世界一流企業(yè)和研究機構的科技治理與啟示

孫文超 查永進 房平亮 于 璟

（中國石油集團工程技術研究院有限公司）

2021年中央經濟工作會議決定實施科技體制改革三年行動方案，制定實施基礎研究十年規(guī)劃。國務院國資委在中央企業(yè)開展了“對標一流管理提升行動”。中國石油天然氣集團有限公司（簡稱中國石油）正在持續(xù)推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，建設基業(yè)長青的世界一流企業(yè)?？萍贾卫硎枪局卫淼闹匾M成部分, 優(yōu)化完善科技治理體系和體制機制，可以推動創(chuàng)新驅動型企業(yè)建設，提高企業(yè)核心競爭力，以實現(xiàn)高水平科技自立自強[1-6]。借鑒世界一流企業(yè)和研究機構的科技治理經驗，有助于提升科技治理能力，提高企業(yè)的科技創(chuàng)新活力與發(fā)展動力。

1 國內外企業(yè)與研究機構科技治理案例

科技治理是治理理論在科學、技術和創(chuàng)新領域的延伸，以制度體系為基礎，包含科技理念、體制機制、組織管理模式等諸多方面，旨在圍繞資源配置提高科技創(chuàng)新能力，驅動生產力發(fā)展[1-4]?？萍贾卫憩F(xiàn)代化是實現(xiàn)公司治理現(xiàn)代化的關鍵可持續(xù)力量。

1.1 斯侖貝謝公司

斯侖貝謝高度重視人才和技術在公司發(fā)展中的作用，奉行技術領先戰(zhàn)略，堅持做精做專，細分專業(yè)市場，憑借雄厚科技實力占據(jù)市場主動，依靠科技創(chuàng)新創(chuàng)造最大價值[7]。斯倫貝謝在董事會中設立新能源與創(chuàng)新委員會，負責評估新業(yè)務和技術的可行性及研發(fā)投資計劃等，并向董事會提供建議。公司構建了較成熟的三級科技治理體系[8]，形成了可以正反饋的閉環(huán)治理模式（圖1）。

圖1 斯倫貝謝公司科技創(chuàng)新治理體系

斯倫貝謝借鑒行業(yè)內外經驗，通過“研究與工程轉型”對科技創(chuàng)新體系進行重組完善[9-11]，變革了科技研發(fā)、產品制造、質量保障、產品技術支持等業(yè)務流程。斯倫貝謝擁有4級研發(fā)制造體系（REMS），即第一級基礎研究中心（Research），負責數(shù)學、物理、化學原理和基礎理論等研究，產生技術原型；第二級工程研究中心（Engineering），負責主體技術攻關方向決策，把經過評估的技術原型制成工程原型，經過現(xiàn)場試驗后改進完善；第三級制造中心（Manufacture），負責把改進定型的產品批量生產，實現(xiàn)商業(yè)化；第四級支持中心（Support），負責就近及時提供技術和產品支持，尤其是新技術和新產品支持。斯倫貝謝產品技術的迭代升級周期基本為10年，當一個產品推向市場時，換代產品便進入實驗室原型階段。原產品用10年左右賺足利潤，新一代產品則完成試驗、改進、定型，進入推廣階段。

斯倫貝謝業(yè)務板塊垂直管理與區(qū)域業(yè)務緊密結合，矩陣式組織架構可有效支撐公司研發(fā)。業(yè)務板塊在縱向上提供專業(yè)化管理，區(qū)域業(yè)務在橫向上提供產品、服務、銷售等一攬子解決方案。2020年，公司進行業(yè)務重組，成立了新的數(shù)字與一體化業(yè)務板塊，為數(shù)字化轉型和智能化發(fā)展提供組織和機制保障[12]。

斯倫貝謝建立了科技需求分析體系和分類立項撥款機制，需求分析方式包括例會、專題調研、需求系統(tǒng)（Research Input）、油公司提出的技術需求等。公司成立了不同級別的團隊，負責把握戰(zhàn)略性技術的攻關方向?；A研究中心由總部或者板塊撥款提供保障，科學家可以在大方向下自主立項；工程研究中心采取計劃性撥款與自主申請立項相結合的方式；制造中心以板塊或者專業(yè)公司的撥款為主；支持中心由地區(qū)公司和業(yè)務板塊根據(jù)需要撥款。斯倫貝謝的知識管理系統(tǒng)和不同類型的對外合作研發(fā)也有各自的立項與撥款方式。

