基于財務(wù)共享的營運資金管理模式及績效研究

劉永玲

摘 要：市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，為我國企業(yè)的創(chuàng)新和改革帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何抓住機(jī)遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，仍然需要注重內(nèi)部財務(wù)管理?；谪攧?wù)共享的運營資金管理模式成為一種新時期全新的管理模式，能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部管理效能，獲取更為強(qiáng)勁的競爭力，也能夠有效降低運營、資本管理中的風(fēng)險及成本，更能夠提高企業(yè)發(fā)展的績效。鑒于此，本文將著重分析基于財務(wù)共享的運營資金管理模式、績效情況。并提出具體優(yōu)化策略，旨在更好地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)資金管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;營運資金;績效研究

近年來，越來越多的企業(yè)開始先后嘗試成立建設(shè)財務(wù)共享中心，希望能夠引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，打造一種信息化、動態(tài)化的管理模式，將原本相對分散的財務(wù)信息更好地集中起來，打破時間、空間的限制，整合公司資源的同時降低成本，提高資金管理效率。也正是因為如此，很多企業(yè)在紛紛介紹了財務(wù)共享中心，推進(jìn)了財務(wù)轉(zhuǎn)型升級以后，取得了長足的發(fā)展，更是為內(nèi)部的運營資金管理績效產(chǎn)生了積極影響。營運資金管理的理念是應(yīng)該將企業(yè)集團(tuán)的整體利益放在第一位，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的實際問題選擇資金管理模式。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度是一種新型的財務(wù)管理模式，實施委派制度能夠產(chǎn)生眾多有價值的意義。特別是在保證集團(tuán)企業(yè)的財產(chǎn)流失、防止集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部貪腐行為的發(fā)生、對集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值等都具有積極地作用。

一、相關(guān)概念界定

（一）財務(wù)共享作用機(jī)制

財務(wù)共享是指企業(yè)內(nèi)將原有相對分散的財務(wù)管理資源及模式集中在一起，引入先進(jìn)的信息技術(shù)，打造一種現(xiàn)代化的共享平臺，更有利于實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高財務(wù)管理水平。而財務(wù)共享的作用包括以下幾點，首先是預(yù)算管理，作為運營資金管理中最為關(guān)鍵的部分，也決定了企業(yè)內(nèi)部運營資金管理績效的好壞，具有全面控制及約束資金流轉(zhuǎn)的一系列作用及管理的效果，也會直接影響甚至決定著后續(xù)的控制管理、考核管理和監(jiān)督管理等等。而在財務(wù)共享模式下，共享中心進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算管理，能夠?qū)Ω鱾€公司的預(yù)算情況進(jìn)行下達(dá)和分析。也能夠滿足運營資金的預(yù)算管理、差異性、靈活性等多方面的要求，更能夠加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行預(yù)警效果。其次是控制管理。作為運營資金管理中的又一重要組成部分，會貫穿于整個企業(yè)運營的始終，也是企業(yè)內(nèi)部控制中的關(guān)鍵與核心，對于運營資金風(fēng)險防范而言有著積極作用。各個子公司、分公司通過財務(wù)共享中心系統(tǒng)上傳融資申請，節(jié)省了層層審批的時間，各個專業(yè)化的模塊展開分工核算，每項業(yè)務(wù)也有著多重的審批程序，能夠盡量的減少錯誤的發(fā)生。特別是在結(jié)算管理過程中，建立專門資金結(jié)算中心與銀企互聯(lián)平臺，是一方面能夠降低收支管理風(fēng)險，另一方面也能夠提升企業(yè)的綜合績效，最后是考核管理。企業(yè)規(guī)定的資金在接受考核管理時，只是數(shù)與實際完成數(shù)的對比，例如關(guān)于資產(chǎn)報酬率、成本費用率等等，都可以列入到考核管理的范圍中。而財務(wù)共享中心通過采用信息化、集成化的模式，能夠計算出統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且細(xì)分到具體的業(yè)務(wù)部門中，更能夠強(qiáng)化財務(wù)工作人員的個人意識。

