構(gòu)建差異化的國有企業(yè)中層管理人員績效考核體系的實(shí)踐與思考

梁文濤

（中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司，北京 102500）

國有企業(yè)高層干部為決策層，中層干部為執(zhí)行層，執(zhí)行層的執(zhí)行力決定著能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)[1]。作為企業(yè)中層干部的中層管理人員，在企業(yè)干部結(jié)構(gòu)體系中起著承上啟下的作用，是企業(yè)改革發(fā)展的中堅(jiān)力量。企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展，中層管理人員起著關(guān)鍵性的作用，通過構(gòu)建差異化的中層管理人員績效考核體系，開展精準(zhǔn)的績效考核，發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，能有效激發(fā)中層管理人員主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為、攻堅(jiān)克難的工作熱情。

1 差異化績效考核的重大意義

習(xí)近平總書記在2018年全國組織部長會(huì)議上指出，要建立日?？己?、分類考核、近距離考核的知事識(shí)人體系。強(qiáng)調(diào)要強(qiáng)化分類考核，對資源稟賦、基礎(chǔ)水平、發(fā)展階段、主體功能區(qū)定位不同的地區(qū)在考核內(nèi)容上區(qū)別對待。對主要領(lǐng)導(dǎo)干部和班子成員、不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)干部也應(yīng)有不同的考核要求，不能搞“上下一般粗”“左右一個(gè)樣”。習(xí)近平總書記的講話精神為構(gòu)建差異化的績效考核評價(jià)體系指明了方向，提供了根本遵循。

1.1 落實(shí)中央精神的必然要求

中共中央辦公廳印發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步激勵(lì)廣大干部新時(shí)代新?lián)?dāng)新作為的意見》提出，“要充分發(fā)揮干部考核評價(jià)的激勵(lì)鞭策作用。適應(yīng)新時(shí)代新任務(wù)新要求，完善干部考核評價(jià)機(jī)制，體現(xiàn)差異化要求，合理設(shè)置干部考核指標(biāo)，改進(jìn)考核方式方法，增強(qiáng)考核的科學(xué)性、針對性、可操作性，調(diào)動(dòng)和保護(hù)好各區(qū)域、各戰(zhàn)線、各層級干部的積極性”。中共中央組織部印發(fā)的《關(guān)于改進(jìn)推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的政績考核的通知》要求，精準(zhǔn)設(shè)置關(guān)鍵性、引領(lǐng)性指標(biāo)，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部抓重點(diǎn)破難題、補(bǔ)短板鍛長板。堅(jiān)持定性與定量結(jié)合，考人與考事相結(jié)合，綜合運(yùn)用多種方式考準(zhǔn)考實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展政績，以獎(jiǎng)罰分明、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)當(dāng)作為、推動(dòng)發(fā)展。要落實(shí)好中央考核工作的要求，就要建立差異化的績效考核體系，這也是落實(shí)習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想的必然要求。

1.2 推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求

國有企業(yè)是中國特色社會(huì)主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)[2]，是我們黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，企業(yè)發(fā)展的外部和內(nèi)部環(huán)境正在發(fā)生深刻復(fù)雜的變化。隨著政府對安全環(huán)保等工作的要求越來越嚴(yán)格，對地處大城市的某國有石化企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境也更加苛刻。作為已有50多年歷史的特大型國有石油化工企業(yè)，某國有石化企業(yè)要在打造世界一流企業(yè)中站排頭，迫切需要發(fā)揮好績效考核的“指揮棒”作用，在各項(xiàng)工作中突出新發(fā)展理念，圍繞影響企業(yè)發(fā)展的安全、環(huán)保等難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.3 精準(zhǔn)考核識(shí)別干部的必然要求

為政之要，首在得人；知事識(shí)人，重在考核。中層管理人員的素質(zhì)能力直接影響著企業(yè)的發(fā)展水平，在企業(yè)開展高質(zhì)量的差異化績效考核，有利于識(shí)別中層管理人員，優(yōu)化人力資源匹配。企業(yè)中的黨務(wù)、行政，機(jī)關(guān)、基層，正職、副職，主體、輔助等不同崗位上的中層管理人員，由于工作目標(biāo)、內(nèi)容、責(zé)任不盡相同，承擔(dān)的任務(wù)也不一樣，衡量標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所差異。如果按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，考核就會(huì)缺乏針對性，出現(xiàn)“一刀切”“一鍋煮”的現(xiàn)象，失去公正，甚至挫傷工作積極性。只有根據(jù)實(shí)際情況，突出主責(zé)主業(yè)，建立差異化的績效考核體系，才能考準(zhǔn)識(shí)準(zhǔn)干部，把合適的人放在合適的崗位上，做到人崗匹配。