1.2 華為公司

華為公司自成立以來，堅持聚焦信息與通信領域主航道，長期在研發(fā)上大規(guī)模投入，引進“外腦”的組織管理經驗并將其本土化，持續(xù)提升技術能力，建設創(chuàng)新價值鏈，其創(chuàng)新能力和成果受到全行業(yè)廣泛認可。華為在全球建立了數(shù)十個國家構建能力中心，并在組織上將研究與開發(fā)分開[13]（圖2）。

圖2 華為公司研發(fā)結構

圖2中，上面的小三角是華為的研究體系，負責將金錢變?yōu)橹R，研究具有探索性、不確定性，不以商業(yè)成功為導向。虛線部分主要是與大學、研究機構的外部科學家的合作?？茖W家和研究員在華為被定位為“仰望星空”，是研究科技思想的群體，對新技術、新思想進行多路徑的技術方向探索。以2012實驗室為代表的基礎研究群體，通過數(shù)學、工程路徑，將前沿技術探索變成前瞻性引導，再與專家、工程師反映的客戶需求相結合，形成開發(fā)目標。下面的大三角是華為的開發(fā)體系，負責將知識變成商品，再換回金錢。小三角允許犯錯、冒險、失??；大三角要求以商業(yè)成功為中心，在成熟的流程體系上實現(xiàn)最大成功率。

總之，目前的研究雖然有一定的經驗可以借鑒，但大多只是理論上的探討，缺乏實際的操作性和針對性，對于教師核心素養(yǎng)的再發(fā)展并沒有太多的深化研究及探討。這也給我們一個廣闊的空間進行研究。

在研發(fā)策略上，華為在追求理想主義的道路上不斷孵化現(xiàn)實主義的產品與解決方案，再把孵化的產品和技術應用到各個領域，稱之為“沿途下蛋”[14]。華為的研發(fā)模式被稱為“先開一槍，讓子彈飛一會兒，再打一炮”。一項技術允許多種方案、多種假設，平行立項。在成本低的時候多做探索，過程中逐步淘汰沒有希望的方案，投入重金開發(fā)成功概率最高的項目。華為用研究項目的高覆蓋率和高淘汰率來確保開發(fā)項目的高成功率。

華為實行差異化的研發(fā)決策機制和流程。對于基礎理論研究，只劃出大方向，不做流程要求，由科學家自主決策；對于技術創(chuàng)新和技術發(fā)明，專家參與決策，部分領域授權專家自主決策，采取“管兩頭、放中間”的方法，關注立項和結項；對于交付商業(yè)樣機的技術，技術點可以靈活上下車。

1.3 北京生命科學研究所

北京生命科學研究所（簡稱北生所）奉行學術至上的管理理念，實施穩(wěn)定的經費支持機制、學術自主的研究機制、匿名的國際同行評估機制、優(yōu)勝劣汰的競爭機制，探索出一條與國際接軌且適合中國國情的新型體制機制[15]。北生所孵化了多家從事原研藥品開發(fā)的生物科技公司，發(fā)揮了示范帶頭作用。

北生所實行理事會領導下的所長負責制。理事會由北京市政府和國家8個部委成員共同組成，是研究所的決策機構，負責對所長的任命與考評，把握研究所的發(fā)展方向，并為研究工作提供條件保障，但不干預研究所內部管理工作。所長實行國際公開招聘，理事會根據(jù)科學指導委員會的評估、推薦進行聘任?？茖W指導委員會是學術咨詢機構，還負責評估本所的研究工作并提出建議（圖3）。

圖3 北京生命科學研究所治理架構

不同于傳統(tǒng)科研院所體制，北生所與國際接軌，沒有行政級別和事業(yè)編制，實行以科研為中心的管理體制，堅持按制度辦事，行政不干預科研，管理者的任務是協(xié)調和為科研人員服務。北生所以實驗室為基本單位，實驗室主任按照國際公開招聘制度遴選，由所長推薦，報理事會批準后聘用。北生所按技術模塊成立輔助中心，為研究人員提供技術服務，著力解決科研人員的后顧之憂。大型儀器設備統(tǒng)一購買，集中管理，共享共用。北生所選人用人不論資排輩，不唯職稱、不唯論文、不唯出身，而是看重能力和潛力。一系列的體制機制創(chuàng)新是北生所成功的根本原因[16-17]。

