集團公司資金集中管理存在的問題與應(yīng)對措施

楊炳

摘要：集團企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動與資金息息相關(guān)，只有充分合理地調(diào)配資金資源才能保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，在集團企業(yè)的發(fā)展過程中，如何保持資金使用效率和資金安全是企業(yè)管理的核心問題之一。本文介紹了集團資金集中管理的特殊性，闡述了集團資金管理的現(xiàn)實意義，分析了當(dāng)前部分集團企業(yè)在資金集中管理執(zhí)行過程中存在的主要問題，并據(jù)此提出針對性的建議和應(yīng)對方法，以期提升資金集中管理效果，為企業(yè)控制財務(wù)風(fēng)險提供參考。

關(guān)鍵詞：資金集中管理;集團企業(yè);風(fēng)險控制

資金作為企業(yè)生存與發(fā)展的基本條件，面對目前全球經(jīng)濟下行的實際情況，要實現(xiàn)集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，集團公司通常通過開展多元化經(jīng)營策略拓寬公司利潤來源，這對集團企業(yè)資金管控帶來嚴峻挑戰(zhàn)。為了增強集團公司對成員企業(yè)的財務(wù)管控能力，應(yīng)對宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場行情等各項因素變化對集團企業(yè)造成的財務(wù)風(fēng)險，改善集團企業(yè)的資金集中管理顯得尤為重要。

一、集團公司資金管理概述

（一）資金管理的內(nèi)涵

企業(yè)的資金管理是財務(wù)管理的重要組成部分。它是指企業(yè)通過對流動資金、固定資金和專項資金的來源、流量、流向進行有規(guī)劃的調(diào)控，確保企業(yè)經(jīng)營活動中資金鏈的暢通，保障企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可持續(xù)發(fā)展。具體包括資金來源管理、資金使用計劃管理、資金監(jiān)督控制管理等多個內(nèi)容。

（二）集團公司資金管理的特殊性

集團公司資金管理的特殊性主要表現(xiàn)在：首先，集團公司資金流轉(zhuǎn)規(guī)模一般較大，流轉(zhuǎn)中涉及的流程和環(huán)節(jié)較多，來往調(diào)度更加復(fù)雜且困難，更依賴于集中管理來加強控制;其次，集團企業(yè)的關(guān)系明確，組織架構(gòu)更為完善，在專業(yè)程度上也通常更具優(yōu)勢;最后，集團企業(yè)更多涉及到未來的經(jīng)營預(yù)算以及競爭對手的針對性分析和應(yīng)對管理，更看重集團的長遠發(fā)展和整體利益。

（三）集團公司加強資金管理的現(xiàn)實意義

1.有利于集團公司提升資金使用效率

一方面，集團公司通過加強資金集中管理，充分利用內(nèi)部結(jié)算大量縮減資金在流轉(zhuǎn)過程中的滯留時間，避免閑置資金冗余，提高資金使用效率和周轉(zhuǎn)速度。另一方面，集團公司通過實施統(tǒng)一資源調(diào)配，實現(xiàn)集團內(nèi)不同成員企業(yè)之間資金相互補充，減輕集團企業(yè)整體融資規(guī)模，總體上提高了企業(yè)資金利用效率和效益。

2.有利于集團公司合理降低成本

集團公司通過加強對各成員企業(yè)資金管控，執(zhí)行統(tǒng)一授權(quán)管理，各成員企業(yè)盈余資金得以匯聚到總部，擴大集團整體現(xiàn)金流量規(guī)模，在集團公司對外融資過程中提供強力而有效的融資議價能力，爭取到更低成本的資金，并通過整合集團企業(yè)各項優(yōu)勢資源，獲得更高的統(tǒng)一授信額度，從而降低集團企業(yè)整體的融資成本。

3.有利于集團公司增強風(fēng)險控制能力

集團公司實施資金集中管理，能夠確保下屬成員企業(yè)業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，規(guī)范集團企業(yè)各項財務(wù)核算工作，確保集團公司總部及時掌握各成員企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況以及資金存量情況，促進集團公司實施資金動態(tài)管理，減少信息不對稱對集團公司經(jīng)營決策帶來的影響，保證集團企業(yè)財務(wù)核算數(shù)據(jù)的準確性和及時性，確保集團企業(yè)最終風(fēng)險管理可控。

4.有利于集團公司促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

集團公司通過實施集中資金管理，對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和總結(jié)，加深對自身情況的了解，通過細化資金管理的每一環(huán)節(jié)，全面掌握成員企業(yè)的狀況，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)調(diào)，將集團資金集中到最緊急的重要項目中，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的

實現(xiàn)。

二、目前集團公司資金集中管理中出現(xiàn)的主要問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)層重視程度不夠，管理效率低下

