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    以組織結(jié)構(gòu)變革推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)高質(zhì)量發(fā)展

    2023-05-21 07:47:42羅曉航聶蘭
    中小學(xué)管理 2023年4期
    關(guān)鍵詞:集團(tuán)化辦學(xué)文化認(rèn)同

    羅曉航 聶蘭

    摘要面對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)中執(zhí)行效率受阻、信息溝通不暢、優(yōu)勢(shì)資源浪費(fèi)等實(shí)踐難題,四川省成都市鹽道街小學(xué)教育集團(tuán)從“優(yōu)化基于單一法人的集團(tuán)化辦學(xué)組織結(jié)構(gòu)”“完善組織的內(nèi)外部治理”兩個(gè)維度,探索中小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)的組織變革路徑。集團(tuán)通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)模型,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略層的統(tǒng)一決策、校區(qū)間管理層的橫向協(xié)作、校區(qū)內(nèi)執(zhí)行層的垂直管理;通過用好政府支持機(jī)制、確保家長和教師多元主體參與、融合社會(huì)資源,不斷完善組織治理的內(nèi)外部生態(tài),助推集團(tuán)化辦學(xué)的整體發(fā)展。

    關(guān)鍵詞 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革;集團(tuán)化辦學(xué);垂直管理;文化認(rèn)同;現(xiàn)代化治理

    中圖分類號(hào)G63

    文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

    文章編號(hào)1002-2384(2023)04-0028-04

    注釋:① 本文系四川省高校人文社會(huì)科學(xué)重點(diǎn)研究基地科研項(xiàng)目2019年度立項(xiàng)課題“名校集團(tuán)成員學(xué)校內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力機(jī)制研究”(課題編號(hào):TCCXJY-2019-A03)的研究成果。本文第一作者羅曉航系四川省成都市鹽道街小學(xué)教育集團(tuán)原總校長。

    作為促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的有效途徑,集團(tuán)化辦學(xué)經(jīng)過二十多年的發(fā)展,在制度變革、教育教學(xué)質(zhì)量提升、引領(lǐng)輻射的實(shí)效性等方面不斷改進(jìn)優(yōu)化。在此過程中,作為一種整體性思考,如何通過組織變革推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)高質(zhì)量發(fā)展,也成為近年來中小學(xué)治理現(xiàn)代化研究的熱點(diǎn)。本文聚焦集團(tuán)化辦學(xué)中面臨的普遍性問題,通過總結(jié)四川省成都市鹽道街小學(xué)的集團(tuán)化辦學(xué)經(jīng)驗(yàn),從“優(yōu)化基于單一法人的集團(tuán)化辦學(xué)組織結(jié)構(gòu)”和“完善組織的內(nèi)外部治理”兩個(gè)維度,探索中小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)的組織變革路徑。

    一、集團(tuán)化發(fā)展給學(xué)校組織結(jié)構(gòu)帶來新挑戰(zhàn)

    集團(tuán)化辦學(xué)中的組織變革是指對(duì)組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能展開有目的、有計(jì)劃、協(xié)同化的優(yōu)化,使組織在運(yùn)行過程中呈現(xiàn)有序狀態(tài)。近年來,中小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)在廣泛實(shí)踐的背景下呈現(xiàn)一些共性挑戰(zhàn),亟須通過組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行應(yīng)對(duì)。

    1. 執(zhí)行效率受阻

    制度的約束是組織發(fā)展的重要基礎(chǔ)要素之一。在實(shí)際辦學(xué)中,部分集團(tuán)化學(xué)校在辦學(xué)之初雖有上級(jí)部門指導(dǎo)和支持,但由于集團(tuán)內(nèi)部缺乏規(guī)范的制度支撐而出現(xiàn)了組織內(nèi)部協(xié)調(diào)和配合不力、工作執(zhí)行效率受到阻礙的情況。執(zhí)行效率受阻集中表現(xiàn)在責(zé)任劃分不清楚、監(jiān)督機(jī)制不完備、反饋機(jī)制不健全三個(gè)方面。例如:由于職責(zé)劃分不清,一些學(xué)校在接收到上級(jí)單位發(fā)文后沒有對(duì)應(yīng)部門及時(shí)負(fù)責(zé),導(dǎo)致出現(xiàn)安排拖延、影響工作進(jìn)度的情況;部分管理者由于在工作流程上執(zhí)行不規(guī)范,導(dǎo)致工作內(nèi)容在某個(gè)環(huán)節(jié)處理過于拖延等問題。