2 科技治理典型案例主要特點

斯侖貝謝公司是全球油服行業(yè)的領頭羊，華為公司是我國科技型企業(yè)的標桿，北生所是國家科技體制改革的試驗田。世界一流企業(yè)和研究機構的科技治理做法不盡相同，但一些具有共性的特點值得關注、學習和借鑒。

2.1 堅守核心價值理念和文化引領

斯侖貝謝的核心價值觀是人才、技術、利潤。公司堅持人才優(yōu)先，把最優(yōu)秀的人才吸引過來、留下來，提供充分發(fā)展的機會，強調員工在挑戰(zhàn)中成長。公司將客戶需求和行業(yè)發(fā)展趨勢作為科技創(chuàng)新的方向，強調對技術和質量的承諾是其競爭優(yōu)勢的基礎。斯侖貝謝認為，創(chuàng)造利潤是保障其未來成長，并使人才和技術處于一流水準的基石。

華為奉行長期價值主義理念，其成功源于核心價值理念的牽引和落地。公司堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判、自我糾偏的自我反省之路?！百Y源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為將企業(yè)文化融入員工的思想并變成行動，以核心價值理念引導制度和流程，約束員工的行為；以制度和流程固化核心價值理念，規(guī)范員工的行為；員工努力踐行得到高度認同的核心價值理念，遵守制度和流程。

2.2 堅持開放創(chuàng)新，營造創(chuàng)新生態(tài)與氛圍

斯倫貝謝強調以客戶為中心的創(chuàng)新，將外部創(chuàng)新資源和內部研發(fā)能力結合。斯倫貝謝與大學、專業(yè)研究機構、油公司和其他行業(yè)企業(yè)的合作形式多樣，主要包括：針對行業(yè)共性和跨行業(yè)的未來前沿理論與技術研究、與大學及專業(yè)研究機構建立創(chuàng)新聯(lián)盟進行的基礎研究、與油公司合作進行的技術和產品開發(fā)、與行業(yè)外的技術企業(yè)進行的跨行業(yè)合作研發(fā)等。斯侖貝謝加入基于開源的共享數(shù)據(jù)聯(lián)盟（Open Subsurface Data Universe，OSDU），成員包括油服公司、油公司、學術界和標準組織等，并將其與DELFI勘探開發(fā)認知環(huán)境平臺完全集成，借助市場力量整合石油行業(yè)數(shù)據(jù)平臺，打造數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)。

華為充分利用全球創(chuàng)新資源，吸納世界范圍專業(yè)人才，共同開展研究工作。公司持續(xù)構建開放、協(xié)同的產學研生態(tài)環(huán)境，推動高潛人才匯聚、交流和組織熵減。針對業(yè)界的瓶頸和挑戰(zhàn)，華為提出創(chuàng)新2.0戰(zhàn)略，其核心是基于愿景和假設及解決世界級難題的基礎理論突破和基礎技術發(fā)明，思想理念是“開放式創(chuàng)新、包容式發(fā)展”，把工業(yè)界的問題、學術界的思想、風險資本的信念整合起來，共同創(chuàng)新。華為在創(chuàng)新上允許失敗，認為證偽也是一種成功，給創(chuàng)新以空間。華為肯定反對者的價值和作用，正如《老子》所言“反者，道之動”。反對的力量實際上是推動事物發(fā)展必不可少的動力，是創(chuàng)新不可缺少的力量。

北生所尊重科技創(chuàng)新規(guī)律，堅持“追求一流、杜絕重復”的導向，把“取得原創(chuàng)性成果”作為最高追求。北生所沒有“科研績效”概念，實驗室主任無須每年匯報，營造了穩(wěn)定、寬松、包容失敗的科研環(huán)境。北生所積極探索新的科研范式，摒棄程式化、套路化的框架，創(chuàng)新科研活動組織方式[16-18]，實施科研經費包干制和年薪制，稱之為“社會主義下的聯(lián)產承包制”。

2.3 保障基礎研究，實行科學的評價制度

斯倫貝謝優(yōu)先保障基礎研究經費，削減經費不會減基礎研究經費。公司對四級研發(fā)制造體系采取分類目標管理，實行定量與定性相結合的考核方法。對基礎研究中心的考核以定性為主，沒有年度考核，主要考核一定時期（5年或10年）內產生的顛覆性、便利性科學原型或技術原型。工程研究中心是技術和產品發(fā)展驅動導向，強調技術產品的轉化能力和投入產出比。制造中心是產品生產導向，強調產品質量和生產效率。支持中心是產品和技術支持導向，強調對新技術新產品支持的有效性和時效性。