集團公司領(lǐng)導(dǎo)層更多關(guān)注整體業(yè)績指標，對于資金管理的重要性認識不足，缺乏良好的資金集中管理理念引導(dǎo)，認為提升業(yè)務(wù)效益、拓寬公司的利潤空間、順利完成項目開發(fā)和實現(xiàn)經(jīng)濟效益，才是單位內(nèi)部的核心管理工作。對集團內(nèi)資金的運作缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃，存在較大的隨意性，導(dǎo)致無法發(fā)揮資金集中管理應(yīng)有的作用。

由于缺乏良好的資金集中管理理念引導(dǎo)，大多數(shù)職工也普遍對集團外部資金流動缺乏關(guān)注，例如宏觀政策資金緊縮，外部融資環(huán)境變化，以及融資的獲取方式、期限、利率、獲取時間等沒有統(tǒng)一規(guī)劃，管理權(quán)限混亂，無法發(fā)揮資金集中管理應(yīng)有的作用，造成后期集團的還本付息壓力巨大。

（二）企業(yè)融資資源分散，資金風(fēng)險控制不到位

一方面，雖然集團企業(yè)相較于其他公司具有自身獨特優(yōu)勢，能夠通過自身龐大的現(xiàn)金流量以及完善的內(nèi)控環(huán)境獲得大額的銀行貸款。但是，直接貸款方式對企業(yè)的實際利潤率和資產(chǎn)規(guī)模都有著較高的要求，若信貸資金不能為企業(yè)帶來收益，則會導(dǎo)致借款資金侵蝕企業(yè)利潤，嚴重者還會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂問題，無形中增大了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

另一方面，集團公司成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子為了業(yè)績，保證投資任務(wù)目標順利完成，往往使用各種融資手段籌集項目資金。由于自然環(huán)境、審批政策緊縮等原因，項目籌建時間不斷延長，往往需要數(shù)年才能實現(xiàn)收益，使得企業(yè)資金使用成本大大增加。一旦集團公司管理人員缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，忽視了公司項目狀況，沒有加以合理調(diào)整，繼續(xù)不當(dāng)融資推行快速發(fā)展，將導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)杠桿過高，還債壓力巨大，信譽受損，甚至資金鏈斷裂，企業(yè)破產(chǎn)等嚴

重問題。

（三）企業(yè)缺乏統(tǒng)籌管理，資金使用效率低下

首先，集團公司內(nèi)部資金調(diào)配缺乏統(tǒng)籌管理，對所屬成員企業(yè)資金往來不加以性質(zhì)區(qū)分，全部采用傳統(tǒng)的往來款形式調(diào)配資金。特別是在一些特殊的大型項目上，企業(yè)沒有制定具有針對性的資金管理計劃，一旦企業(yè)遇到經(jīng)營風(fēng)險，將導(dǎo)致沒有足夠的營運資金來為企業(yè)的發(fā)展做保障。其次，集團公司急于拓疆開土，對市場需求的變動沒有及時把握導(dǎo)致庫存積壓，占用大量資金。企業(yè)為了促進銷售，允許部分企業(yè)賒購產(chǎn)品，加之商業(yè)信用管理不到位，導(dǎo)致不良資產(chǎn)的形成，而且企業(yè)應(yīng)收賬款管理力度不夠，使企業(yè)的流動資金持續(xù)減少，阻礙企業(yè)的發(fā)展。最后，集團公司的成員企業(yè)在進行大宗商品采購以及原料采購時，未能整合成員企業(yè)的需求，采用大量集中采購方式，爭取供應(yīng)商批發(fā)采購價，導(dǎo)致能合理降低的采購成本未能實施。

（四）內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，資金成本管控不嚴密

首先，雖然集團公司從整體利益出發(fā)制定了財務(wù)集中管理制度，但是，由于缺乏與成員企業(yè)的充分有效溝通，導(dǎo)致實際執(zhí)行過程中，受到成員企業(yè)內(nèi)部實際情況的約束很難發(fā)揮企業(yè)資金集中管理的真正作用。其次，缺乏對公司重要崗位和關(guān)鍵人員職權(quán)范圍的嚴格規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)通常認為資金管理工作都是集團財務(wù)部門的事務(wù)，資金核算工作和資金管理工作都由財務(wù)部門獨擔(dān)，導(dǎo)致企業(yè)管理效率低下。再次，對于成員企業(yè)隨意開設(shè)銀行賬戶現(xiàn)象缺乏審批控制制度，導(dǎo)致資金隨意調(diào)用出現(xiàn)資金浪費和短缺現(xiàn)象，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險提升。最后，在加強資金支出控制的同時，忽視了對資金成本的考量，緩慢的工程進度和規(guī)?；耐顿Y加劇資金成本上升，若未將考核指標分解到每個項目單位和業(yè)務(wù)部門，容易導(dǎo)致資金成本難以管控。