    2. 信息溝通不暢

    組織間的互動(dòng)互聯(lián)是保證其系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行的必要條件。就學(xué)校辦學(xué)來說,部門與部門之間若相互獨(dú)立,過分追求專業(yè)化或分工原則,則可能導(dǎo)致部門信息交流和知識(shí)共享的缺乏,從而形成信息孤島,阻礙學(xué)校的有序發(fā)展。在單一學(xué)校的組織內(nèi)部尚且如此,對(duì)于集團(tuán)化辦學(xué)而言,各成員校之間由于信息不透明而面臨更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。例如:在完成重大工作時(shí),不同校區(qū)及其部門在分工配合的默契和協(xié)作上不夠,導(dǎo)致難以充分發(fā)揮集團(tuán)化辦學(xué)的合力,阻礙集團(tuán)的高質(zhì)量辦學(xué)。同時(shí),各校區(qū)之間距離較遠(yuǎn)的情況,也在無形中加大了信息交流、互相溝通的難度。

    3. 優(yōu)勢(shì)資源浪費(fèi)

    集團(tuán)化辦學(xué)的使命是聚合優(yōu)質(zhì)的名校教育資源,輻射、引領(lǐng)新建?;騾^(qū)域內(nèi)其他學(xué)校的發(fā)展,從而達(dá)到均衡優(yōu)質(zhì)教育資源的目的。當(dāng)前,在對(duì)這些資源的利用中也出現(xiàn)了利用不充分甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象。一是成員校未能基于自身辦學(xué)歷史、教師素養(yǎng)、管理成熟度等現(xiàn)實(shí)條件進(jìn)行深入分析,因而難以有效吸收龍頭學(xué)校輸出的良好資源,無法形成對(duì)自身辦學(xué)的有力支撐;二是集團(tuán)學(xué)校未能充分發(fā)揮教育資源的聚合效用,沒有共同延展學(xué)校的資源庫,因而也就無法充分調(diào)動(dòng)社會(huì)各界資源來支持學(xué)校發(fā)展。

    二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),探索集團(tuán)化辦學(xué)治理新樣態(tài)

    作為區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校,鹽道街小學(xué)自2004年起即以教育鏈方式進(jìn)行教育優(yōu)勢(shì)輻射,領(lǐng)辦歸屬不同法人的五所分校。2017年鹽道街小學(xué)教育集團(tuán)(以下簡稱“鹽小集團(tuán)”)正式成立,以鹽道校區(qū)為龍頭校,先后帶領(lǐng)成立了歸屬同一法人的528校區(qū)、通桂校區(qū)、匯泉校區(qū),在辦學(xué)方式上形成統(tǒng)一的學(xué)校標(biāo)識(shí)系統(tǒng)、辦學(xué)核心理念、學(xué)校管理要求、辦學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及學(xué)校師資調(diào)配。我們認(rèn)為,集團(tuán)化辦學(xué)絕不是學(xué)校與學(xué)校之間簡單的并行或者分工,而是基于不同的組織間關(guān)系進(jìn)行運(yùn)作的完整系統(tǒng)。因此,集團(tuán)學(xué)校需要厘清自身組織結(jié)構(gòu),找準(zhǔn)集團(tuán)化辦學(xué)的變革方向。

