基于戰(zhàn)略決策的供應商分類管理

王婷

摘要：文章通過使用SOWT分析方法識別供應商管理戰(zhàn)略的主要突破口，并在實際制定戰(zhàn)略方案時發(fā)現(xiàn)供應商分類為制定供應商管理戰(zhàn)略的先決條件，故進一步采用層次分析法和卡拉杰克矩陣的基本思路對供應商進行分類和管理戰(zhàn)略的策劃。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理;層次分析法; 卡拉杰克矩陣;供應商分類

一、項目導入

對供應商的管理是整個供應鏈管理中的重要一環(huán)，供應商既是供應鏈運行的主體，也是重點需要管理的對象。供應商管理水平的高低直接關系著產(chǎn)品是否可以按時、保質保量交付，也與企業(yè)的是否具有較強的盈利能力息息相關，可以說供應商管理的成功是企業(yè)運行良好的重要指證。在通過多年質量管理文化的普及下，大多數(shù)供應商均建立了質量保證體系，盡量降低失誤率。針對目前已形成供應商管理體系的企業(yè)，如何尋求改進機會，本文使用SOWT分析方式開展分析。

（一）SOWT分析方法

SOWT分析是戰(zhàn)略制定過程中常用的方法之一，其內涵將企業(yè)自身可能面臨的優(yōu)勢、劣勢，企業(yè)外部的機會和威脅進行列舉，并分析其相互關系，從而確定公司的戰(zhàn)略方向、資源配置、外部風險應對等有機地協(xié)調在一起。此方法高度結構化，同時易于操作，被廣泛使用。SOWT包括優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅四個英文單詞的首字母。從交互關系分析，可分為兩個部分：第一部分是優(yōu)勢-劣勢（SW）主要用于分析內部環(huán)境;第二部分是機會-威脅（TO）主要用于分析外部環(huán)境。通過分析交互關系可發(fā)現(xiàn)對企業(yè)有利的因素，這些因素需要強化;也可發(fā)現(xiàn)對企業(yè)不利的因素，這些因素則需要避免，如何避免不利因素的發(fā)生，尋找解決方法并落實的過程就為企業(yè)的管理提升指明了方向。SWOT的主要步驟為：1）環(huán)境分析，包括內部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析;2）構造SWOT矩陣，將收集到的全部因素歸類填入矩陣圖，一般還需按輕重緩急或影響程度等排序;3）制定戰(zhàn)略計劃：包括戰(zhàn)略（方針、目標）、戰(zhàn)術（路線圖）和戰(zhàn)法（步驟）三部分。

（二）使用SOWT分析法，對目前供應商管理現(xiàn)狀進行分析

1. 內外部環(huán)境分析

內部環(huán)境包括優(yōu)勢分析和劣勢分析，經(jīng)過分析企業(yè)的主要優(yōu)勢為：1）國內唯一商用航空發(fā)動機主制造商（OEM），2）具有400余家供應商資源，3）隨著10年項目的推進，對供應商的情況非常了解。企業(yè)的主要劣勢為：1）供應商管理手段沿用了軍機的管理方式，手段單一，主頁管理人員少，2）項目處于研發(fā)階段，設計尚未固化，3）供應商資源存在瓶頸，但對于競爭充分的行業(yè)又存在冗余。

外部環(huán)境包括機會和威脅分析，經(jīng)過分析企業(yè)的主要機會是商用航空發(fā)動機為國家重點項目，對各行各業(yè)均有較強的吸引力，同時商用航空發(fā)動機作為高技術行業(yè)，門檻高，具有一定技術壟斷性，基于我國及全球對商用飛機的需求，可以判斷市場前景較好。企業(yè)的主要威脅來自產(chǎn)品一旦研發(fā)失敗，將導致整個公司及配套供應商將損失極大的前提投入，包括金錢、時間、發(fā)展機會的沉沒成本。

2. 供應商管理戰(zhàn)略分析

使用SWOT交叉矩陣，重點關注ST象限，利用極好的項目背景和市場前景，激勵供應商參與項目，同時如果能給予未來市場份額的許諾將對增強供應商信心非常有利;觀察WO象限則要求企業(yè)將管理重點放在具有技術瓶頸和單一來源供應商，保持供應鏈的完整和持續(xù)供貨，而對于充分競爭的行業(yè)，則應該制定供應商間的競爭機制，通過供應商之間比價格、比質量、比交期，增強企業(yè)的成本控制能力;為了避免WT象限的情況發(fā)生，則要求企業(yè)盡快完成供應商固化和收斂，集中精力提升供應商能力，并形成戰(zhàn)略綁定管理，保證供應鏈安全。這一切的基礎都必須是在對供應商進行分類的基礎上，只有完成了供應商的分類，才能對不同供應商開展不同的管理，從而實現(xiàn)以上管理目的，而目前企業(yè)最迫切的要求是保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應，基于這一需求，開展供應商分類工作。

