淺析制造業(yè)價(jià)值管理與實(shí)踐

柳秀秀 青島特銳德電氣股份有限公司

日漸常態(tài)化的疫情、國(guó)家及國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等給當(dāng)今社會(huì)帶來諸多的不確定性因素，在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，利潤(rùn)急劇下降，企業(yè)越來越注重內(nèi)部管理，開始向管理要效益。如何利用績(jī)效評(píng)價(jià)體系充分激發(fā)組織和個(gè)人活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏成為日漸重要的話題，本文主要就企業(yè)價(jià)值管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系進(jìn)行簡(jiǎn)要探討。

一、價(jià)值管理與績(jī)效評(píng)價(jià)概述

價(jià)值管理的核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評(píng)估，挖掘企業(yè)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力，消除非增值作業(yè)，以增進(jìn)現(xiàn)金流，持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值。簡(jiǎn)單來講就是價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的統(tǒng)稱，區(qū)別于成本管理，價(jià)值管理是貫穿于企業(yè)的全業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)，基于公司業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈?zhǔn)崂砀鳂I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，而基于價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)匹配資源，是以發(fā)展的眼光看待成本投入，是建立“全業(yè)務(wù)鏈條下目標(biāo)一致、成本共擔(dān)、利潤(rùn)共創(chuàng)的利潤(rùn)價(jià)值鏈管理體系”的前提，而傳統(tǒng)的成本管理更局限于最后成本消耗環(huán)節(jié)，一方面容易產(chǎn)生短視行為，另一方面對(duì)于很多價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)例如采購(gòu)、技術(shù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)難以客觀衡量其貢獻(xiàn)，無法有效激發(fā)其積極性。在價(jià)值管理體系下，績(jī)效評(píng)價(jià)是基于各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行評(píng)價(jià)，設(shè)置不同的價(jià)值評(píng)價(jià)方式及目標(biāo)，過程中對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行評(píng)價(jià)，在考核周期內(nèi)基于各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值評(píng)價(jià)將公司整體價(jià)值增值進(jìn)行分配，從而將企業(yè)價(jià)值和個(gè)體價(jià)值形成綁定，提升組織內(nèi)驅(qū)力，充分激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)性和積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)?；趦r(jià)值管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)指標(biāo)與預(yù)算體系，使各部門按企業(yè)價(jià)值最大化的要求采取相互配合、相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)，利用最優(yōu)的決策、數(shù)字化的工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值。

二、以績(jī)效評(píng)價(jià)為牽引的價(jià)值管理體系搭建步驟

（一）樹立價(jià)值管理的企業(yè)文化

價(jià)值管理是企業(yè)戰(zhàn)略性的、持續(xù)的一把手工程、企業(yè)內(nèi)部要先就價(jià)值創(chuàng)造統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，需要公司自上而下明確價(jià)值創(chuàng)造的定義和范圍，例如某企業(yè)就在公司戰(zhàn)略中明確了價(jià)值創(chuàng)造的定義：堅(jiān)持以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，深挖客戶痛點(diǎn)、了解客戶需求，解決客戶難題，用產(chǎn)品精、質(zhì)量?jī)?yōu)、服務(wù)好、成本低作為回饋客戶的最好體現(xiàn)，與此相關(guān)的市場(chǎng)開源、成本優(yōu)化、效能提升、技術(shù)迭代、工藝改革、服務(wù)創(chuàng)新等，能夠創(chuàng)造更高收入、更高利潤(rùn)、更低成本的活動(dòng)均屬于價(jià)值創(chuàng)造。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在開展工作及資源匹配中就要以價(jià)值創(chuàng)造的定義來自行校驗(yàn)業(yè)務(wù)開展的必要性。同時(shí)公司要給予組織賦能激勵(lì)，回歸人性角度，賦能就是在使命和目標(biāo)牽引的基礎(chǔ)上在資源和權(quán)力上給予小組織更大的權(quán)力，例如在必要的人力投入、靈活的經(jīng)營(yíng)辦法及組織內(nèi)部的績(jī)效再分配上進(jìn)行賦能。

（二）深化業(yè)財(cái)融合，建立價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)決策體系

在價(jià)值管理體系中財(cái)務(wù)的作用就是要把管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素上，將戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來，公司要明確財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值服務(wù)，財(cái)務(wù)工作的重心從“管理控制”轉(zhuǎn)移到“決策支持”，建立價(jià)值導(dǎo)向型的財(cái)務(wù)決策體系，其作用在于為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策提供重要信息，從而支持公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)決策體系是提升企業(yè)價(jià)值的重要保障，以價(jià)值為導(dǎo)向?qū)⒋_保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