    1. 優(yōu)化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理的科學(xué)性

    “名校集團(tuán)化治理的實(shí)質(zhì)是學(xué)校組織間關(guān)系的維護(hù)與協(xié)調(diào),旨在實(shí)現(xiàn)校際關(guān)系團(tuán)結(jié)、聯(lián)動(dòng)與創(chuàng)生?!盵1]為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)治理的有效性和科學(xué)性,鹽小集團(tuán)基于同一法人的四個(gè)校區(qū)不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)模型,即通過集團(tuán)層面的戰(zhàn)略層,落實(shí)學(xué)校統(tǒng)一管理的辦學(xué)方式;通過校區(qū)間的管理層,以橫向協(xié)作的方式實(shí)現(xiàn)資源的聯(lián)動(dòng)和互補(bǔ);通過校區(qū)內(nèi)的執(zhí)行層,實(shí)現(xiàn)垂直管理和全員參與,注重學(xué)校具體事務(wù)的執(zhí)行與反饋。

    (1)戰(zhàn)略層注重統(tǒng)一決策

    集團(tuán)戰(zhàn)略層的使命是把握好集團(tuán)化辦學(xué)的整體發(fā)展方向。鹽小集團(tuán)在戰(zhàn)略層設(shè)立了“管理評(píng)估”“共同體發(fā)展”“特色發(fā)展”“宣傳”四大中心。

    集團(tuán)以黨委會(huì)和集團(tuán)辦公會(huì)為樞紐,對(duì)這四個(gè)中心的工作進(jìn)行決策和推進(jìn)。管理評(píng)估中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃制定、重要工作的監(jiān)督與考評(píng),及時(shí)反饋和修正辦學(xué)發(fā)展中的問題,保障集團(tuán)組織間的有序運(yùn)行;共同體發(fā)展中心立足各校區(qū)教師共同體的發(fā)展,進(jìn)行一體化管理;特色發(fā)展中心基于學(xué)校的優(yōu)勢(shì)資源和校區(qū)的具體情況,著力推進(jìn)彰顯學(xué)校辦學(xué)特色的相關(guān)工作,起到更好地匹配資源的作用;宣傳中心則是對(duì)學(xué)校文化建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理,促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)的文化認(rèn)同和價(jià)值內(nèi)化。

    (2)管理層注重橫向協(xié)作

    集團(tuán)管理層的使命是把控好學(xué)校的日常教育教學(xué)和管理工作,各校區(qū)管理層分別設(shè)立課程與教學(xué)部、學(xué)生發(fā)展指導(dǎo)部、校務(wù)管理部。在各校區(qū)校級(jí)家委會(huì)和教職工大會(huì)的監(jiān)督下,課程與教學(xué)部將學(xué)校的課程研發(fā)、科研管理、教學(xué)管理連接成一條動(dòng)線,在各校區(qū)課程頂層設(shè)計(jì)指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)教學(xué)研究和日常教學(xué)的雙向互動(dòng),保障各校區(qū)教學(xué)工作的高質(zhì)量開展;學(xué)生發(fā)展部立足學(xué)生德育開展工作;校務(wù)管理部則對(duì)后勤、總務(wù)等工作進(jìn)行統(tǒng)一管理。

    為了提升各部門工作的科學(xué)性,利用好各校區(qū)之間相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的優(yōu)勢(shì),集團(tuán)管理層強(qiáng)調(diào)突出橫向協(xié)作的效用。一是基于人員調(diào)配,增強(qiáng)組織間的橫向互動(dòng)。集團(tuán)通過調(diào)配行政管理人員的方式,在各校區(qū)每個(gè)部門設(shè)一位主要分管行政人員,并通過輪崗交流機(jī)制,促進(jìn)各校區(qū)分管同一部門的行政人員彼此之間的聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)運(yùn)作。二是基于信息共享,實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的高效性。通過不同校區(qū)同一部門之間的定期交流機(jī)制,集團(tuán)完成統(tǒng)籌規(guī)劃,明確各校區(qū)的信息共享目標(biāo)和重點(diǎn),然后各校區(qū)結(jié)合自身情況開展分時(shí)推進(jìn)、分步落實(shí)。

    (3)執(zhí)行層注重垂直管理

    各校區(qū)在執(zhí)行層面通過年級(jí)組進(jìn)行垂直化管理。每個(gè)校區(qū)的年級(jí)組負(fù)責(zé)執(zhí)行學(xué)校課程與教學(xué)、學(xué)生發(fā)展指導(dǎo)、校務(wù)管理等工作。學(xué)校行政團(tuán)隊(duì)包括校長均被分配到各個(gè)年級(jí)組,由年級(jí)分管行政人員統(tǒng)一管理和反饋工作,年級(jí)組長作為中層管理人員組織執(zhí)行與年級(jí)組相關(guān)的具體工作。

