集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的思考

吳剛 上海建工集團(tuán)股份有限公司

隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)公司經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)類型也愈加豐富，隨之而來的子公司分布也越來越廣。由于集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，使得集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中，面臨著多種風(fēng)險(xiǎn)。其中企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)是最為嚴(yán)重的，也是比較難以控制的，一旦此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生將對(duì)集團(tuán)造成不可估量、不可挽回的影響。在集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式下，如何做好財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)具備良好的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，顯著提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是值得企業(yè)管理者去分析探討的，本文針對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)提出相關(guān)對(duì)策。對(duì)于提升集團(tuán)公司資源的利用效果，能夠起到一定的指導(dǎo)意義。

一、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控概述

（一）集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控屬于一種比較集權(quán)的控制方式，主要體現(xiàn)著“集中決策，分散經(jīng)營”的特征。作為戰(zhàn)略決策及事業(yè)支持的集成平臺(tái)，集團(tuán)總部通過長期對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行綜合部署，能夠使得集團(tuán)各下級(jí)分公司協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的利益最大化。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管控可以從以下三方面進(jìn)行論述：第一，由集團(tuán)總部制定公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，各分公司需要與總公司保持戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，協(xié)調(diào)穩(wěn)步推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程；第二，總公司的戰(zhàn)略管控屬于一種動(dòng)態(tài)管控，通過對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行過程中的監(jiān)督和評(píng)價(jià)，來增強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的靈活性和及時(shí)反饋性；第三，在戰(zhàn)略管控實(shí)行的過程中，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)下級(jí)分公司進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)，積極推動(dòng)公司間的溝通交流，保證有效接收分公司反饋信息，進(jìn)而以所獲取的有效反饋信息為基礎(chǔ)考量總公司的戰(zhàn)略布局，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略修正及調(diào)整工作[1]。

（二）集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控特點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控具備如下四個(gè)特點(diǎn)：第一，集中決策、分散經(jīng)營，集團(tuán)總部制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在提高集團(tuán)整理效益的背景下，又一定程度的下放權(quán)力。下級(jí)分公司在服從集團(tuán)總部的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，可以自行制定職能級(jí)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)分公司整體的經(jīng)濟(jì)效益；第二，戰(zhàn)略協(xié)同性，集團(tuán)企業(yè)具備多元多級(jí)的特征，多元即多法人，而多級(jí)則指的是多層級(jí)，總公司下面可能設(shè)立了多家子公司或者孫公司等，這種多元多層的特征就要求著集團(tuán)總部需要根據(jù)下級(jí)公司的控股情況做出不同的戰(zhàn)略部署。子公司和總部之間在大的戰(zhàn)略目標(biāo)一致的背景下，還存在著一定的差異性。子公司的主要目標(biāo)往往是提高其自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益的最大化[2]。而總公司在追求利益最大化的同時(shí)，能夠?qū)⒀酃夥诺酶娱L遠(yuǎn)，在保持已有行業(yè)良好發(fā)展的前提之下，積極探索新領(lǐng)域，不斷拓寬資金渠道并對(duì)各個(gè)子公司做出合理分配，為公司的長久發(fā)展提供保障。第三，動(dòng)態(tài)交互，集團(tuán)所處的外部環(huán)境是不斷變化的，故此，為了保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)不動(dòng)搖，集團(tuán)需要針對(duì)具體下級(jí)分公司反饋的情況進(jìn)行不斷調(diào)整和修正。與此同時(shí)，集團(tuán)總部還可以通過述職報(bào)告、戰(zhàn)略管理報(bào)告等方式對(duì)下屬公司戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督并實(shí)時(shí)溝通指導(dǎo)，在期末進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)總結(jié)，以此，對(duì)下一年度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。第四，相關(guān)多元化，集團(tuán)企業(yè)除了經(jīng)營主要產(chǎn)業(yè)外，還經(jīng)營與主要產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，以此形成一條上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，彼此間相輔相成，在降低成本的同時(shí)，積極發(fā)揮著協(xié)同效應(yīng)。

二、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)