2 構(gòu)建差異化的中層管理人員績效考核體系的主要做法

2.1 建立各負(fù)其責(zé)的考核機(jī)制

1）明確牽頭部門。建立了由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，明確由人力資源部門作為牽頭部門抓總統(tǒng)籌中層管理人員的績效考核工作，負(fù)責(zé)制定中層管理人員考核評價(jià)實(shí)施辦法，組織開展中層管理人員考核評價(jià)實(shí)施，匯總審核考核意見及相關(guān)獎(jiǎng)懲依據(jù)，提出考核結(jié)果應(yīng)用建議。

2）集合專業(yè)力量。明確由企業(yè)所有專業(yè)部室，根據(jù)各自職責(zé)，制定本領(lǐng)域?qū)I(yè)對中層管理人員的考核細(xì)則；組織開展本領(lǐng)域?qū)I(yè)考核并向人力資源部門提供考核結(jié)果，出具專業(yè)考核意見。例如，安全監(jiān)察部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)事故情況及中層管理人員受到安全考核通報(bào)、安全績效評價(jià)記分情況等；紀(jì)檢監(jiān)督部門負(fù)責(zé)提供中層管理人員受到黨紀(jì)政紀(jì)處理情況等。

2.2 差異化的考核評價(jià)體系的構(gòu)建

對中層管理人員的績效考核主要由素質(zhì)能力指標(biāo)和工作業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成，其中素質(zhì)能力指標(biāo)占40分，工作業(yè)績指標(biāo)占60分，差異化個(gè)人素質(zhì)能力和業(yè)績考核指標(biāo)分值具體見表1。

表1 差異化個(gè)人素質(zhì)能力和業(yè)績考核指標(biāo)分值

1）差異化的素質(zhì)能力指標(biāo)考核

素質(zhì)指標(biāo)包括政治素質(zhì)、職業(yè)操守、作風(fēng)建設(shè)、廉潔從業(yè)；能力指標(biāo)包括科學(xué)決策能力、推動(dòng)執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。素質(zhì)能力指標(biāo)評價(jià)，主要采取民主評價(jià)等方式進(jìn)行，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、中層管理人員互評、員工代表評價(jià)等三維度測評，區(qū)分不同的評價(jià)主體和權(quán)重來實(shí)現(xiàn)量化評價(jià)。

2）差異化的工作業(yè)績指標(biāo)考核

工作業(yè)績指標(biāo)包括單位業(yè)績和個(gè)人業(yè)績。實(shí)行正職、副職分類和行政、黨務(wù)分類；單位業(yè)績與個(gè)人業(yè)績緊密掛鉤，根據(jù)個(gè)人在班子中的分工，采取不同的權(quán)重將單位業(yè)績體現(xiàn)到個(gè)人業(yè)績中。對于個(gè)人業(yè)績指標(biāo)，完全由個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)來確定，制定個(gè)性化的個(gè)人績效承諾書和個(gè)人承擔(dān)重點(diǎn)工作清單。

2007—2017年世界原木進(jìn)口額排名前5位的國家包括中國、印度、日本、奧地利、韓國、芬蘭和德國，2007年依次為中國、日本、印度、芬蘭和韓國，2017年為中國、印度、日本、奧地利和德國。無論以進(jìn)口量還是以進(jìn)口額來衡量，中國歷年都位居第1，進(jìn)口額占世界原木進(jìn)口總額的比重(以下稱世界占比)從2007年的25%增長至2016年的52%，2017年雖稍有回落，但仍達(dá)到50%;日本在2007—2010年原木進(jìn)口額一直位居世界第2，從2011年開始退居第3;印度從2011年開始進(jìn)口額超越日本成為世界第2，世界占比2017年為10%。

3）差異化的考核評價(jià)排名

考核評價(jià)結(jié)果按照所屬板塊，分正職與副職分別進(jìn)行排名。基層單位分為生產(chǎn)單位板塊、業(yè)務(wù)中心板塊、自主經(jīng)營板塊；機(jī)關(guān)部室分為生產(chǎn)科研板塊和黨群行政板塊。中層管理人員考核評價(jià)結(jié)果分為A、B、C、D四個(gè)檔次排名定級。在每個(gè)板塊中分為正職和副職兩類，根據(jù)素質(zhì)能力和工作業(yè)績的總分進(jìn)行分別排名評級，每個(gè)板塊排名前20%為A檔，B檔人員占比70%，C檔人員占比9%，D檔人員占比1%。

突出石化企業(yè)重點(diǎn)核心工作，以安全、環(huán)保、生產(chǎn)和質(zhì)量等重大事件為導(dǎo)向，考核中層管理人員是否認(rèn)真履職盡責(zé)，根據(jù)規(guī)章制度和日?？己饲闆r，對量化考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對由于中層管理人員自身原因?qū)е侣氊?zé)落實(shí)不到位，慢作為、不作為、亂作為引發(fā)重大問題的，進(jìn)行降級定級，直接定為D級。