1.確定價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象

對(duì)于傳統(tǒng)的科室制組織體系，建立健全基于全業(yè)務(wù)鏈的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)體系，首先要基于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造定義對(duì)業(yè)務(wù)鏈條上的各責(zé)任中心進(jìn)行定位，導(dǎo)向聚焦價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，基于責(zé)任中心定位匹配對(duì)應(yīng)的價(jià)值評(píng)價(jià)方式。收入中心強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的銷售職能，其管理者只需要對(duì)自己部門的收入負(fù)責(zé)。作為企業(yè)主要的創(chuàng)收部門，收入中心也會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)成本的，因此單獨(dú)衡量該部門的收入，以此作為唯一的績(jī)效指標(biāo)就會(huì)導(dǎo)致該部門的員工肆意消耗部門的資源，因此，在考核收入中心的時(shí)候也應(yīng)該扣除該中心可追溯的成本，比如員工的工資、廣告費(fèi)用、銷售費(fèi)用等以該中心的凈銷售額作為考核的基礎(chǔ)。成本中心指的是管理者只需要為成本支出負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，企業(yè)的成本中心一般包括生產(chǎn)部門或后臺(tái)提供服務(wù)的部門，管理高層一般通過對(duì)比成本中心的實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算額來評(píng)估此類中心的績(jī)效。對(duì)于成本中心需要注意以下事項(xiàng)：成本轉(zhuǎn)移，其管理者往往傾向于將其可控的變動(dòng)成本替換為不可控的固定成本，這種替換就是成本轉(zhuǎn)移，其實(shí)質(zhì)就是成本中心的管理者要盡可能地降低自己的績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生額，但是這種轉(zhuǎn)移走的成本最終落在了整個(gè)企業(yè)身上，因此，成本轉(zhuǎn)移對(duì)“目標(biāo)一致”原則構(gòu)成了一種威脅。另外對(duì)于成本中心的績(jī)效評(píng)估屬于短期業(yè)績(jī)考核，往往只依據(jù)當(dāng)期或者本年度的成本數(shù)據(jù)，這種時(shí)間維度上的界定會(huì)促使成本中心的管理者只關(guān)注每一期的成本數(shù)據(jù)是否達(dá)標(biāo)，而這往往會(huì)以成本中心犧牲其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益作為代價(jià)。預(yù)算松弛，從某種意義來講，預(yù)算松弛是無法徹底根除的，為規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成本中心管理者往往會(huì)盡可能的在計(jì)劃中植入預(yù)算松弛，從積極方面來講預(yù)算松弛確實(shí)可以降低責(zé)任中心管理者的風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)置于其可控范圍內(nèi)，但是不利于企業(yè)成本管控。利潤(rùn)中心既要對(duì)收入負(fù)責(zé)，同時(shí)又要對(duì)成本負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是為了賺取更多的利潤(rùn)，而影響利潤(rùn)的因素就是收入和成本，成本中心管理者一心想著節(jié)流，而收入中心一心想著創(chuàng)收，兩者都只是考慮了一個(gè)層面，其實(shí)這都是對(duì)“目標(biāo)一致性”的弱化，利潤(rùn)中心的出現(xiàn)解決了此類問題，因?yàn)槔麧?rùn)中心管理者必須同時(shí)兼顧收入和成本。從傳統(tǒng)意義上講，我們把生產(chǎn)部門視為成本中心，把銷售部門視為收入中心，但是從管理控制角度來看，這種劃分會(huì)給這兩個(gè)部門埋下沖突的禍根，兩個(gè)部門因目標(biāo)不一致發(fā)生扯皮或者沖突都是在所難免的。例如：銷售部門接到一個(gè)客戶的緊急訂單，完成該訂單企業(yè)需要投入大量成本，銷售部門自然會(huì)很樂意接受該訂單，作為成本中心的生產(chǎn)管理部門就懶得搭理該訂單了，因?yàn)橼s工會(huì)增加大量成本。但是如果將這兩個(gè)部門都設(shè)定為利潤(rùn)中心，就可以規(guī)避上述沖突。生產(chǎn)部門不會(huì)因?yàn)橹辉黾映杀静辉黾邮杖攵械讲还?，銷售部門也會(huì)根據(jù)增量收入和增量成本的比較來考量是否接受這個(gè)訂單，因此我們會(huì)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)中心的設(shè)立不僅可以發(fā)揮管理控制的激勵(lì)作用，還可以體現(xiàn)績(jī)效考核的公平性。

傳統(tǒng)的科層制管理，極易在組織內(nèi)部出現(xiàn)“本位主義”“權(quán)責(zé)利”不匹配、有分工無擔(dān)責(zé)的情況，越來越多企業(yè)重視內(nèi)部協(xié)同，倡導(dǎo)打破“部門墻”，開始探索設(shè)計(jì)更多的利益共同體及相應(yīng)的管理機(jī)制，項(xiàng)目管理是流程型組織的產(chǎn)物，對(duì)于項(xiàng)目管理而言績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象就是具體的項(xiàng)目，需要匹配不同于責(zé)任中心的價(jià)值評(píng)價(jià)方式。