（二）運營資金管理分析

運營資金管理實質(zhì)上是對于流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的一種管理，能夠提升資產(chǎn)使用效率，確保公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。通過一系列科學(xué)合理的計算，合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)所要持有的資金和流動負(fù)債，并對其進(jìn)行充分的應(yīng)用，實現(xiàn)企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好發(fā)展的態(tài)勢。因此，企業(yè)運營資金管理，最終目標(biāo)及財務(wù)管理的目標(biāo)是趨于一致的，都是需要通過加速資金周轉(zhuǎn)速度的方式來有效的改善運營資金管理的績效情況。一般來講，對于運營資金管理績效進(jìn)行評價時，需要明確績效評價的指標(biāo)。具體來講，是指運營資金中各個單元的要素充分表達(dá)出來的情況加以評價，主要是用來計算生產(chǎn)運營時的周轉(zhuǎn)周期，并通過具體財務(wù)指標(biāo)衡量績效評價效果。但是，在尚未進(jìn)行改良之前，各個指標(biāo)的研究中，研究范圍相對固定，無法對于每一個指標(biāo)進(jìn)行逐一的分析，甚至?xí)斐烧w的運營資金管理效果，脫離了公司運營實際情況。而基于全新的渠道理論下，運營資金的管理績效評價指標(biāo)變得更加豐富，擴(kuò)大研究范圍的同時也增加了關(guān)于運營資金的要素，提高結(jié)果分析的精確性和準(zhǔn)確性。更能夠幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)實際問題，提高運營資金管理水平。

二、基于財務(wù)共享的營運資金管理模式現(xiàn)狀及績效影響分析

（一）現(xiàn)狀分析

在企業(yè)以往的營運資金管理的過程中，往往會存在以下幾點問題，首先是營運資金信息不夠及時透明，無形中降低了最終的決策效率。由于許多企業(yè)以網(wǎng)上為名打造一種信息化的平臺，使得營運資金信息很難及時，有效地傳達(dá)到公司的管理層中。特別是對于許多大中型企業(yè)而言，一旦信息傳遞不夠及時，再加上復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更會導(dǎo)致最終決策難度的增加，或是出現(xiàn)資金信息分散之后的情況，內(nèi)部無法實現(xiàn)一種共享信息的模式，也很難充分發(fā)揮出財務(wù)管理中的核心價值，更是難以形成資源整合模式。再加上信息孤島、信息不透明以及組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一部分子公司有大額融資需求，而另一部分子公司的運營資金顯示，這種情況更是十分常見，內(nèi)部資金無法形成一種良好的流動，也無法為企業(yè)注入更大的活力。其次是全流程的監(jiān)督管理力量較為薄弱，且運營資金管理的效率低下。許多大中型企業(yè)對于內(nèi)部營運資金由于缺乏事前、事中和事后的有效控制，監(jiān)督管理力度明顯不足，導(dǎo)致整個集團(tuán)因管理方面的費用持續(xù)性上升，但是管理的效果卻不夠理想，運營資金觀念意識薄弱，對于資金分配使用缺乏規(guī)劃以及相應(yīng)的知識和技能。還有一些企業(yè)的管理層人員輕視信用政策，再加上監(jiān)督管理力度，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)應(yīng)收賬款中出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險，資金不及時，難以做到連續(xù)有效的監(jiān)控。各個子公司若是按照月份或者季度進(jìn)行報告時，會因為信息系統(tǒng)平臺不完善導(dǎo)致信息出現(xiàn)誤差，更是嚴(yán)重降低了其信息可靠性。

（二）影響分析

在企業(yè)日常經(jīng)營管理的過程中，運營資金往往會起到十分重要的組成部分，而財務(wù)共享服務(wù)也需要作用于企業(yè)運營資金管理的始終。來財共享模式對于運營資金管理績效有著以下幾方面的影響。

首先是基于采購環(huán)節(jié)方面的影響。當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)能夠幫助企業(yè)獲得更為理想的溢價優(yōu)勢時，通過利用先進(jìn)的信息技術(shù)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，能夠在短時間內(nèi)知道所需要采購的成本的價格以及供貨商承受范圍，更能夠有目的、有計劃的提高營業(yè)資金管理水平。通過企業(yè)與原材料供貨商彼此之間出現(xiàn)的交易關(guān)系，對于采購成本的控制而言至關(guān)重要。因此，在完成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以后，實現(xiàn)一種財務(wù)發(fā)展的智能化，結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)，對于供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行優(yōu)化管理，以后也能夠從中選擇出質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商。此外，財務(wù)共享服務(wù)也進(jìn)一步增加了企業(yè)管理中應(yīng)付賬款的能力，確保企業(yè)能夠?qū)磳⒌狡诘膽?yīng)付賬款做出及時處理，在增加供應(yīng)商方面信譽(yù)的同時，形成了一種良性的議價循環(huán)。在這個過程之中，需要企業(yè)對整體進(jìn)行把握，對整體進(jìn)行控制，這就要求企業(yè)在進(jìn)行資金管理的過程中也要遵循整體性的原則，保證企業(yè)的正常運營和發(fā)展。在對企業(yè)資金運營進(jìn)行管理的過程中，不能夠把具體的營運項目割裂開來，因為每個環(huán)節(jié)之間都有一定的關(guān)聯(lián)系，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，這對于企業(yè)的資金管理都會產(chǎn)生非常大的影響，例如在對采購流程項目進(jìn)行資金管理的時候，不能夠把預(yù)付賬款和應(yīng)付賬款項目分割開，充分保證各個項目之間的聯(lián)系，這樣對于整個流程的運行有非常重大的意義。