4）差異化的考核兌現(xiàn)

對不同板塊分別給予不同的評級兌現(xiàn)系數(shù)，對每個(gè)板塊中的正、副職也給予不同的評級兌現(xiàn)系數(shù)，體現(xiàn)不同板塊、不同崗位貢獻(xiàn)價(jià)值的不同，進(jìn)行績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。對做出特殊貢獻(xiàn)的，采用總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行單獨(dú)嘉獎(jiǎng)。

2.3 嚴(yán)格考核結(jié)果運(yùn)用

在考核結(jié)果運(yùn)用上，除了與績效獎(jiǎng)金掛鉤外，實(shí)現(xiàn)與中層管理人員日常管理緊密掛鉤。

考核評價(jià)結(jié)果與中層管理人員能上能下、選拔任用、問責(zé)追責(zé)等緊密結(jié)合起來，通過考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用能力強(qiáng)、素質(zhì)高、實(shí)績好的中層管理人員。對于考核評價(jià)表現(xiàn)為A檔的中層管理人員，優(yōu)先推薦各類先進(jìn)評比，優(yōu)先建立激勵(lì)性年金。評定為D檔的，實(shí)行末位淘汰，連續(xù)兩年考核評價(jià)結(jié)果為D檔的，進(jìn)行組織調(diào)整。對于考核評價(jià)為C檔、D檔和考核結(jié)果變化較大的中層管理人員列入日常重點(diǎn)監(jiān)督名單，由人力資源部門加強(qiáng)對其職責(zé)盡責(zé)情況的跟蹤了解。

3 存在的問題

3.1 組織協(xié)調(diào)還不夠有力

差異化績效考核涉及的專業(yè)考核部門較多，分工更加精準(zhǔn)明確，增加了指標(biāo)設(shè)置的難度，雖然由人力資源部門牽頭，但專業(yè)考核部門在參與有關(guān)指標(biāo)的制定、核實(shí)工作中的積極性不是很高，績效考核全部依賴人力資源部門，工作協(xié)調(diào)難度較大，考核過程中還需要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)。

3.2 考核內(nèi)容還不夠完善

差異化績效考核指標(biāo)的制定，要深入分析單位職能定位、個(gè)人業(yè)務(wù)職責(zé)，目前來看指標(biāo)制定以機(jī)關(guān)專業(yè)部室為主，對機(jī)關(guān)部室來說既是隊(duì)員又是裁判，制定對自身的考核指標(biāo)時(shí)，還存在避重就輕，將容易完成的工作列為考核內(nèi)容而舍去重要困難任務(wù)的現(xiàn)象。

3.3 績效反饋質(zhì)量還不夠精準(zhǔn)

反饋主要由企業(yè)的高層管理者根據(jù)分工進(jìn)行，由于是當(dāng)面反饋，反饋者有畏難情緒，說優(yōu)點(diǎn)、好的方面多，對缺點(diǎn)不足，往往是蜻蜓點(diǎn)水，說的不夠透徹，沒有把差異化的考核指標(biāo)講清楚，不利于被考核者認(rèn)識(shí)存在的問題和不足，更不利于被考核者改進(jìn)提高。

3.4 操作方式上還不夠高效

差異化的績效考核體系涉及操作步驟比較繁瑣，面對的數(shù)據(jù)量較大，目前主要采用傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)收集、分析、比對的操作方式。需要進(jìn)一步加大信息化，例如在測評環(huán)節(jié)，積極探索建立電子測評系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上測評。

3.5 指標(biāo)占比設(shè)置還不夠科學(xué)

差異化的績效考核要對各項(xiàng)考核指標(biāo)占比進(jìn)行深入分析研究，在工作業(yè)績考核中，單位業(yè)績、個(gè)人業(yè)績的占比要科學(xué)合理，以有效的個(gè)人業(yè)績保障單位業(yè)績。對正職考核中，要加大單位業(yè)績的占比；對副職的考核，加大個(gè)人業(yè)績的占比，有效體現(xiàn)正職、副職對單位業(yè)績影響的差異。

4 構(gòu)建差異化的中層管理人員績效考核體系的思考

構(gòu)建科學(xué)合理的差異化中層管理人員績效考核體系，需要緊密結(jié)合實(shí)際，在“六個(gè)協(xié)調(diào)”上下功夫。

4.1 頂層設(shè)計(jì)與實(shí)際操作相協(xié)調(diào)