2.明確目標(biāo)

企業(yè)對(duì)組織賦能的前提是能高效完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此必須要有清晰可量化的目標(biāo)，同時(shí)要建立基于公司級(jí)到業(yè)務(wù)模式、到責(zé)任中心的層層分解體系，以保證公司的目標(biāo)能有效承接。首先要基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)利用全面預(yù)算體系明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再基于業(yè)務(wù)鏈條各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)及定位建立責(zé)任中心模式的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，利用全面預(yù)算工具將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而明確各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)目標(biāo)底線，但部門指標(biāo)設(shè)定要高于公司目標(biāo)，以防止在運(yùn)營(yíng)過程中有可能某些環(huán)節(jié)無法完成目標(biāo)影響公司目標(biāo)的達(dá)成。例如：公司營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)開源，所承擔(dān)的指標(biāo)是銷售合同簽訂，在確定營(yíng)銷部門目標(biāo)時(shí)要基于公司年度收入指標(biāo)的達(dá)成，再結(jié)合合同與收入的轉(zhuǎn)化率來確定營(yíng)銷部門指標(biāo)，同時(shí)考慮到下半年市場(chǎng)行情下行，毛利率會(huì)不及預(yù)期，為保障公司利潤(rùn)完成，可能會(huì)擴(kuò)大銷售規(guī)模，因此營(yíng)銷部門合同目標(biāo)要高于公司收入達(dá)成所需要的合同額。通過層層加碼的方式，以運(yùn)營(yíng)結(jié)果的確定性來應(yīng)對(duì)過程中的不確定性，以支撐最終目標(biāo)的達(dá)成。

3.過程預(yù)警

目標(biāo)管理，除了在期初設(shè)置好目標(biāo)外，還需要在過程中監(jiān)控實(shí)際完成情況，搭建滾動(dòng)預(yù)測(cè)體系，通過過程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及時(shí)糾偏。首先業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要建立滾動(dòng)預(yù)測(cè)機(jī)制，如訂單數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，依托于深度業(yè)務(wù)融合的深度踐行，滾動(dòng)出具價(jià)值評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)，并與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)標(biāo)，以經(jīng)營(yíng)結(jié)果的確定性應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的不確定性，過程跟蹤并識(shí)別公司利潤(rùn)指標(biāo)的完成進(jìn)度，保證各業(yè)務(wù)流時(shí)刻以盈利為目標(biāo)。

（三）搭建數(shù)字化平臺(tái)助力價(jià)值管理

數(shù)字化制約企業(yè)快速轉(zhuǎn)型發(fā)展，這已經(jīng)成為制造業(yè)普遍的現(xiàn)狀，因數(shù)字化平臺(tái)的落后，無法實(shí)現(xiàn)從“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)語(yǔ)言-價(jià)值激勵(lì)”與業(yè)務(wù)的深度融合，價(jià)值評(píng)價(jià)不同于利潤(rùn)評(píng)價(jià)，利潤(rùn)評(píng)價(jià)僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，而價(jià)值評(píng)價(jià)要依托于各部門本身創(chuàng)造的增量，評(píng)價(jià)方式較復(fù)雜，另外要實(shí)現(xiàn)過程預(yù)警也需要數(shù)字化平臺(tái)的助力，在此過程中用到的數(shù)據(jù)全是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，除了要求財(cái)務(wù)能將業(yè)務(wù)語(yǔ)言快速轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)語(yǔ)言外，對(duì)于業(yè)務(wù)部門要求較高，也就是業(yè)務(wù)部門對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)要能準(zhǔn)確記錄，同時(shí)對(duì)于未發(fā)生的業(yè)務(wù)要能夠合理預(yù)測(cè)，而且所有業(yè)務(wù)部門預(yù)測(cè)的基準(zhǔn)是一致的，這些數(shù)據(jù)的協(xié)同統(tǒng)一需要借助數(shù)字化平臺(tái)才能實(shí)現(xiàn)。價(jià)值評(píng)價(jià)的目的是進(jìn)行價(jià)值激勵(lì)，從人性角度出發(fā)，真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)過程及評(píng)價(jià)結(jié)果真實(shí)可視需要依靠數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)方式及問題改進(jìn)建議

通過公司層面自上而下設(shè)計(jì)目標(biāo)與激勵(lì)方案的方式，由過去公司與部門間的“協(xié)商與拉鋸”式溝通，改變?yōu)楦飨鄳?yīng)業(yè)務(wù)承接部門對(duì)任務(wù)與績(jī)效指標(biāo)自下而上回饋，用有效的資源投入、強(qiáng)有力的措施以及管理提升來兌現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而科學(xué)設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)尤為關(guān)鍵。常見的績(jī)效評(píng)價(jià)方式有KPI指標(biāo)、責(zé)任中心業(yè)績(jī)承包。