其次是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，當(dāng)內(nèi)部的財務(wù)共享模式應(yīng)用到生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，也有利于打造一種信息化的平臺來實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的最優(yōu)化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為企業(yè)經(jīng)營管理中最為重要的環(huán)節(jié)，過程是指通過購買供應(yīng)商原材料、生產(chǎn)成本，并且將其銷售給其他的客戶企業(yè)。而企業(yè)管理者也需要對于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、流程進(jìn)行客觀的評價和分析，提前改造并不利于財務(wù)共享服務(wù)模式的部分，為今后的財務(wù)共享服務(wù)打下堅實良好的基礎(chǔ)。再加上財務(wù)中心與企業(yè)經(jīng)營活動和所屬行業(yè)等一系列的內(nèi)容緊密相關(guān)，因此在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)時，往往要使用自己所研發(fā)的系統(tǒng)，或者根據(jù)企業(yè)所使用的財務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。這樣不僅有利于企業(yè)在整個價值鏈中掌握主動權(quán)，更能夠?qū)崿F(xiàn)采購和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上都能夠搶占先機(jī)。

最后是營銷環(huán)節(jié)，通過營銷環(huán)節(jié)構(gòu)建財務(wù)共享中心，能夠加速應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)一步改善企業(yè)運營資金管理績效水平。在營銷環(huán)節(jié)中，商品轉(zhuǎn)變資金的速度也直接影響甚至決定著營銷環(huán)節(jié)中，資金周轉(zhuǎn)的速度，更能夠很大程度上提高營銷環(huán)節(jié)中運營資金周轉(zhuǎn)的效率。因此，在實施共享模式以后，在財務(wù)共享中心建設(shè)、業(yè)務(wù)往來以及資金管理中心加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率時，都能夠?qū)崿F(xiàn)信息的實時共享。

三、基于財務(wù)共享的營運資金管理績效優(yōu)化策略

基于財務(wù)共享這一大環(huán)境下，為了更好地推動企業(yè)營運資金管理績效優(yōu)化，則需要從以下幾方面入手。

首先，要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)力度，提升資金風(fēng)險的管控能力，提供充分的信息支持。通過上述分析得知，許多企業(yè)內(nèi)部因為信息技術(shù)應(yīng)用的力度不足以及觀念的滯后性而影響了資金績效的管理，因此，更是需要在新時期充分借助財務(wù)共享服務(wù)平臺，這種新型的平臺優(yōu)勢來進(jìn)一步提升運營資金的效益。也要注重其中的重要條件則是信息技術(shù)平臺的建設(shè)，包括當(dāng)前業(yè)務(wù)特征重新設(shè)計、財務(wù)信息系統(tǒng)、ERP以及銀企直聯(lián)等等，做到搭建跨集團(tuán)以及打破時間空間的限制，形成一種數(shù)據(jù)云計算框架，從而更好地對于企業(yè)以及各個子公司之間的無障礙溝通負(fù)責(zé)。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是可以利用數(shù)據(jù)緩存、數(shù)據(jù)分析、分布處理等一系列的模式，對于現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)加以改造，選擇符合自身經(jīng)營實際情況，最為匹配的模式，建立一個低成本的共享中心。而共享中心在后續(xù)發(fā)展時也要不斷的加強(qiáng)新先進(jìn)信息技術(shù)的引入，不斷的完善報表系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等等。而在進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)，使資金結(jié)算方面，雖然平臺的構(gòu)建能夠從某種程度上緩解資金的壓力，但是大額資金集中處理所帶來的風(fēng)險仍然是不容忽視的。這更是需要注意將資金統(tǒng)一集中在共享中心進(jìn)行調(diào)度。格外關(guān)注的是，對于資金結(jié)算平臺的使用細(xì)則和公司章程也務(wù)必要加以明確，做到嚴(yán)格規(guī)定，不斷的加強(qiáng)資金管理水平和預(yù)算執(zhí)行的力度。特別是對于一些下屬的單位，資金申請方面要加大監(jiān)督和管理和審批的力度，確保在制度范圍內(nèi)實現(xiàn)資金的有序流通。出現(xiàn)盲目性、無計劃性的項目投資，提升優(yōu)質(zhì)融資投資的決策率。