隨著時(shí)代的快速發(fā)展，企業(yè)也在高速發(fā)展，在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不再適合目前多元化的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)處理方式。因此企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)工作就顯得尤為重要。本次轉(zhuǎn)型目標(biāo)主要分為以下三個(gè)層面：第一，拓寬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的范圍，財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)管理人員在平時(shí)工作中需要注意將管理會(huì)計(jì)融入進(jìn)來，更關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和理財(cái)，積極改變過去單一的管理模式，促進(jìn)企業(yè)復(fù)合式管理模式的形成；第二，在工作中，切實(shí)改變以往核算型的財(cái)務(wù)管理模式，注重發(fā)展和研究企業(yè)管控性財(cái)務(wù)管理模式；第三，提升對(duì)理財(cái)?shù)恼J(rèn)識(shí)及重視度，更好地利用企業(yè)資源，進(jìn)而更有效的提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和水平，以此為集團(tuán)的穩(wěn)步向前發(fā)展提供更堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)保障基礎(chǔ)。

三、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控模式下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)策

（一）采用垂直化財(cái)務(wù)管理模式，確保戰(zhàn)略目標(biāo)一致

1.深度落實(shí)財(cái)務(wù)人員委派工作制度

為了能夠有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，集團(tuán)公司需要對(duì)分公司實(shí)行垂直管理。為此，總公司需要建立專項(xiàng)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)人員均進(jìn)行選拔和委派。總公司委派的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)入到各分公司管理財(cái)務(wù)工作，包括分公司內(nèi)部的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)課長和會(huì)計(jì)人員。其中，總會(huì)計(jì)需要對(duì)分公司的所有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，同時(shí)，參與到公司的經(jīng)營管理中。其有責(zé)任和義務(wù)做好分公司的財(cái)務(wù)管理工作并實(shí)時(shí)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督，為了保證集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠有效地落實(shí)到位，必要時(shí)，分公司財(cái)務(wù)管理人員可以代表總公司對(duì)分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控[3]。集團(tuán)公司還需要對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行定時(shí)的考核工作，確保財(cái)務(wù)人員能夠恪盡職守。與此同時(shí)，總公司還需要針對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理人員設(shè)置輪崗制度，設(shè)置3-5年作為一個(gè)輪崗周期，時(shí)間一到就整批調(diào)到別的分公司工作。

2.積極構(gòu)建財(cái)務(wù)信息一體化工作系統(tǒng)

為了加快集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型目的的實(shí)現(xiàn)，在集團(tuán)和子公司之間建立一個(gè)科學(xué)穩(wěn)定的信息化傳遞平臺(tái)，能夠確保子公司與集團(tuán)公司針對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，以此保證財(cái)務(wù)管理工作的合理科學(xué)性，并實(shí)現(xiàn)對(duì)公司整個(gè)經(jīng)營過程中財(cái)務(wù)信息的掌控。為了達(dá)到分公司及整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作能夠科學(xué)、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化的開展，在高度注重財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的同時(shí)，還要保證財(cái)務(wù)管控制度的統(tǒng)一。除此之外，會(huì)計(jì)報(bào)表在財(cái)務(wù)行業(yè)中的作用也是非常大的，注重提高財(cái)務(wù)報(bào)表的利用率能夠極大地提升企業(yè)的最大利益。同時(shí)，還可以借鑒當(dāng)前最新的財(cái)務(wù)管理軟件，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和提取便捷性，為企業(yè)的高速發(fā)展提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。

