī)院建立和支撐信息化績效考核體系，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，為社會(huì)提供更加安全有效、方便快捷、高質(zhì)量的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

（二）提高員工的積極性和業(yè)務(wù)能力

公立醫(yī)院績效考核直接影響員工的績效發(fā)放、崗位晉升、職稱評(píng)級(jí)等切身利益，因此需要根據(jù)科室業(yè)務(wù)情況和工作強(qiáng)度、人員配置、科室結(jié)構(gòu)等的不同，設(shè)立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，同時(shí)參考醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)風(fēng)醫(yī)德、滿意度等方面，由職能部門根據(jù)考核結(jié)果分析測評(píng)，在充分保障公平性、合理性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。公開透明化的績效考核體系能夠提高員工工作主觀能動(dòng)性和積極性，將個(gè)人利益與醫(yī)院績效相結(jié)合，努力提高自身的專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升醫(yī)療水平、護(hù)理水平、服務(wù)質(zhì)量，提高患者滿意度，在為社會(huì)做好貢獻(xiàn)的同時(shí)提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，保持和增強(qiáng)公立醫(yī)院的競爭力。

（三）有效控制成本，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率

通過績效考核制度，可以提升員工成本管理理念，規(guī)范物資申用流程，減少不合理損耗，降低運(yùn)營成本。例如在行政后勤科室辦公用品申領(lǐng)流程中限制申領(lǐng)權(quán)限和申領(lǐng)數(shù)量，規(guī)定申領(lǐng)物資需由科室主任審核，分管院長批復(fù)，固定資產(chǎn)由相關(guān)部門統(tǒng)一采購納入科室成本核算，以將科室成本控制在合理區(qū)間，提高考核標(biāo)準(zhǔn)，增加醫(yī)院有效產(chǎn)出，控制成本，促使資源合理分配。醫(yī)院通過考查績效考核各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，也可以了解醫(yī)院運(yùn)營成果，合理有效利用資金，提高醫(yī)療設(shè)備利用率，為醫(yī)院的發(fā)展提供動(dòng)力。

（四）有利于監(jiān)管

公立醫(yī)院的重中之重是為人們提供高質(zhì)量高水平的醫(yī)療服務(wù)，滿足患者多層次的要求。績效考核是對(duì)醫(yī)院運(yùn)營狀況、成本核算等工作的反饋，全面開展績效考核工作可以幫助相關(guān)部門做好對(duì)公立醫(yī)院的監(jiān)督，通過一系列績效考核指標(biāo)，使醫(yī)院的運(yùn)營狀況公開透明，督促醫(yī)院更好更優(yōu)質(zhì)的發(fā)展。

二、A公立醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

A醫(yī)院是一所三級(jí)甲等公立醫(yī)院，其于上世紀(jì)九十年代引入信息化建設(shè)，并于2004年成立專門的績效核算小組，實(shí)施成本核算，對(duì)員工實(shí)施績效考核。醫(yī)院在HIS系統(tǒng)中統(tǒng)計(jì)各科室收入，減去平均分?jǐn)偟礁骺剖业脑O(shè)備、固定資產(chǎn)、水電等攤銷，扣除洗衣、低值易耗品、辦公物品、衛(wèi)生材料等成本費(fèi)用，參考科室人員數(shù)量，按一定比例給予科室績效發(fā)放，行政后勤人員則領(lǐng)取臨床醫(yī)護(hù)人員的平均值。隨著醫(yī)療改革的深入開展，這種簡單粗放的績效發(fā)放方式已經(jīng)不符合三級(jí)公立醫(yī)院績效考核的要求。

為了推進(jìn)落實(shí)公立醫(yī)院全方位綜合改革，持續(xù)提高三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作精細(xì)化水平，遵循國家衛(wèi)生健康委辦公廳發(fā)布的《三級(jí)公立醫(yī)院績效考核操作手冊》，根據(jù)實(shí)際工作需求，A醫(yī)院制定了新的績效考核管理方案。建立了三級(jí)醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，14個(gè)二級(jí)指標(biāo)，55個(gè)三級(jí)指標(biāo)，2023年又單獨(dú)新增一個(gè)重點(diǎn)監(jiān)控高值醫(yī)用耗材收入占比指標(biāo)。新方案面向全院，將定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，通過這些指標(biāo)評(píng)價(jià)，能幫助管理者了解醫(yī)院的運(yùn)營狀況、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等，創(chuàng)建目標(biāo)明確、責(zé)任到位、運(yùn)營高效的運(yùn)行機(jī)制和評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)醫(yī)院穩(wěn)健發(fā)展。