華為極其重視基礎研究，提倡“向上捅破天、向下扎到根”，將每年研發(fā)經費的20%～30%投入基礎研究。對于不確定性技術，包括基礎研究、技術發(fā)明與技術創(chuàng)新，公司鼓勵創(chuàng)新，包容試錯，“失敗了照樣發(fā)獎金、漲工資”；物質與非物質激勵組合應用，負向激勵（末位管理/零獎金）但不剛性實施；實事求是管理，中長期研究人員崗位與任職適當解耦；摒棄關鍵績效指標（KPI）考核，采用目標與關鍵成果（OKR）管理，鼓勵設立挑戰(zhàn)目標，激發(fā)創(chuàng)造力。

北生所堅持“選好人才、穩(wěn)定支持、自由探索、標準引領、文化激勵”[16]，重視成果在本領域的影響力，以推動科學研究的實際貢獻來評價研究成果。北生所對實驗室主任的考評周期一般為5年，評價標準只有一條：國際一流水平。評審通過了可以繼續(xù)留任，不通過則必須離開?？茖W的評價制度提升了科研人員的自我要求和成就感。

2.4 規(guī)范項目管理流程，組建跨部門團隊

斯倫貝謝規(guī)范了科研立項、過程管控、財務管理和推廣應用等各個流程，項目管理主要體現(xiàn)在工程研究中心。研發(fā)項目通常由項目經理負責組織協(xié)調溝通，技術總師負責決定技術指標、技術路線和研發(fā)人員。項目團隊還會配置商務、銷售、作業(yè)等部門的人員，必要時建立專家組和管理組，以打通產品技術研發(fā)、現(xiàn)場試驗到推廣應用的全過程。公司嚴控研發(fā)項目流程管理，通過在線信息系統(tǒng)進行過程特別是關鍵節(jié)點的管控。關鍵節(jié)點經過專家組論證后不可隨意變更，項目被確認無法完成即告終止。公司對項目經理和工程師進行項目管理輪訓，提高了項目運營管理水平。

華為認為項目管理是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，建立了以項目為中心的組織級項目管理體系，實行獲取分享激勵機制，暢通業(yè)務的前后端，充分調動資源為項目所用。根據(jù)技術風險和難度、考核要求、對人才資源的要求等不同，華為將項目按不同類型進行分類管理。通過引入集成產品開發(fā)（IPD）模式，華為實現(xiàn)了從偶然成功到可復制的穩(wěn)定高質量產品開發(fā)、從技術導向到技術導向與客戶需求導向并重、從純研發(fā)到跨部門團隊協(xié)同開發(fā)的轉變。2021年10月，華為參考“谷歌軍團”模式，在煤礦、智能光伏等5個業(yè)務領域實行軍團作戰(zhàn)[19]，把科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家等集結成團隊，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結資源，做深做透細分領域。

2.5 重視人才培養(yǎng)與學習型組織建設

斯倫貝謝建立了員工職業(yè)生涯設計、成長、培訓體系和人才流動機制，激發(fā)員工的全面成長和科技創(chuàng)新熱情。公司非常重視數(shù)據(jù)和知識經驗的積累與傳承，建立了針對研發(fā)人員的知識管理和共享系統(tǒng)。各種技術交流會的材料可以在第一時間共享，并有針對技術問題的專業(yè)討論群及求助系統(tǒng)，還建立了為現(xiàn)場工程師和作業(yè)人員提供知識經驗的知識管理系統(tǒng)。

華為重視員工的能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，在工作中給予員工多樣成長機會，提供差異化的發(fā)展通道，形成了“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”人力資本增值循環(huán)。建立線上學習平臺，通過華為大學為全球員工提供實戰(zhàn)實用的培訓服務。華為認為最大的浪費就是知識和經驗的浪費，十分重視在項目總結過程中進行知識和經驗總結。華為建立了知識管理團隊，開發(fā)了新一代企業(yè)級知識化服務平臺，通過人工智能和知識圖譜算法根據(jù)員工角色推送知識，實現(xiàn)知識找人。