（二）構(gòu)建資金管理中心，優(yōu)化資金流向管控

1.統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度

集團(tuán)公司統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度力度。能夠使分公司及總公司在財(cái)務(wù)管理工作上保持高度的統(tǒng)一性，合理性。統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度可以從以下三個(gè)方面來進(jìn)行：第一，需要完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)內(nèi)部管控機(jī)制。集團(tuán)公司需要針對(duì)分公司的具體財(cái)務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督，例如票據(jù)審批、現(xiàn)金管理制度、擔(dān)保制度、外部投資管理制度、銀行開戶制度以及資金流動(dòng)管理制度的實(shí)施等。以此保證集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理制度落實(shí)情況的有效監(jiān)督；第二，針對(duì)子公司運(yùn)營中的諸如經(jīng)營、投資等重大財(cái)務(wù)決策需要由總公司統(tǒng)一制定。這能夠有效防止由于子公司短期內(nèi)的不合理經(jīng)營，導(dǎo)致總公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性。第三，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，也需要給予子公司一定限度的自主權(quán)。在遵循集團(tuán)公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃方案的基礎(chǔ)上，子公司可以依據(jù)自身實(shí)際情況，建立與之契合的財(cái)務(wù)管理方案和制度，并制定出科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理分權(quán)制度，以此實(shí)現(xiàn)分權(quán)和財(cái)務(wù)管理集權(quán)的有機(jī)結(jié)合。

2.積極引入銀行信貸管理機(jī)制

通過建立完善的內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)管控制度，引入銀行信貸管理機(jī)制到公司資金集中管理的全過程中對(duì)于目前多數(shù)公司來說能夠一定程度上確保資金的安全性。信貸管理機(jī)制能夠有效性針對(duì)事前、事中、事后出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控。首先，在公司資金的事前風(fēng)險(xiǎn)防控中，集體公司可以針對(duì)子公司的信貸資金投放的使用效率和風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行整體的研究和預(yù)測(cè)。其次，在公司資金事中的風(fēng)險(xiǎn)防控方面，總公司在充分了解了子公司的資金使用情況后，監(jiān)督并督促其逐步改進(jìn)經(jīng)營策略，進(jìn)而強(qiáng)化資金的有效使用性；再者，在公司資金的時(shí)候管控上，集體公司可以針對(duì)子公司貸款資金是否能夠如期歸還和使用效率上進(jìn)行客觀的分析、評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)，核定子公司的信譽(yù)及風(fēng)險(xiǎn)度。同時(shí)對(duì)于那些與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相符合的項(xiàng)目，提供相應(yīng)優(yōu)惠貸款，以此鼓勵(lì)企業(yè)健康發(fā)展。

3.統(tǒng)一企業(yè)銀行賬戶設(shè)置

子公司需要按照收支分離兩條線的原則，作廢以往在其他銀行開設(shè)的銀行賬戶，由集團(tuán)公司對(duì)子公司的結(jié)算流程和銀行賬戶實(shí)行統(tǒng)一管控，子公司需要在集團(tuán)總部要求的銀行開設(shè)收入賬戶、支出賬戶及基本賬戶。其中支出賬戶可以作為子公司支出業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的主要出口，收入賬戶則主要用于收取子公司的所獲利潤。在集團(tuán)充分了解了子公司的實(shí)際運(yùn)營情況下，為了滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營，會(huì)由資金管理中心下?lián)懿糠挚铐?xiàng)至基本賬戶。企業(yè)銀行賬戶的統(tǒng)一，要求著各分公司之間不能相互單獨(dú)進(jìn)行，若有資金流動(dòng)，均需通過集團(tuán)資金管理中心進(jìn)行[4]。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算工作體系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置

1.建立全面預(yù)算管理工作機(jī)制

集團(tuán)公司可以從經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略兩個(gè)方面出發(fā)，建立一套切實(shí)可行、科學(xué)合理的預(yù)算管理機(jī)制，進(jìn)而對(duì)公司各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展有效的控制、監(jiān)督。想要構(gòu)建一套行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，首先要對(duì)所有的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行歸類，確保沒有出現(xiàn)預(yù)算項(xiàng)目重復(fù)及遺漏現(xiàn)象，防止其影響財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性。其次，公司領(lǐng)導(dǎo)層還需要注重整體財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的提升，不斷提高集團(tuán)公司內(nèi)部員工的預(yù)算參與及管控意識(shí)，需要將企業(yè)預(yù)算管理工作和公司各部門人員崗位進(jìn)行有效結(jié)合，使員工可以更加主動(dòng)、積極的控制預(yù)算。最后，為了加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算整個(gè)過程的有效管控，總公司還可以設(shè)立相應(yīng)預(yù)算管理委員會(huì)，并由其專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的全面落實(shí)。此外，還可以通過提升全面預(yù)算管理信息化的建設(shè)速度的方式，建立相關(guān)關(guān)系，進(jìn)而提升預(yù)算的工作效率和管理水平[5]。