    2. 厘清組織發(fā)展目標(biāo),構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型的關(guān)系形態(tài)

    集團(tuán)化辦學(xué)在完成形式上的統(tǒng)一后,需要迅速進(jìn)入從組織認(rèn)同到制度認(rèn)同再到文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化的過程。教育集團(tuán)只有厘清不同階段的發(fā)展目標(biāo),才能更準(zhǔn)確地開展集團(tuán)組織間的現(xiàn)代化治理。

    (1)初建期:發(fā)揮機(jī)制的整合效用,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)式的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)

    其一,發(fā)揮機(jī)制建設(shè)的規(guī)范作用,實(shí)現(xiàn)組織間的管理互動(dòng)。教育集團(tuán)進(jìn)行形式化的建立后,要在組織間迅速建立起制度化的關(guān)系,包括在集團(tuán)結(jié)構(gòu)框架的基礎(chǔ)上及時(shí)形成學(xué)校中期發(fā)展規(guī)劃,在發(fā)展方向上達(dá)成一致;規(guī)范學(xué)校議事決策制度,增強(qiáng)通盤協(xié)調(diào)力;完善溝通制度,規(guī)范各組織之間的權(quán)責(zé)和關(guān)系。鹽小集團(tuán)在2017年建立一校三區(qū)的集團(tuán)化辦學(xué)格局之初,即著手制定了集團(tuán)中期發(fā)展規(guī)劃以及各項(xiàng)決策、溝通、督導(dǎo)制度。《成都市鹽道街小學(xué)教育集團(tuán)三年發(fā)展規(guī)劃》明確了集團(tuán)和各校區(qū)每三年的發(fā)展目標(biāo),并結(jié)合具體情況及時(shí)調(diào)整和更新集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃?!冻啥际宣}道街小學(xué)議事決策制度》規(guī)定了集團(tuán)內(nèi)各組織的權(quán)利和義務(wù),規(guī)范了議事決策的要求和流程,通過開展兩周一次的集團(tuán)辦公會(huì)、一月一次的黨委會(huì),提出議題,開展商議,執(zhí)行決策,反饋工作?!冻啥际宣}道街小學(xué)議事溝通制度》注重橫向交叉、上下貫通的動(dòng)態(tài)溝通,通過辦公會(huì)由執(zhí)行校長、各中心負(fù)責(zé)人匯報(bào)近期工作重點(diǎn),選擇重要內(nèi)容展開探討,詳細(xì)分享近期所在校區(qū)遇到的棘手問題及處理經(jīng)驗(yàn),在集團(tuán)范圍內(nèi)形成有效學(xué)習(xí)機(jī)制?!冻啥际宣}道街小學(xué)教育集團(tuán)督導(dǎo)制度》強(qiáng)調(diào)審議每月工作計(jì)劃,并就工作推進(jìn)情況進(jìn)行反饋,以每學(xué)期為重要節(jié)點(diǎn)開展通盤總結(jié),形成改進(jìn)報(bào)告,為集團(tuán)組織間的集體會(huì)商、工作持續(xù)改進(jìn)奠定了制度基礎(chǔ)。

    其二,通過人力資源的有效流動(dòng),保障組織的可持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)管理的維度看,“知識(shí)共享是企業(yè)組織產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)新的重要手段和催化劑,企業(yè)員工通過不斷的溝通和相互交往,往往能產(chǎn)生新思想的火花,創(chuàng)造出更多、更有價(jià)值的新知識(shí)”。[2]因此,以人的流動(dòng)帶動(dòng)知識(shí)的流動(dòng),能更為有效地發(fā)揮組織間的活力。優(yōu)質(zhì)行政干部和骨干教師在組織的高效運(yùn)作中具有不可忽視的價(jià)值。因此,教育集團(tuán)在人力資源流動(dòng)上要把控優(yōu)秀人才的流動(dòng)比例,同時(shí)著力儲(chǔ)備青年干部。在實(shí)踐中,鹽小集團(tuán)一方面從龍頭學(xué)校直接輸出管理干部到各校區(qū),保持5%~10%的流動(dòng)比例;另一方面以鹽道校區(qū)為“基地”,在集團(tuán)內(nèi)選拔教師,以長時(shí)跟崗、共同參與、每周匯報(bào)等形式,培養(yǎng)骨干教師、學(xué)科帶頭人、行政干部。如此一來既保證了優(yōu)質(zhì)人力資源在集團(tuán)內(nèi)的擴(kuò)散,又形成了可持續(xù)發(fā)展的格局。