3 啟示

新形勢下，在中國石油建設世界一流綜合性國際能源公司的征程中，科技創(chuàng)新要發(fā)揮支撐與引領作用。目前，中國石油在科技創(chuàng)新成果轉化與產業(yè)化、基礎前瞻戰(zhàn)略研究與原始創(chuàng)新、科研組織管理方式、激發(fā)科技人員創(chuàng)新動力活力和科技人才隊伍建設等方面還存在不足和短板[20]，需要優(yōu)化完善科技治理體系，提高科技治理能力[1]。世界一流企業(yè)和研究機構在這方面提供了有益的啟示。

3.1 強化基礎研究的源頭作用

我國已經發(fā)展到了可以允許一部分人從事“無用”研究的階段[21]。無用之用，方為大用?；A研究可以拓展認知邊界和技術邊界，是創(chuàng)新鏈的源頭活水，而創(chuàng)新鏈是產業(yè)鏈發(fā)展的動力[20-22]。落實創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略，將科學、技術與工程融合打通，才能提升價值鏈。世界一流企業(yè)和研究機構在經費投入、人才資源、評價體系等方面持續(xù)發(fā)力，強化基礎研究的源頭作用，構建創(chuàng)新生態(tài)，加強理論創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和發(fā)明及前瞻性探索研究，積極構筑面向未來的技術和研發(fā)能力。

3.2 研發(fā)植根于市場和用戶需求

在市場經濟條件下，科技創(chuàng)新的本質是經濟行為，科研系統(tǒng)無法游離于市場之外[23]。企業(yè)作為創(chuàng)新主體，科研活動的組織、資源配置和戰(zhàn)略策略應按照經濟規(guī)律和科技規(guī)律開展[24]。世界一流企業(yè)和研究機構的科技創(chuàng)新由市場牽引，產學研相結合，立足于既滿足當前用戶需求，也滿足未來用戶需求，即科技發(fā)展的需求。創(chuàng)新鏈與產業(yè)鏈深度融合互動，科技、經濟兩張皮的問題得以破解[24]，成果轉化的難題也迎刃而解。

3.3 探索新的科研組織模式和體系

數(shù)字化智能化時代，科技發(fā)展呈現(xiàn)學科交叉、跨界融合的趨勢?？蒲蟹妒秸诎l(fā)生深刻變革，舊的科研路徑、科研模式和評價體系，包括從基礎研究、應用研究到成果轉化的線性模式等正在被顛覆[25]。科研范式變革帶來了科研理念、行為和組織模式的轉變[26-28]。世界一流企業(yè)和研究機構積極探索新的、靈活的科研組織模式和組織體系，對“不按常理出牌”的非線性模式采取包容態(tài)度，以管理和制度創(chuàng)新驅動科技創(chuàng)新，加強不同行業(yè)、不同學科之間，科學、技術與工程之間的協(xié)作，實行多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，提高了科技創(chuàng)新投入產出效率。

3.4 在開放中提升創(chuàng)新能力

自主創(chuàng)新并非閉門造車。數(shù)字技術的發(fā)展使得科技創(chuàng)新呈現(xiàn)多主體、網絡化、開源式等特征，拓展了創(chuàng)新主體間合作的深度和廣度[29-30]。開放式自主創(chuàng)新，需要掌握部分關鍵技術，與合作伙伴形成相互依賴、相互促進的關系，共同推動產品和技術進步。世界一流企業(yè)和研究機構借助外部資源開展開放式創(chuàng)新，并通過外部途徑將創(chuàng)新成果推向市場。創(chuàng)新能力并非僅指科技創(chuàng)新能力，組織管理創(chuàng)新也可以結出技術果實，如華為制訂的《華為基本法》《人力資源管理綱要2.0》等綱領性文件，引入先進的管理工具和方法并使其落地，發(fā)展成為全球領先的信息與通信（ICT）企業(yè)。

3.5 打造知識驅動型組織

數(shù)據(jù)是未經加工的數(shù)字和客觀存在，信息是經過處理的數(shù)據(jù)，知識則是鑒別和使用信息的工具[31-32]，并將成為最核心的資源和生產因素。世界一流企業(yè)和研究機構積極建設新型知識管理系統(tǒng)，通過知識管理提供開放共享的知識環(huán)境和工具，為員工賦能，使員工與組織協(xié)同共生[33-34]。與人工智能相結合的知識管理系統(tǒng)，可以將知識的活水沿著流程的管道有效輸送，實現(xiàn)知識體系和技術體系融合[35]，并為公司的運營管理提供智能輔助決策。例如，西門子公司建設公司的記憶庫，數(shù)據(jù)、經驗和教訓等均可為決策提供支持。