其次，財務(wù)共享模式的建設(shè)需要滿足所在行業(yè)的特征，加速促進(jìn)資金管理模式及績效管理的轉(zhuǎn)型、優(yōu)化和升級。由于財務(wù)共享服務(wù)模式所實施的并非是單一固定的模式，而是可以結(jié)合所在行業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和完善，結(jié)合行業(yè)自身業(yè)務(wù)特征來促進(jìn)資金管理模式轉(zhuǎn)型、優(yōu)化和升級。許多企業(yè)在激烈的競爭中都會不得不出現(xiàn)一種社交操作，往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款的資金占用量相對較大。針對這種情況，對于運營資金管理績效的改善，更加側(cè)重于疏通上游和下游方面的供應(yīng)鏈管理，也需要構(gòu)建財務(wù)共享中心的模式來完善往來中心及資金結(jié)算平臺，理順材料流轉(zhuǎn)的通道來降低存貨積壓量。除此之外，也要注重財務(wù)共享中的角色定位，強(qiáng)化資金管理效率的提升。財務(wù)共享是要以財務(wù)管理轉(zhuǎn)型作為基礎(chǔ)和前提，以共享服務(wù)作為切入點，由原有的管錢、管物、管賬，朝向一種能夠?qū)崿F(xiàn)管理會計的模式發(fā)展。確保財務(wù)共享服務(wù)中心可以不斷的搭建全新的平臺，列入全新的業(yè)務(wù)，使得財務(wù)共享服務(wù)中心不會再單純局限于原有的會計業(yè)務(wù)的處理，而是會朝向預(yù)算管理和風(fēng)險控制方向加速轉(zhuǎn)變。

最后是要完善企業(yè)內(nèi)部人員的制度為全新的資金管理模式的運行提供充分的人力物力和財力的保障。由于財務(wù)共享作為一種新穎的管理模式在市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展下進(jìn)一步提升資金管理績效，仍然需要有著較長的路要走。而二十一世紀(jì)的競爭也是人才的競爭。還要會計管理活動的兩大重要職能主要包括反映和監(jiān)督。在集團(tuán)企業(yè)中采取財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度充分發(fā)揮了會計管理活動中的監(jiān)督職能，從而實現(xiàn)了母公司對子公司所有經(jīng)營活動的全過程、全方位、動態(tài)化監(jiān)督。集團(tuán)企業(yè)向子公司派出財務(wù)負(fù)責(zé)人，并對子公司的日常會計核算、財務(wù)管理等工作進(jìn)行管理與控制，并以此為依據(jù)掌握子公司在經(jīng)營管理中的最新財務(wù)數(shù)據(jù)和狀態(tài)。從另一個角度來看，通過這種管理方式，集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人能夠?qū)ψ庸镜闹饕芾碚叩墓芾砟芰?、管理效率進(jìn)行充分了解。如：某集團(tuán)企業(yè)向子公司委派了其財務(wù)部門的某一主管領(lǐng)導(dǎo)到子公司擔(dān)任財務(wù)管理工作，被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人積極參與了子公司的經(jīng)營項目決策、財務(wù)計劃的制定，從而實現(xiàn)了對子公司財務(wù)狀況的全面掌控。因此，為了更好地實現(xiàn)財務(wù)共享模式的效果，則需要從人員方面入手。管理者需要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，特別是高級管理人員而言，更是要認(rèn)同并且支持財務(wù)共享的建設(shè)，向下級工作人員普及并且積極宣揚財務(wù)共享理念和優(yōu)勢質(zhì)量，能夠在財務(wù)共享模式不斷推動的過程中得到更多的支持和認(rèn)可，也要加強(qiáng)對于現(xiàn)有工作人員業(yè)務(wù)能力方面的培訓(xùn)，讓工作人員能夠更好地熟悉關(guān)于現(xiàn)代化信息化一些財務(wù)管理軟件和營運資金管理內(nèi)容。當(dāng)發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享建立過程中出現(xiàn)多個部門人員整合的過程中，也要確保財務(wù)人員做到首當(dāng)其沖。職能機(jī)構(gòu)重新劃分，也要妥善安置已有的員工，讓更多的員工即便是在經(jīng)過崗位調(diào)整以后，也能夠仍然保持對于財務(wù)共享工作的積極性和努力性，加速促進(jìn)企業(yè)營運資金管理績效的優(yōu)化、轉(zhuǎn)變和升級。

四、結(jié)論

總而言之，為了更好地推動新時期企業(yè)內(nèi)財務(wù)共享又好又快的發(fā)展，打造一種良性的營運資金管理績效模式，則更是需要結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的實際情況。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理又好又快的發(fā)展，提升營運資金管理績效水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的雙贏。

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