    在此階段,學(xué)?;诮M織結(jié)構(gòu)和制度所形成的管理網(wǎng)絡(luò),通過發(fā)揮龍頭學(xué)校的號(hào)召力和引領(lǐng)力,以其成熟的品牌、制度、課程、人才、管理等資源,使新加入?;蛐陆ㄐ_M(jìn)入快速成長期。

    (2)成熟期:發(fā)揮文化的凝聚效用,強(qiáng)調(diào)互動(dòng)式的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)

    各校區(qū)在學(xué)習(xí)龍頭校辦學(xué)優(yōu)勢(shì)的過程中,逐漸形成自身的辦學(xué)特色和優(yōu)勢(shì),集團(tuán)化辦學(xué)開始進(jìn)入成熟期。有學(xué)者認(rèn)為,“名校教育集團(tuán)的組建及其統(tǒng)一的硬性制度規(guī)約,只能破解組織之間的有形邊界,而不能真正消除學(xué)校組織之間無形的社會(huì)邊界與心理邊界壁壘”。[3]此時(shí),校區(qū)之間就需要開始發(fā)揮文化認(rèn)同的價(jià)值,從原來的領(lǐng)導(dǎo)式關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛?dòng)式網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。教育集團(tuán)以項(xiàng)目為載體,通過人的參與,形成共建、共享、共生的互動(dòng)式網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。

    鹽小集團(tuán)依托“百年鹽小:融合育人模式研究”課題,以課程與教學(xué)部為中樞,建立由四個(gè)校區(qū)的部分行政人員、學(xué)科骨干教師、新進(jìn)教師構(gòu)成的三十余人的團(tuán)隊(duì),在課題交流過程中深入研究學(xué)校辦學(xué)歷史、共同研討科研難點(diǎn)、同步整合各校區(qū)課程資源,由此形成獨(dú)特的學(xué)習(xí)共同體。這部分教師又通過課題內(nèi)容的研究過程聯(lián)動(dòng)其他學(xué)科教師,將其經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、科研成果、文化認(rèn)同感傳遞到集團(tuán)內(nèi)。除此之外,鹽小集團(tuán)依托不同中心、不同部門,基于集團(tuán)教學(xué)節(jié)、“品鹽悟道”、學(xué)術(shù)沙龍等主題活動(dòng),以固定項(xiàng)目的模式卷入集團(tuán)內(nèi)全體教師參與,在活動(dòng)的設(shè)計(jì)、分工、協(xié)同和呈現(xiàn)過程中極大地提升了教師對(duì)學(xué)校文化的認(rèn)同感,也使得集團(tuán)內(nèi)的信息和資源充分共享。

    三、完善組織治理生態(tài),為集團(tuán)化辦學(xué)注入持續(xù)動(dòng)力

    集團(tuán)化辦學(xué)的使命是促進(jìn)區(qū)域教育資源的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。為此,集團(tuán)學(xué)校在辦學(xué)中需要盡可能地納入不同主體,完善組織治理的內(nèi)外部生態(tài),助推集團(tuán)化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展。