三、目前A公立醫(yī)院績效考核存在的不足

（一）綜合績效管理意識(shí)薄弱，考核辦法不符合要求

目前，A醫(yī)院對(duì)管理層及員工的績效考核宣傳培訓(xùn)不到位，管理層看重經(jīng)濟(jì)收入指標(biāo)高的科室，過于追求經(jīng)濟(jì)效益，偏離了公立醫(yī)院公益性方向，對(duì)成本核算考慮不足，忽略醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。績效考核內(nèi)容不公開透明，員工不了解全部內(nèi)容，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率要求不足?？己诉^于程式化，績效考核部門沒有對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行具體深入的了解，考核辦法、考核內(nèi)容陳舊老套，不貼合科室學(xué)科特點(diǎn)，使考核結(jié)果失去了真實(shí)性，無法給管理層提供可行性建議。

（二）績效考核指標(biāo)覆蓋不全，各部門缺乏具有針對(duì)性的績效考核體系

A醫(yī)院績效考核體系不健全，原有體系只考核工作量指標(biāo)，忽略了服務(wù)質(zhì)量、滿意度等。由于各科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，統(tǒng)一指標(biāo)考核存在不合理之處。臨床科室能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，工作量指標(biāo)可以是考核內(nèi)容的一部分，護(hù)理崗位提供服務(wù)，而服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平是無法用數(shù)量指標(biāo)衡量的，后勤行政部門的工作內(nèi)容更是不可以用工作量考核評(píng)價(jià)，采用臨床醫(yī)護(hù)醫(yī)技的平均值，失去了對(duì)行政后勤人員考核的意義。醫(yī)院缺乏針對(duì)性的考核體系，無法激勵(lì)員工。

（三）績效考核的信息化水平不高，影響DRG付費(fèi)模式運(yùn)行

近年來，國家開始推行DRG付費(fèi)模式，醫(yī)保支付方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑占膊≡\斷相關(guān)組預(yù)付費(fèi)，實(shí)行“一口價(jià)”的收費(fèi)政策，將病例細(xì)分到不同組，每組都有統(tǒng)一的收費(fèi)價(jià)格，以避免醫(yī)院多拿藥、多開檢查單。醫(yī)保支付方式的改變，沖擊著醫(yī)院績效考核體系。

目前，A醫(yī)院績效信息化進(jìn)展緩慢，信息孤島現(xiàn)象突出，績效考核小組不能直接獲取考核數(shù)據(jù)，各子系統(tǒng)之間互不兼容，科室間缺乏溝通，信息滯后，數(shù)據(jù)提取端口不一致，出現(xiàn)一個(gè)數(shù)據(jù)多個(gè)部門核算且數(shù)據(jù)不同的問題。傳統(tǒng)績效考核指標(biāo)往往只考慮科室就診人次、出院人次、手術(shù)量等數(shù)量型指標(biāo)，對(duì)于診療的難易程度、科室間會(huì)診、資源消耗等無法直接衡量的醫(yī)療服務(wù)缺乏考核，多學(xué)科合作的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)能重復(fù)計(jì)算，服務(wù)效率和質(zhì)量達(dá)不到要求，考核過程復(fù)雜繁瑣，具體分配標(biāo)準(zhǔn)模糊。績效核算人員沒有進(jìn)行專業(yè)性的系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，無法對(duì)績效考核數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的分析、探討，對(duì)科室做出獎(jiǎng)懲后，沒有對(duì)后續(xù)問題跟進(jìn)整改，科室無法根據(jù)DRG付費(fèi)做出調(diào)整，績效考核得不到反饋，不利于醫(yī)改的順利進(jìn)行，影響醫(yī)院的發(fā)展。

