房地產(chǎn)工程管理與項目成本管理研究

摘 要：以小高層住宅項目的二期工程為例，總結房地產(chǎn)工程項目的管理要點內(nèi)容，提出了項目成本全過程管理方案，從決策、設計、招采、施工與竣工等方面入手，著重闡述了房地產(chǎn)工程項目的成本管理策略，以期提升房地產(chǎn)工程項目的管理工作展開水平，實現(xiàn)成本管控的升級。

關鍵詞：房地產(chǎn)工程；工程管理；成本管理

中圖分類號：F406.72? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：2096-6903（2023）12-0056-03

0 引言

工程管理中成本管理工作在房地產(chǎn)工程建設期間發(fā)揮著重要作用，是保證房地產(chǎn)工程建設施工質(zhì)量以及經(jīng)濟效益的關鍵舉措。實踐中，需要切實參考同類工程或是項目前期建設與管理情況，完成對房地產(chǎn)工程管理與項目成本管理方案措施的設定與調(diào)整，對房地產(chǎn)工程的全過程管控，以此取得更為理想的房地產(chǎn)工程管理與成本管控成效，實現(xiàn)項目管理工作的升級。

1 項目概述

某房地產(chǎn)項目屬于小高層住宅項目，是搭建高度在50 m以內(nèi)的普通多層住宅及公寓，總體建筑面積約為210 301 m2，可售面積約為153 519 m2。由于整個項目的建設規(guī)模較大，所以將整個項目劃分為2期進行建設，本次研究主要針對該項目的二期工程進行探究。

本項目二期工程內(nèi)含10棟單體建筑物，建筑總面積約為12萬 m2。二期工程建設與施工期間，著重參考一期工程的管理實踐情況，特別是針對成本管理工作展開過程中遇到的問題，落實工程管理與項目成本管理策略與實施要點的優(yōu)化調(diào)整，以期在項目建設中獲取更為理想的經(jīng)濟效益，達到項目規(guī)劃設計階段的凈利潤率目標。

2 房地產(chǎn)工程項目的管理要點分析

工程管理工作不僅需要落實對工程主體的管理，還涉及項目場外道路市政綜合管線、園林景觀等多方面內(nèi)容?；诖?，為獲取更為理想的工程管理成效，在項目施工建設階段，安排專業(yè)人員從項目整體出發(fā)，實施統(tǒng)籌性、全局性的管理，設置并應用全項目過程管理模式，即從項目策劃、設計、招投標、施工、竣工等環(huán)節(jié)入手，展開嚴格管控。同時，切實推行對項目質(zhì)量、成本、進度以及安全等項目的管控[1]。

在工程施工前，做好充分的準備。在項目開工前完成對項目管理工作的規(guī)劃以及配置，確保在后續(xù)的施工建設階段能夠順利、高質(zhì)量完成項目管理各項工作。工程前期準備包括工程前現(xiàn)場的準備、工程前總包監(jiān)理設備材料的招投標，包括招投標過程當中的考察等。在項目工程展開以后，重點落實本工程項目的進度和質(zhì)量的管理[2]。

成本是在工程管理當中非常重要的環(huán)節(jié)，包括設備材料采購及專業(yè)分包招標。質(zhì)量始終是貫徹工程管理當中的最核心的要素之一，在項目的管理實踐中，應設置并推行工程施工質(zhì)量檢查體系。

從管理現(xiàn)場方面來看，管理工作的展開是三位一體的。在質(zhì)量管理工作展開程度理想的條件下，工程項目的進度也基本可控，成本也保持在合理的范圍。如果現(xiàn)場情況的項目形象和質(zhì)量等均不理想，工程項目的成本管控效果也會減弱，進而發(fā)生誤工問題。

竣工驗收環(huán)節(jié)主要包含兩個方面內(nèi)容，一個是主體竣工驗收，另一個是項目綜合竣工驗收。依托全過程工程項目管理工作的展開，獲取到更為理想的項目管理成效，推動本房地產(chǎn)工程項目的建設升級。

3 房地產(chǎn)工程項目的成本管理策略

3.1 項目策劃階段的成本管理

項目策劃階段，成本管理要安排開發(fā)部與項目部進行項目現(xiàn)場勘察，調(diào)研項目建設地現(xiàn)狀及周邊情況，梳理不利因素，收集相關資料，編制調(diào)研報告。安排營銷管理部門與投資管理部門進行項目建設區(qū)域經(jīng)濟水平、潛在客戶消費能力、平均房價、土地供給現(xiàn)狀等內(nèi)容的收集，對比分析項目一期的成交情況，分析、論證調(diào)查資料。安排項目部門進行項目周邊土方市場、項目周邊地質(zhì)情況的調(diào)研，編制土石方工程勘察報告，分析項目可行性，形成投資決策。