制度建設(shè)是績效考核成功的關(guān)鍵，只有建立科學(xué)合理的差異化考核指標(biāo)，形成規(guī)范的制度，嚴(yán)格按照制度操作，績效考核工作才能順利開展，才能保證績效考核結(jié)果公平公正。在實(shí)際操作中，要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，由一個(gè)部門牽頭，整合其他業(yè)務(wù)部室的考核資源，對指標(biāo)進(jìn)行收集、把關(guān)，解決“多頭考核”“重復(fù)考核”的問題，有效避免“議人”與“議事”相分離、“考人”與“考事”相脫節(jié)。

4.2 組織績效與個(gè)人績效相協(xié)調(diào)

績效考核指標(biāo)的制定，要基于對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，個(gè)人績效考核的本質(zhì)是要有利于促進(jìn)組織績效，需要建立健全以組織績效考核為基礎(chǔ)，以落實(shí)崗位職責(zé)為重點(diǎn)的個(gè)人績效考核評價(jià)體系。個(gè)人績效要能有效支撐組織績效，把個(gè)人績效與單位績效緊密的結(jié)合起來。要把企業(yè)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)分類設(shè)置不同的單位考核指標(biāo)，把單位考核指標(biāo)根據(jù)個(gè)人的責(zé)任分工，分解到每個(gè)人身上，在個(gè)人的績效承諾書、重點(diǎn)工作任務(wù)上展現(xiàn)出來，既要考核班子又要考核個(gè)人，形成人人肩上有責(zé)任、個(gè)個(gè)頭上有指標(biāo)的機(jī)制。

4.3 定量考核與定性評價(jià)相協(xié)調(diào)

績效考核要避免出現(xiàn)主觀因素影響考核結(jié)果公正性，量化是最有效的手段，在績效指標(biāo)的設(shè)置上要盡可能量化能量化的指標(biāo)，如在個(gè)人能力素質(zhì)測評中，對不同的測評等級進(jìn)行量化，實(shí)現(xiàn)了定性指標(biāo)向量化指標(biāo)的有效轉(zhuǎn)化，最終實(shí)現(xiàn)了所有考核指標(biāo)的量化，增強(qiáng)了考核結(jié)果的說服力，也避免了簡單用表格打鉤的主觀評價(jià)。

4.4 單位分類與層級分類相協(xié)調(diào)

要對考核的單位進(jìn)行分類，不同單位性質(zhì)、機(jī)關(guān)部室與基層單位在指標(biāo)設(shè)置上要有所區(qū)別。要對考核的對象進(jìn)行分層，對正職重點(diǎn)考核全局觀念情況；對副職重點(diǎn)考核分管工作業(yè)績和參謀助手意識(shí)?？傮w上形成單位與職務(wù)層級相適應(yīng)的考核體系。

4.5 全面性指標(biāo)與關(guān)鍵性指標(biāo)相協(xié)調(diào)

要始終堅(jiān)持圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在統(tǒng)籌全面性的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)重點(diǎn)工作進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，不能刻意追求指標(biāo)的全面性，而要突出考核重點(diǎn)，使績效考核指標(biāo)更具有針對性和實(shí)效性，避免中層管理人員在工作中“眉毛胡子一把抓”，要根據(jù)主要的職責(zé)任務(wù)，設(shè)置關(guān)鍵核心指標(biāo)。

4.6 考核結(jié)果與激勵(lì)約束相協(xié)調(diào)

考核結(jié)果運(yùn)用是開展績效考核的核心，建立規(guī)范的考核結(jié)果激勵(lì)約束機(jī)制，把考核結(jié)果與中層管理人員的利益掛鉤，才能真正激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)?shù)臒崆椤Ｒ芽己私Y(jié)果作為選拔任用、評先獎(jiǎng)優(yōu)、問責(zé)追責(zé)的重要依據(jù)，對工作落后的要加強(qiáng)指導(dǎo)，對工作嚴(yán)重失誤的要嚴(yán)肅追責(zé)，引導(dǎo)大家發(fā)揚(yáng)成績、改進(jìn)不足，更好履職盡職、擔(dān)當(dāng)奉獻(xiàn)，推動(dòng)干部能上能下，把“憑業(yè)績用干部”落到實(shí)處。

5 結(jié)語

績效考核的目的是激發(fā)員工的積極性，讓員工為國企發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)[4]。績效考核工作是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性工程，需要各方共同努力、同向發(fā)力，提高站位，充分認(rèn)識(shí)做好績效考核工作的重大意義，才能構(gòu)建高質(zhì)量的差異化績效考核體系，才能考準(zhǔn)考實(shí)工作實(shí)績，把真干假干、干多干少、干好干壞識(shí)別出來，為企業(yè)集聚優(yōu)秀人才，推動(dòng)企業(yè)安全綠色高質(zhì)量發(fā)展。