（五）資金管理團隊人員綜合素質(zhì)知識儲備不足，制約企業(yè)發(fā)展

目前企業(yè)資金管理工作分析，管理人員的綜合素質(zhì)還不能完全滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。一方面，企業(yè)財務(wù)人員沒有掌握信息的分析能力，難以滿足企業(yè)實際經(jīng)營決策的要求，導(dǎo)致可能存在的財務(wù)風(fēng)險未能及時發(fā)現(xiàn)，給企業(yè)帶來不必要的損失。另一方面，企業(yè)缺乏業(yè)財融合專業(yè)人才。財務(wù)人員專注于本職工作，被動地使用各部門提供的數(shù)據(jù)，信息滯后導(dǎo)致無法深度解析企業(yè)內(nèi)部情況;業(yè)務(wù)人員不了解財務(wù)知識，無法整合財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息，難以為企業(yè)價值最大化提供建議意見;融資人員對業(yè)務(wù)開展情況、項目難點和風(fēng)險缺乏深入的了解，選擇了不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式，容易造成集團企業(yè)還本付息的壓

力增大。

三、優(yōu)化集團公司的資金集中管理的對策建議

（一）深化資金集中管理理念

集團公司必須定位自身發(fā)展情況，重視財務(wù)信息的經(jīng)營決策功能，加強業(yè)務(wù)財務(wù)融合以管理來指引企業(yè)各項資源實現(xiàn)最優(yōu)化配置，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

首先，鼓勵企業(yè)財務(wù)管理人員親自深入到業(yè)務(wù)一線中去使財務(wù)管理人員加深對市場信息的了解，加強對業(yè)務(wù)內(nèi)容的認識，打通財務(wù)模塊和業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)壁壘，將財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)部門需要的信息，使得企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中存在的問題和隱患，從而進行規(guī)避和解決。

其次，使企業(yè)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)運營人員相互嵌入、相互融合，達到業(yè)務(wù)牽引財務(wù)，財務(wù)支持業(yè)務(wù)的雙向發(fā)展，進而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營過程中的具體情況和相關(guān)問題予以全方位解析研究，打造多維準確全面的經(jīng)營信息、財務(wù)信息。

最后，多角度研究和分析企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)、風(fēng)險狀況，通過實時監(jiān)督、及時反饋，來應(yīng)對市場環(huán)境與客戶需求的不斷變化。有效促進資源集中統(tǒng)籌分配，同時也確保了業(yè)務(wù)監(jiān)督管理和財務(wù)風(fēng)險防控水平的持續(xù)提高，為企業(yè)提升自身核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

（二）強化資金預(yù)算管理

企業(yè)應(yīng)對資金預(yù)算的重要性進行宣傳，樹立成本意識，營造整體資金集中管理理念，以公司整體資金管理目標為導(dǎo)向，各負其責(zé)，各盡其職。

第一，加強管理人員與預(yù)算執(zhí)行人員之間的溝通，嚴格要求詳細資金預(yù)算的編制依據(jù)，做到一事件一分析，并結(jié)合前期資金的使用情況進行綜合編撰。第二，在資金預(yù)算的執(zhí)行過程中，預(yù)算內(nèi)的業(yè)務(wù)根據(jù)相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部控制制度，執(zhí)行單據(jù)審批流程;預(yù)算外的項目開支，必須履行額外的審批程序方可進入單據(jù)審批流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤，確保企業(yè)資金的全面可控。第三，強化預(yù)算管理審核分析能力，綜合采用移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，結(jié)合先進的信息處理技術(shù)，提高控制系統(tǒng)的專業(yè)性和便利性。第四，分期設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算考核指標，對資金預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核和評價，并將此列入部門年度績效考核指標，保持資金預(yù)算的剛性，促進企業(yè)資金高效運轉(zhuǎn)。

（三）完善資金集中管理制度體系

資金管理作為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全資金集中管理制度體系，完善財務(wù)風(fēng)險防范機制。主要包括：

1.建立完善的資金統(tǒng)籌管理機構(gòu)，統(tǒng)籌管理集團內(nèi)的投融資論證和考核，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的分散資金，實施資金集中管控，優(yōu)化集團內(nèi)部的資金鏈條，實現(xiàn)集團內(nèi)成員企業(yè)間資金的高速運轉(zhuǎn)。

2.建立“三重一大”決策制度，明確決策范圍、規(guī)范決策程序、提高決策水平、防范決策風(fēng)險。堅持集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決策等原則保證重大事項決策的科學(xué)性和可行性。

3.建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，完善資金管理規(guī)范和量化風(fēng)險標準，根據(jù)資金風(fēng)險的評估結(jié)果，形成讓全體成員分崗定責(zé)，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益的體制，使權(quán)利、責(zé)任、利益成為相互促進相互制約的一個有機整體。