四、A公立醫(yī)院加強(qiáng)績效考核的對(duì)策

（一）強(qiáng)化績效考核理念的培訓(xùn)，堅(jiān)守公益性道路

A醫(yī)院應(yīng)召開員工代表大會(huì)，聘請(qǐng)專業(yè)人士宣講公立醫(yī)院績效改革的意義，通過網(wǎng)絡(luò)、ppt案例分析學(xué)習(xí)同行業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃醫(yī)院績效管理目標(biāo)，明確全體員工的責(zé)任和分工。分解落實(shí)指標(biāo)，要求各科室積極開展內(nèi)部研究討論，全體員工共同參與，把政策要求變?yōu)獒t(yī)務(wù)人員的自覺行為，增加員工的歸屬感，提高核心人力資源工作效率，調(diào)動(dòng)員工積極性。醫(yī)院管理層也可通過監(jiān)測醫(yī)院醫(yī)療盈余率、門診收入占醫(yī)療收入比例、住院次均費(fèi)用增幅等指標(biāo)的方式了解醫(yī)院運(yùn)營情況，落實(shí)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革任務(wù)，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，減輕患者看病就醫(yī)負(fù)擔(dān)、維護(hù)人民健康權(quán)益，引導(dǎo)醫(yī)院堅(jiān)持公益性。

（二）靈活運(yùn)用考核指標(biāo)，建立完善績效考核體系

A醫(yī)院應(yīng)組織員工學(xué)習(xí)國家關(guān)于績效考核指標(biāo)的文件，完善現(xiàn)有的績效考核體系，分服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、群眾滿意度四個(gè)方面量化考核，在門診及住院患者中做滿意度調(diào)查，對(duì)患者提出的問題進(jìn)行匯總分析，納入科室當(dāng)月績效考核。對(duì)臨床這類直接創(chuàng)收的科室，不將收入與績效直接掛鉤，避免科室為增加經(jīng)濟(jì)效益忽視業(yè)務(wù)能力的提高。堅(jiān)持向臨床一線科室傾斜的原則，給予臨床一線科室一定的績效靈活分配權(quán)限，提供參考分配方案，激勵(lì)員工工作熱情。

護(hù)理崗位績效考核可以參考門急診工作量、實(shí)占床日、出院者占用床日、出院人數(shù)、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、護(hù)士人數(shù)等數(shù)據(jù)，如護(hù)理不良事件發(fā)生例數(shù)增加、壓瘡發(fā)生率提高的話，則每發(fā)生一例就扣除一定金額績效；每季度對(duì)患者滿意度高的護(hù)理組給予獎(jiǎng)勵(lì)。

針對(duì)輔助類科室的學(xué)科特點(diǎn)，根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及工作復(fù)雜程度的不同，將量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)相結(jié)合，選擇關(guān)鍵的KPI工作量指標(biāo)，進(jìn)行合理賦分，結(jié)合考核決定績效分配額度。如供應(yīng)室一般可選擇供應(yīng)的消毒包數(shù)量，收費(fèi)處一般選擇掛號(hào)人次、收費(fèi)人次、退費(fèi)人次、收費(fèi)金額，檢驗(yàn)科一般選擇檢驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量、檢驗(yàn)頻次、檢驗(yàn)收費(fèi)金額等量化指標(biāo)。同時(shí)職能部門定期聯(lián)合科室主任、護(hù)士長對(duì)輔助類科室進(jìn)行工作紀(jì)律、環(huán)境管理、操作技術(shù)合格率、院內(nèi)感染等方面的評(píng)價(jià)考核。

后勤部門無定量指標(biāo)，則可以根據(jù)工作內(nèi)容、難易程度、工作效率等進(jìn)行考核，組織部分臨床醫(yī)護(hù)醫(yī)技人員及職能科室對(duì)行政職能部門進(jìn)行崗位價(jià)值調(diào)研評(píng)估，依據(jù)不同的崗位設(shè)立具體的考核指標(biāo)，分公共內(nèi)容考核和科內(nèi)單項(xiàng)考核，將崗位系數(shù)和崗位價(jià)值相對(duì)應(yīng)，按崗配置員工，節(jié)約人力成本，加強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)。

（三）加大績效考核信息化的建設(shè)投入，配合DRG付費(fèi)模式改善醫(yī)院運(yùn)營

隨著智慧醫(yī)院的建設(shè)與普及，信息化為醫(yī)院的經(jīng)營管理提供了有力的技術(shù)支持，打破了信息壁壘。A醫(yī)院應(yīng)引入完善的績效考核信息平臺(tái)，使各業(yè)務(wù)科室、行政管理、人力資源、后勤保障等系統(tǒng)結(jié)合兼容，以建立高效的溝通平臺(tái)，增加數(shù)據(jù)分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)管等績效考核模塊，對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)有效正確的進(jìn)行分類、傳輸、處理，提升醫(yī)院管理水平，提高考核效率，使醫(yī)院績效考核更加公平合理。