在本項目的策劃階段，需要收集并整理出大量的測算前置資料，具體包括以下7項內(nèi)容：①設計管理部門要收集強排方案圖紙、面積指標表、復制項目原型、產(chǎn)品標準、基礎方案等資料。②投資管理部門承擔著收集現(xiàn)場不利因素、教育配套需求、擋光費用、交通預留、地下情況等資料的任務。③項目部門承擔著收集土石方情況、基坑支護方案等資料的任務。④開發(fā)部門承擔著收集市政設施情況等資料的任務。⑤營銷管理部門承擔著收集項目定位及檔次、大致產(chǎn)品標準、戶內(nèi)精裝標準、售樓處、樣板間等資料的任務。⑦合約管理部門承擔著收集房地產(chǎn)開發(fā)成本等資料的任務。

結合不同業(yè)務部門的工作事件，形成項目開發(fā)成本測算數(shù)據(jù)具體包括以下6項內(nèi)容：①土地開發(fā)費用相應數(shù)據(jù)明細表由財務部提供。②前期及后期費用相應數(shù)據(jù)明細表由合約管理部、開發(fā)部、設計管理部提供，其中建筑安裝工程費的相關數(shù)據(jù)明細表由合約管理部提供。③土石方及基礎處理工程相應數(shù)據(jù)明細表由合約管理部、項目部、設計管理部提供，其中基礎設施費的相關數(shù)據(jù)明細表由合約管理部提供。④紅線內(nèi)外市政工程相應數(shù)據(jù)明細表由費合約管理部、開發(fā)部提供。⑤公共配套設施相應數(shù)據(jù)明細表由合約管理部提供，其中開發(fā)間接費的相關數(shù)據(jù)明細表由財務部提供，銷售設施費的相關相應數(shù)據(jù)明細表由合約管理部、營銷管理部提供。⑥資本化借款費用相應數(shù)據(jù)明細表由財務部提供。

3.2 項目設計階段的成本管理

完成對目標成本的編制，需要準備的資料以及最終形成的測算成果主要有以下6項內(nèi)容：①設計管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目規(guī)劃指標、項目方案圖紙、項目產(chǎn)品標準、建筑做法、人防論證、地基基礎方案論證、地下室面積測算表等，形成的測算成果為設計費目標成本以及編制依據(jù)。②開發(fā)部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括當?shù)貓笈鷪蠼ㄊ召M標準、基礎設施費收費標準等，形成的測算成果為前后期報批報建費用、基礎設施費用目標成本及編制依據(jù)。③財務部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括分攤表、稅負統(tǒng)籌等，形成的測算成果為土地成本、開發(fā)間接費、資本化借款費用、財務費、管理費、稅費。④營銷管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目定位、樣板間、售樓處、銷售費用、推廣費、售價、銷售計劃等，形成的測算成果為銷售費目標成本、銷售收入、回款及編制依據(jù)。⑤項目部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括項目工期計劃、特殊工藝需求等。⑥合約管理部門在編制成本目標期間，需要準備的資料包括限額指標、對標資料收集等，形成的測算成果為建安工程、公共配套、環(huán)境景觀工程目標成本及編制依據(jù)。

實施限額設計所遵循的鋼筋含量限額設計指標為：六度區(qū)的標桿值為95 kg/m2，高限值為108 kg/m2；七度區(qū)的標桿值為100 kg/m2，高限值為110 kg/m2；八度區(qū)的標桿值為125 kg/m2，高限值為135 kg/m2。

所遵循的混凝土含量限額設計指標為：六度區(qū)的標桿值為0.3 m3/m2，高限值為0.35 m3/m2；七度區(qū)的標桿值為0.32 m3/m2，高限值為0.37 m3/m2；八度區(qū)的標桿值為0.35 m3/m2，高限值為0.4 m3/m2。

3.3 項目招采階段的成本管理

3.3.1 實施市場公開招標

依托公開招標方式，盡可能多地吸引潛在投標人參與本項目的競標，以此獲取更合適的中標價格。實踐中，主要利用公共網(wǎng)站完成項目招標公告的發(fā)布，拓展項目招標信息的傳播范圍，吸引更多投標單位，提升選取優(yōu)質(zhì)合作方的便捷性。

3.3.2 使用招標控制價優(yōu)化招標參考價

重點強調(diào)投標最高限價，在實際的項目招投標過程中，要求所有參與投標的單位均在最高限價的條件下展開投標[3]。評標人對投標人所提出價格的合理性進行確定，即判斷投標人所提交的價格是否與控制價水平存在嚴重偏離，以此實現(xiàn)對投標人不合理低價的辨識，減少收集大量類似項目資料的時間消耗與評標工作量。

3.4 項目實施階段的成本管理

3.4.1 規(guī)范工程變更與設計變更的發(fā)起與審批

基于變更費用估算金額的不同，設定差異性的終審與決策主體，具體如下：在變更費用估算金額不超過5萬元的條件下，設定的終審與決策主體為項目經(jīng)理。在變更費用估算金額高于5萬元且不超過50萬元的條件下，設定的終審與決策主體為城市公司總經(jīng)理。在變更費用估算金額超過50萬元的條件下，設定的終審與決策主體為大區(qū)副總經(jīng)理。