4.建立應(yīng)收賬款管理制度，強化應(yīng)收賬款管理，預(yù)防和控制應(yīng)收賬款的攀升，減少應(yīng)收賬款的資金占用，最大限度降低應(yīng)收賬款損失。

5.建立存量資金監(jiān)控制度以及財產(chǎn)物資清理制度，按照需要量進行生產(chǎn)以及庫存量進行采購，減少資金的周轉(zhuǎn)壓力，并對賬目和實際物資進行核對，及時了解物資的清理情況。

6.子公司可根據(jù)自身經(jīng)營情況在不違背集團公司總的財務(wù)集中管理制度原則背景下，制定子公司財務(wù)實施細則，并上報集團總部備案，同步配套運行。

（四）拓寬融資渠道

首先，集團公司應(yīng)當(dāng)加強與金融機構(gòu)聯(lián)系，關(guān)注成員企業(yè)資產(chǎn)狀況，對企業(yè)閑置資產(chǎn)進行合理調(diào)配，提高資金使用效率。其次，整合成員企業(yè)大宗商品以及耗材的采購需求，通過大量采購享受批發(fā)價格實現(xiàn)成本最低以及延遲付款優(yōu)惠。再次，在大型工程項目建設(shè)過程中可以通過引進戰(zhàn)略合作伙伴，以便解決自身資金不足的問題，確保工程項目能夠順利完成。最后，不局限于固定的貸款模式，通過采用股權(quán)融資、債券融資、供應(yīng)鏈融資、固定資產(chǎn)融資、互助擔(dān)保聯(lián)盟融資、網(wǎng)絡(luò)融資等多種手段相結(jié)合的方式為企業(yè)提供充足的資金保障，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

（五）完善資金管理的內(nèi)部監(jiān)控機制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的內(nèi)部控制機制，不斷更新完善監(jiān)督體系，有效地使企業(yè)內(nèi)的各個部門建立起相互聯(lián)系和監(jiān)督的約束機制，針對日常經(jīng)營活動和專項資金活動執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行綜合分析和考核，有效管控企業(yè)的資金風(fēng)險，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

首先，企業(yè)應(yīng)成立專業(yè)的監(jiān)督部門，實行將包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的全部業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管，提高其工作的獨立性和權(quán)威性，并考慮子公司的發(fā)展戰(zhàn)略需求，從根本上保證資金集中管理周轉(zhuǎn)的安全，全面提高各項目資金管控效果。

其次，在實際執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)各項工作內(nèi)容的特點以及市場環(huán)境的變化及時進行分析，保持應(yīng)有的警惕性。當(dāng)企業(yè)資金出現(xiàn)異常流動應(yīng)及時調(diào)整管理策略，確保其發(fā)揮審批、收付款等內(nèi)控程序的時效性。全程把控成員企業(yè)的實施效果，確保資金監(jiān)督范圍的完整性，為企業(yè)資金集中監(jiān)督管理工作提供有效保障。

最后，加強資金集中管理環(huán)節(jié)監(jiān)督，對資金使用流程、資金管理職責(zé)等進行對比分析和整合規(guī)劃，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行重點排查和督促，保證監(jiān)督工作落到實處，提升資金集中管理效果，營造良好工作環(huán)境。

（六）加強集團企業(yè)的管理人才建設(shè)

為實現(xiàn)集團公司資金管理信息的價值，人才隊伍建設(shè)起著舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在培養(yǎng)資金管理基礎(chǔ)工作之上重視稅務(wù)籌劃、內(nèi)控管理、資金管理、預(yù)算管理等綜合人才隊伍的建設(shè)，為企業(yè)資金管理工作的科學(xué)性、高效性、規(guī)范性打下基礎(chǔ)。在招聘資金管理人員時，綜合考慮應(yīng)聘人員的品德素質(zhì)和公司的工作需求，提高對企業(yè)資金管理人員的入職資格，提升資金管理團隊綜合素質(zhì)的平均水平。在日常管理中，綜合利用現(xiàn)代信息技術(shù)完成資金的收集、整理、分析和匯報工作，提升資金管理工作的效率和效果，并及時為企業(yè)資金管理相關(guān)職工提供再教育和培訓(xùn)課程，提升資金管理人員的全面分析和預(yù)警反饋能力，促進企業(yè)資金集中管理工作不斷改進，打造專業(yè)化管理團隊。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團企業(yè)資金集中統(tǒng)籌管理已經(jīng)成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要舉措，涉及不同的工作領(lǐng)域，具有較強的復(fù)雜性，需積極構(gòu)建資金管理體系，全面提高企業(yè)管理能力，優(yōu)化經(jīng)營活動中面臨的問題，實現(xiàn)各項工作有序開展，為集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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