2.建立企業(yè)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系

集團(tuán)公司在資源的配備上大多數(shù)是依據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行的，故此，建立完善的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，能夠?qū)镜某杀举M(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的管控。在建立定額標(biāo)準(zhǔn)體系的過程中，需要將價(jià)值鏈作為基礎(chǔ)和前提，將控制重點(diǎn)逐步向諸如采購、銷售、生產(chǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行延伸。從而建立更為系統(tǒng)、全面的成本費(fèi)用管控體系，進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的整理控制水平，為公司降低成本費(fèi)用及提升經(jīng)濟(jì)效益提供有效保障。

（四）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)

集團(tuán)公司在運(yùn)營過程中，經(jīng)常面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部審計(jì)作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重要手段，能夠在很大程度上為企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式的順利實(shí)行提供有力的保障，在企業(yè)中有著非常重要的作用。內(nèi)部審計(jì)不同于財(cái)務(wù)審計(jì)，兩者的側(cè)重點(diǎn)不同，內(nèi)部審計(jì)落腳于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理措施實(shí)施情況并監(jiān)察集團(tuán)內(nèi)部是否出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。在集團(tuán)公司不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)張的同時(shí)，公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度也在不斷加大，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目的，內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施則顯得尤為重要，行之有效的內(nèi)部審計(jì)不但能夠在完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度的同時(shí)，還能有效地降低集團(tuán)在運(yùn)營中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。故此，集團(tuán)公司需要注重其內(nèi)部審計(jì)制度的建立，通過建立一套成熟的內(nèi)部審計(jì)制度來規(guī)避集團(tuán)在經(jīng)營中即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。具體可以通過以下幾點(diǎn)來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作：第一，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層需要改變以往對(duì)內(nèi)部審計(jì)的看法，認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)的重要性，在高度重視的前提下與相關(guān)內(nèi)部審計(jì)人員共同商議，制度符合自身的內(nèi)部審計(jì)工作制度，并積極開展內(nèi)部審計(jì)工作。除此之外，還需要針對(duì)內(nèi)部審計(jì)定期開展工作會(huì)議，對(duì)過去一段時(shí)間的審計(jì)情況進(jìn)行匯報(bào)，并反思過去一階段時(shí)間內(nèi)審計(jì)工作中存在的不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，更加合理的制定下一階段的審計(jì)機(jī)制，進(jìn)而保障審計(jì)工作能夠科學(xué)有效的開展下去；第二，在審計(jì)制度運(yùn)行的過程中，需要不斷加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的制度化、流程化建設(shè)，對(duì)企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)的具體流程及流程中設(shè)置的工作任務(wù)明確規(guī)定，力求有章可循的開展企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，如此一來，在成熟的審計(jì)體系背景下，審計(jì)工作的效率自然也將有一個(gè)顯著提升，這對(duì)于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生有著重要的影響；第三，公司經(jīng)營中，還需要做好對(duì)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督工作，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的人才素質(zhì)建設(shè)，逐步加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。與此同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)該積極主動(dòng)的接受國家的監(jiān)督，針對(duì)監(jiān)督過程中出現(xiàn)的問題、提出的要求，有的放矢地進(jìn)行整改，進(jìn)一步構(gòu)建更加完善的內(nèi)部審計(jì)制度。

四、結(jié)論

綜上所述，在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定的情況下，經(jīng)濟(jì)形式也愈加嚴(yán)峻，集團(tuán)公司在發(fā)展擴(kuò)大的過程中面對(duì)著財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵問題，該問題也受到當(dāng)今理論界和學(xué)術(shù)領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大化，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度也越來越大?；诖耍疚膹呢?cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)目標(biāo)入手，通過提出：采用垂直化財(cái)務(wù)管理模式，確保戰(zhàn)略目標(biāo)一致、構(gòu)建資金管理中心，優(yōu)化資金流向管控、構(gòu)建全面預(yù)算工作體系，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)等對(duì)策，能夠有效提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。