    1. 善用上級(jí)部門支持機(jī)制,提升學(xué)校影響

    在集團(tuán)化辦學(xué)高速發(fā)展的背景下,上級(jí)部門對(duì)此類學(xué)校的支持路徑也更加豐富。除了善用財(cái)物支持、制度支持、資源支持外,學(xué)校需要積極借助良好的支持機(jī)制,提升自身的影響力和公信力。例如:2022年鹽小集團(tuán)在市教育局的支持下建設(shè)四川省首批卓越校長羅曉航工作室,發(fā)揮“1+N”輻射價(jià)值。在此過程中,集團(tuán)有效撬動(dòng)更多的社會(huì)資源,圍繞中小學(xué)教育改革、現(xiàn)代化治理兩大主題開展活動(dòng),在汲取多方經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也推動(dòng)了集團(tuán)的高品質(zhì)發(fā)展。

    2. 確保多元主體共同參與,優(yōu)化內(nèi)部治理

    家長和教師是完善教育集團(tuán)內(nèi)部治理不可缺少的主體。鹽小集團(tuán)相應(yīng)成立班級(jí)家委會(huì)、年級(jí)家委會(huì)、校級(jí)家委會(huì),明確學(xué)校的重大決策在通過教職工大會(huì)表決的基礎(chǔ)上還需經(jīng)過年級(jí)或校級(jí)家委會(huì)的表決和建議方可實(shí)施,以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理的優(yōu)化,更為學(xué)校重要工作的后續(xù)推進(jìn)提供保障和支持。

    3. 融合更多社會(huì)資源,完善外部生態(tài)

    如果將集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校比作一塊海綿,那么教育集團(tuán)在形成龐大的組織架構(gòu)的同時(shí),也具備了極強(qiáng)的吸納能力。有學(xué)者認(rèn)為,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)將眼光局限在內(nèi)部,追求一應(yīng)俱全,組織的核心能力呈現(xiàn)模糊性和多元性的特點(diǎn),從而對(duì)外聯(lián)系較少,以致忽略了對(duì)外部資源的有效利用,加大了交易成本。[4]因此,為了推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)治理能力現(xiàn)代化,教育集團(tuán)勢(shì)必要融合更多的社會(huì)資源。鹽小集團(tuán)從教科院、高校專家、社會(huì)力量三個(gè)維度,以合作、咨詢、支持等角度著力建設(shè)“鹽道智庫”,助力學(xué)校開展教育教學(xué)研究。學(xué)校在辦學(xué)方向優(yōu)化、教學(xué)改革創(chuàng)新、課程改革、依法治校、教職工視野拓展等板塊,吸納了行業(yè)專家、高校教授、區(qū)域名師等專家資源,建立定期研討和學(xué)習(xí)的長效機(jī)制,在不同項(xiàng)目的實(shí)施中發(fā)揮社會(huì)主體的價(jià)值,確保學(xué)校組織治理的科學(xué)性和可持續(xù)性。

    需要著重說明的是,基于集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部組織龐大的特征,完全的扁平化組織結(jié)構(gòu)容易過分消耗中間管理層的精力,而完全條塊耦合的組織結(jié)構(gòu)又不利于人員、部門之間的充分交流與協(xié)作。無論以哪一種單一的形式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),均無法適應(yīng)學(xué)校治理現(xiàn)代化的要求,不能完全調(diào)動(dòng)和激發(fā)學(xué)?;盍?。因此,集團(tuán)化辦學(xué)的組織變革與發(fā)展,需要各學(xué)校立足實(shí)際,在靈活多樣的辦學(xué)形式中積極思考自身所面臨的現(xiàn)實(shí)問題,綜合各方資源和支持力量,優(yōu)化學(xué)校組織內(nèi)外部治理,進(jìn)而持續(xù)擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源供給,共同建設(shè)高質(zhì)量教育體系。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 段恒耀.論名校集團(tuán)化辦學(xué)中的學(xué)校組織間關(guān)系形態(tài)及其治理[J].教育理論與實(shí)踐,2018(16):21-25.

    [2] 李軍.基于知識(shí)共享的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革[J].湖南師范大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào),2007(1):79-83.

    [3] 張建,程鳳春.名校集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校治理:現(xiàn)實(shí)樣態(tài)與實(shí)踐理路[J].中國教育學(xué)刊,2016(8):16-22.

    [4] 陸玉凱,羅莎.VUCA背景下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化變革[J].管理觀察,2019(32):46-47+50.

    (編輯 崔若峰)

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