二、供應商分類

以產(chǎn)品穩(wěn)定供應為主要目標，對供應商實施分類管理，結合標桿及國際通用做法，使用了卡拉杰克供應商管理模型，以采購價值、采購風險作為分析維度，利用層次分析法對各維度進行定性和定量分析，對現(xiàn)有采購物料進行分類，最終針對不同物料制定管理戰(zhàn)略。根據(jù)卡拉杰克矩陣的描述，針對不同的物料有不同的管理原則，見表1。

按照供應的不同物料的屬性可進一步將供應商進行分類，從而將對應的管理措施落實到對供應商的管理上，具體供應商分類為，提供戰(zhàn)略產(chǎn)品的供應商為戰(zhàn)略供應商，提供關鍵產(chǎn)品的供應商為關鍵供應商，提供杠桿產(chǎn)品的供應商為杠桿供應商，提供一般產(chǎn)品的供應商為一般供應商。

（一）供應商分類具體做法

1. 構建供應商定位模型

參考卡拉杰克矩陣，從供應價值和供應風險兩個維度構建了零件定位模型，以克服傳統(tǒng)分類僅考慮技術難度，而忽略供應風險的不足，以避免在動態(tài)變化的競爭環(huán)境中對企業(yè)的正常運營造成影響。

2. 采用層次分析法分析零件類別

在構建定位模型時發(fā)現(xiàn)，供應價值和供應商風險中均包含多個影響因素，故引入系統(tǒng)工程中常見的決策方法——層次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）作為分析工具，是由美國的著名數(shù)學家薩帝在20世紀70年代提出的，AHP可用來分析多目標、多層次、多準則的決策問題。這種方法將經(jīng)驗判斷進行結構化，并給出數(shù)量評估的可能，在缺乏必要數(shù)據(jù)的復雜問題中廣泛使用。運用AHP方法分析問題時大體可按如下步驟進行：

a）將問題分解，建立層次結構;

b）構造兩兩比較判斷矩陣;

c）由判斷矩陣計算比較元素的相對權重;

d）計算各層元素的組合權重。

（二）建立層次結構模型

將問題包含的因素分層：目標層（解決問題的目的）;準則層（實現(xiàn)總目標而采取的各種措施、必須考慮的準則等）;指標層（用于解決問題的各種措施、方案等）。具體層次結構模型見圖1所示。

（三）構造判斷矩陣

在構建層次結構后，各個要素之間的關系已被清晰定義，接著構建兩兩比較判斷矩陣，即通過選取2項要素進行重要性相互比較，確定該要素對目標的影響程度。此過程中一般使用Thomas L. Saaty 提出的比例標度進行，其基本邏輯是越重要的要素得分越高。為提高兩兩比較判斷矩陣的合理性和客觀性，可以采用專家背對背打分等方法。

根據(jù)判斷準則得出的不同元素的重要性進行計算，判斷矩陣的計算方法如下：

其中RI為平均隨機一致性指標，根據(jù)矩陣的階數(shù)不同，其取值不同，具體取值方法如表2所示，由表中數(shù)值可知，其階數(shù)不宜超過9個。

（四）判斷矩陣合理與否判斷

結構層次模型一定確定，各個元素之間的對應關系便隨之確定，對判斷矩陣進行計算，對所得結果依據(jù)判斷準則進行合理與否的驗證。如果一致性指標CI=0時，判斷矩陣的一致性是完全的，說明構造符合預期期望;如果CI≠0時，CI值越大，一致性越差，與預期結果偏離越大，需要結合CR值進行判斷構造模型是否合理。

一般來說，如果隨機一致性比值CR<0.1時，認為判斷矩陣不一致程度在誤差范圍之內，通過一致性檢驗，各個元素的重要性取值較為合理，無需重新構建判斷矩陣。否則需要重復對各元素的重要性進行取值，對判斷矩陣重新計算，直至通過一致性檢驗。

（五）初步實踐及總結沉淀

供應價值僅考慮成本一個維度的因素，故其權重為1，供應商風險則綜合考慮技術難度、供應商數(shù)量、外部環(huán)境等因素，使用層次分析法，確定各因素權重，完成零件定位，進一步完成供應商分類并編制各類供應商管理戰(zhàn)略和合作方式。具體見表3。

參考文獻：

[1]Saaty T? L.The analytical hierarchy process[M].New York：McGraw Hill，1980.

[2]湯曉寧.基于層次分析法（AHP）的動車配件招標研究 鐵路采購與物流 2018（10）：29-31.

[3]穆玉興，張艷雙，牛群，李偉.幾種常用價格評分辦法的應用分析 價值工程[J].2016（26）：45-48.

（作者單位：中國航發(fā)商用航空發(fā)動機有限責任公司）