KPI指標(biāo)設(shè)置存在以下常見問題：

（一）指標(biāo)體系自下而上反饋，導(dǎo)致指標(biāo)形同虛設(shè)

某企業(yè)的KPI指標(biāo)體系經(jīng)歷了“自下而上反饋”到“自上而下拆解”的演變，在以前人力資源中心會(huì)基于各部門管理大綱設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)池，各部門在指標(biāo)池中自行選擇本部門指標(biāo)，并且評(píng)價(jià)方式及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是由各部門確定，月度各部門將KPI評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給人力資源中心，在此模式下，評(píng)價(jià)結(jié)果可想而知，無論公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)，各部門目標(biāo)均能完成，此時(shí)KPI指標(biāo)設(shè)置形同虛設(shè)，也就是為了KPI而KPI。隨著企業(yè)財(cái)經(jīng)體系的完善，KPI指標(biāo)變成了基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以企業(yè)全面預(yù)算為工具，由財(cái)務(wù)從上而下的層層拆解出各責(zé)任中心的KPI指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)各部門指標(biāo)對(duì)公司指標(biāo)的有效承接。

（二）過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)搭配欠佳

過程績(jī)效指標(biāo)存在不聚焦、對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)成果部分是強(qiáng)相關(guān)關(guān)系、部分是弱相關(guān)關(guān)系，一些過程指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成支撐力度較弱，甚至在某種程度上增加了管理成本和內(nèi)部溝通成本（例如勞動(dòng)生產(chǎn)率、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存等）。但如果一味追求結(jié)果指標(biāo)，過度強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)導(dǎo)向，會(huì)引發(fā)短時(shí)行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，例如：企業(yè)對(duì)于車間的費(fèi)用進(jìn)行過度管控，生產(chǎn)部門為了完成指標(biāo)，會(huì)忽略對(duì)機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)，設(shè)備帶病上崗，導(dǎo)致設(shè)備整體使用年限下降，加大未來經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此指標(biāo)設(shè)置要立足當(dāng)下，放眼未來做好績(jī)效，堅(jiān)持平衡記分卡的原則，重點(diǎn)從“利潤(rùn)貢獻(xiàn)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、管理升級(jí)”作為績(jī)效重點(diǎn)范疇。并采取可描述、可量化的原則。

（三）KPI指標(biāo)分段設(shè)置、公司內(nèi)耗嚴(yán)重

基于業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈分段設(shè)置目標(biāo)，部門之間的指標(biāo)是串聯(lián)方式，上下游部門間會(huì)過度關(guān)注結(jié)算成本，此時(shí)會(huì)加大部門間的內(nèi)耗。例如：營(yíng)銷支持部門負(fù)責(zé)基于預(yù)算成本進(jìn)行報(bào)價(jià)，生產(chǎn)部門的指標(biāo)是在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，因此營(yíng)銷支持部門負(fù)責(zé)報(bào)價(jià)毛利率，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)在報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。結(jié)果可以想象，生產(chǎn)部門的優(yōu)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)支持部門的報(bào)價(jià)成本核算是否準(zhǔn)確有較大關(guān)系，生產(chǎn)部門會(huì)將大量精力用于校驗(yàn)報(bào)價(jià)成本是否準(zhǔn)確，兩部門間扯皮嚴(yán)重，而影響公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素是實(shí)際毛利率，但并沒有部門為此目標(biāo)負(fù)責(zé)。此種情況下需要設(shè)置共擔(dān)指標(biāo)，同一業(yè)務(wù)鏈的不同環(huán)節(jié)會(huì)共同承擔(dān)一些關(guān)鍵影響要素的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以此來加強(qiáng)各責(zé)任中心的橫向協(xié)同。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐步全球化，為使企業(yè)在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)不斷在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造出新的價(jià)值，企業(yè)要由原來粗放式管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)體系需要從原來的“管理控制”到“決策支持”變革?？傮w來說基于價(jià)值管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性、持續(xù)性的過程，同時(shí)也會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略要求進(jìn)行調(diào)整，為此不同的企業(yè)在實(shí)施時(shí)要與實(shí)際情況結(jié)合，回歸人性，強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)牽引，以全面預(yù)算為工作，精準(zhǔn)測(cè)算壓實(shí)指標(biāo)，將內(nèi)部控制與決策支持相結(jié)合，制定分步實(shí)施方案，才能順利實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，進(jìn)而創(chuàng)造和獲取經(jīng)濟(jì)利益。