DRG付費(fèi)是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，不僅涉及醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和醫(yī)?；鸸芾矸绞降闹卮笞兓?，也涉及醫(yī)院運(yùn)行管理機(jī)制的根本改變?；贒RG的醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要從醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)能，醫(yī)療服務(wù)效率和醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量三個(gè)方面體現(xiàn)。

A醫(yī)院應(yīng)結(jié)合醫(yī)保部門的通知，制定符合本院業(yè)務(wù)特點(diǎn)的DRG付費(fèi)工作實(shí)施方案，成立由院領(lǐng)導(dǎo)帶頭的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)7個(gè)工作小組，制定和細(xì)化各階段具體計(jì)劃、分工。選取符合本院發(fā)展的關(guān)鍵性DRG評(píng)價(jià)指標(biāo)，并與科室診療的難易程度（CMI）相匹配，提高對(duì)科室醫(yī)療組的疑難程度和資源消耗評(píng)價(jià)，精細(xì)化成本管理，在兼顧社會(huì)效益的同時(shí)，體現(xiàn)醫(yī)院的公益性。如完善臨床路徑，提高CMI權(quán)重，縮短住院時(shí)間，降低消耗指數(shù)，嚴(yán)格把控醫(yī)療安全，納入三四級(jí)手術(shù)分級(jí)、低風(fēng)險(xiǎn)死亡率等考核指標(biāo)。藥品費(fèi)用管控組和耗材費(fèi)用管控組應(yīng)做好配合工作，在滿足臨床需求的前提下，選擇低成本藥品和耗材，降低成本。

醫(yī)院對(duì)績效考核信息化的投入，為完成各項(xiàng)績效考評(píng)工作流程以及大數(shù)據(jù)采集工作奠定了基礎(chǔ)。信息組應(yīng)確保上述數(shù)據(jù)按規(guī)定時(shí)間、規(guī)定格式上傳，完成醫(yī)院系統(tǒng)與醫(yī)保系統(tǒng)的對(duì)接、運(yùn)行和維護(hù)，并保證上傳數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。使績效考核組可以運(yùn)用專業(yè)的績效考核管理系統(tǒng)，生成業(yè)務(wù)報(bào)表，實(shí)時(shí)反饋DRG付費(fèi)工作狀況，借助該系統(tǒng)將HIS、LIS、PACS等結(jié)合，通過指標(biāo)同比、環(huán)比、縱向橫向分析、評(píng)價(jià)結(jié)果，在保證質(zhì)量、控制成本、規(guī)范診療的前提下，對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全面的績效考核，按照“合理結(jié)余留用，合理超支分擔(dān)”的原則，對(duì)臨床進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)病案首頁填寫質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的科室或小組予以比例扣款。

配合DRG付費(fèi)模式的運(yùn)行，將DRG指標(biāo)用于醫(yī)院績效考核與分配體系，可以使醫(yī)院的運(yùn)營和醫(yī)保緊密結(jié)合，提高醫(yī)療服務(wù)水平，調(diào)整醫(yī)療行為?？冃Э己耸且环N手段，不是最終目的。通過績效考核平臺(tái)的評(píng)價(jià)分析，要為醫(yī)院管理層提供目前的運(yùn)營狀況反饋，及時(shí)查找問題的原因，督促科室整改，使其能合理運(yùn)用PDCA循環(huán)，重點(diǎn)查看多次出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。DRG初始運(yùn)行時(shí)，為引起相關(guān)業(yè)務(wù)科室重視及積極主動(dòng)配合，可以對(duì)DRG病例組合指數(shù)、手術(shù)分級(jí)等相關(guān)指標(biāo)設(shè)置較高權(quán)重，并使其根據(jù)績效考核目標(biāo)持續(xù)動(dòng)態(tài)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益雙贏。

五、結(jié)束語

公立醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展離不開高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，高素質(zhì)的核心人力資源，業(yè)務(wù)學(xué)科的科研創(chuàng)新和員工的工作積極性與責(zé)任感。現(xiàn)階段醫(yī)療改革進(jìn)程中，績效考核是檢驗(yàn)醫(yī)改落地成效的重要標(biāo)尺。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況，完善績效考核體制，落實(shí)績效考核實(shí)施，提高績效管理水平，使公立醫(yī)院在激烈的競爭下可持續(xù)發(fā)展。

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