工程變更審批流程安排如下：由項目部門發(fā)起工程變更事項審批，由合約管理部門針對變更費用進行估算，并簽署意見。依照變更金額的不同，以企業(yè)規(guī)定的審批權限以及流程執(zhí)行審核，審核未通過，則終止指令；審核通過后，由對應的終審與決策主體做出最終審批與決定。

設計變更審批流程安排如下：由設計管理部門發(fā)起設計變更事項審批，由項目部門對工程施工現(xiàn)實情況進行描述，并確認是否存在拆改、窩工等問題，同時由合約管理部門針對變更費用進行估算，并簽署意見。依照變更金額的不同，以企業(yè)規(guī)定的審批權限以及流程執(zhí)行審核，審核未通過，則終止指令；審核通過后，由對應的終審與決策主體做出最終審批與決定。

3.4.2 規(guī)范工程變更與設計變更確認

3.4.2.1 工程變更完成情況的現(xiàn)場確認

工程變更驗收后，向項目部門提交現(xiàn)場簽證資料，并聯(lián)合施工方、監(jiān)理方共同核實工程變更實際情況、工程量，保存施工現(xiàn)場照片，并將相應變更資料向合約部門上報，確認變更造價。

3.4.2.2 設計變更完成情況的現(xiàn)場確認

設計變更驗收后，向項目部門提交現(xiàn)場簽證資料，并聯(lián)合施工方、監(jiān)理方共同核實設計變更實際情況、工程量，一旦發(fā)現(xiàn)不符合指令或是合同內(nèi)容的情況，及時扣減相應項目。針對隱蔽工程，必須使用圖示表達變更內(nèi)容或需要現(xiàn)場驗證的項目，要求由合約管理部門與項目部門共同進入現(xiàn)場核實，保存施工現(xiàn)場照片。

3.4.3 強化工程預付款、進度款控制

3.4.3.1 調(diào)整具體分項控制目標

切實參考項目內(nèi)外影響因素，完成可行的質(zhì)量、進度、造價控制總目標的確定。在此期間，可以選用預算、概算、估算與合同金額，作為項目的造價控制值。

3.4.3.2建立相關制度

切實參考項目特性落實項目管理機構的組建，完成職責分工的劃分，建立、完善相關過程控制的程序與管理制度，并切實參考各崗位工作人員的實際工作任務。結合程序與制度要求，設定更為規(guī)范的工作要求，以此確保管理工作的質(zhì)量達到預期。期間，需要完成造價控制相關管理制度、過程控制程序的設定，并進一步強化造價控制資料管理。

3.4.3.3控制造價偏差

在項目施工期間，持續(xù)確定、計算造價偏差，并對相關工程量、材料費、人工費、機械費等展開深入、全面的分析，確定偏差產(chǎn)生的原因，并在此基礎上落實對造價偏差彌補與預防措施的設定。

3.5 項目竣工階段的成本管理

3.5.1 落實變更實時結算

工程變更與設計變更完成后，在7個工作日內(nèi)向項目部門提交通過審核與確認的現(xiàn)場簽證資料、變更資料。項目部門對相應資料進行復核，提交至合約管理部門，在45個日歷日內(nèi)實現(xiàn)對相應變更費用的結算[4]。

3.5.2 優(yōu)化合同結算流程管理

在二期工程交付后的6個月以內(nèi)，完成對供應類合同的結算，并在交付后的9個月內(nèi)實現(xiàn)對所有合同的結算。實踐中，要全面審核結算資料，安排項目部門對竣工圖進行審核并簽字確認，安排設計管理部門對施工工方申報的竣工圖紙進行審核并簽字確認，安排合約管理部門對結算的工程量、變更簽證、結算總價等進行審核并簽字確認[5]。

在竣工階段的成本管理實踐中，還要嚴格展開對結算工程量的審核，并完成對結算單價的合理確定。在此期間，需要加強預結算管理，定期組織展開中間核算工作，保證竣工結算能夠及時辦理。及時辦理竣工結算不僅是對項目工程展開全過程成本管理的內(nèi)在要求，也是檢驗項目工程全過程成本管理效果的重要舉措。

4 結束語

針對某房地產(chǎn)項目二期工程建設與施工期間，著重參考一期工程的管理實踐情況，落實對工程管理與項目成本管理策略與實施要點的優(yōu)化調(diào)整。圍繞決策、設計、招采、施工與竣工幾方面，推行房地產(chǎn)項目成本的全過程管理，以此在項目建設中獲取到了更為理想的經(jīng)濟效益，達到項目規(guī)劃設計階段的凈利潤率目標，實現(xiàn)項目管理與成本管控現(xiàn)實成效的提升。

參考文獻

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[5] 王樂思.BIM技術在電子信息化控制工程成本管理中的應用建模[J].現(xiàn)代電子技術，2020，43（12）：138-141.

收稿日期：2023-08-23

作者簡介：張竑（1990—），女，福建福州人，本科，工程師，研究方向：工程管理造價。