工程建設(shè)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

劉星亮

[摘 要]近年來，大型工程基建項(xiàng)目對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展起到了較大推動(dòng)作用。大型工程建設(shè)的投資及項(xiàng)目建設(shè)管理大多為中央或地方國(guó)有企業(yè)，工程建設(shè)企業(yè)管理過程中，行政化管理方式運(yùn)用較多，市場(chǎng)化的員工激勵(lì)機(jī)制還不夠健全，導(dǎo)致企業(yè)人崗不匹配現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，員工激勵(lì)受限，人員流失率高。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)縱深發(fā)展，全面激勵(lì)員工干事創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力顯得尤為重要。本文主要通過對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)類國(guó)有企業(yè)的員工精神狀態(tài)和激勵(lì)模式進(jìn)行研究，系統(tǒng)分析影響員工工作積極性的主要因素，進(jìn)一步探索如何建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，提升工作效能，助推工程項(xiàng)目高質(zhì)量建設(shè)。

[關(guān)鍵詞]人力資源;激勵(lì);機(jī)制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.32

1 ?工程項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)員工管理現(xiàn)狀

項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)是以高速公路等大型基建項(xiàng)目建設(shè)為依托而由項(xiàng)目發(fā)起人注冊(cè)成立的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)直接參與項(xiàng)目投資和項(xiàng)目管理，承擔(dān)項(xiàng)目債務(wù)責(zé)任和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。為便于一線管理和成本管控的需要，項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)一般采用集約化、扁平式管理模式，一切工作圍繞項(xiàng)目建設(shè)展開，公司內(nèi)部管理人員精簡(jiǎn)，一人負(fù)責(zé)多個(gè)崗位工作的情況比較常見。

從員工管理的主體方面來講，項(xiàng)目建設(shè)類國(guó)有企業(yè)員工管理部門為黨委組織部門，但一線人少事多的情況下，該部門通常納入其他部門如行政部門進(jìn)行綜合管理，從事人事管理的人員通常不僅負(fù)責(zé)人力資源管理方面工作，還常常需要負(fù)責(zé)黨建、行政、法務(wù)、后勤等方面工作，管理內(nèi)容多而雜，難以做到對(duì)員工的精細(xì)化管理。工作中，事多人少，導(dǎo)致部分人員只能按照上級(jí)單位要求的各項(xiàng)任務(wù)完成日?；A(chǔ)性工作，無法做過多工作創(chuàng)新，無法有效分析、精準(zhǔn)掌握每一崗位員工情況，也無法實(shí)施有效管理措施激勵(lì)員工。

2 ?影響項(xiàng)目建設(shè)公司干部擔(dān)當(dāng)作為的因素分析

通過走訪了解，項(xiàng)目建設(shè)公司絕大多數(shù)員工能夠充分發(fā)揮自身工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)，同時(shí)，少數(shù)員工存在消極觀望、行為被動(dòng)、缺乏改革的銳氣和創(chuàng)新的勇氣等現(xiàn)象。造成干部不擔(dān)當(dāng)、不作為的原因是多方面的，本文通過深入分析項(xiàng)目建設(shè)公司和員工個(gè)人兩方面情況，探索影響項(xiàng)目公司形成苦干型、無為型、功利型員工的主要因素。

2.1 ?基于企業(yè)運(yùn)行管理角度分析

1.體制機(jī)制運(yùn)行方面。一個(gè)倡導(dǎo)積極向上的良性企業(yè)運(yùn)行體制，必定是在選人、育人、用人、留人各個(gè)環(huán)節(jié)體現(xiàn)對(duì)擔(dān)當(dāng)作為員工的重視。在選聘時(shí)，是否能堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、以德為先，?jiān)持事業(yè)為上、公道正派員工標(biāo)準(zhǔn)。在員工培養(yǎng)方面，是否能加大力度強(qiáng)化員工思想和職業(yè)能力等方面培訓(xùn)。在員工的使用方面，是否能對(duì)有能力、有擔(dān)當(dāng)、有作為的員工給予大膽重用和提拔，同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀員工的生活、情感方面能否給予更多關(guān)懷。只有暢通、良性的現(xiàn)代化企業(yè)管理機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)人盡其才、人盡其用。

2.激勵(lì)機(jī)制管理方面。企業(yè)的績(jī)效考核管理應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，客觀、公正評(píng)價(jià)員工的實(shí)際成績(jī)。部分項(xiàng)目建設(shè)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)較為模糊，人情化考核較為突出，人力資源績(jī)效考核工作難以落到實(shí)處，導(dǎo)致考核仍然是“大鍋飯”，干多干少一個(gè)樣，多干多犯錯(cuò)，少干少犯錯(cuò)，不干不犯錯(cuò)，挫傷了那些工作努力、付出較多的員工積極性。此外，大多數(shù)員工對(duì)績(jī)效考核不理解，認(rèn)為既不能產(chǎn)生實(shí)際效果又增加一項(xiàng)工作任務(wù)，對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生排斥，自然難以起到良好的激勵(lì)效果。

3.企業(yè)文化建設(shè)方面。工作中是否堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值取向，影響著員工對(duì)企業(yè)文化氛圍內(nèi)在認(rèn)同性。如企業(yè)崇尚有理想、有道德、有紀(jì)律和樂于敬業(yè)奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，勢(shì)必引導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)與廣大員工相互協(xié)同、勠力同心、克難奮進(jìn)，全體員工競(jìng)相比拼，爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)。但部分項(xiàng)目建設(shè)公司，更多仍呈現(xiàn)行政化工作氛圍，按部就班，缺乏競(jìng)爭(zhēng)性動(dòng)力和活力，甚至“炮打出頭鳥”，導(dǎo)致部分員工空有一腔“報(bào)國(guó)志”，卻只能在“體制化”的國(guó)企里消磨意志，最后隨波逐流。

2.2 ?基于員工個(gè)人需求因素分析

重點(diǎn)把握員工個(gè)體在企業(yè)中的需求特質(zhì)及家庭背景因素。

第一，個(gè)人特質(zhì)。主要體現(xiàn)在干部個(gè)人價(jià)值追求上，如果個(gè)人在企業(yè)中追求上進(jìn)，并希望通過不懈努力，擔(dān)當(dāng)作為實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，那么工作中就會(huì)表現(xiàn)得更加積極主動(dòng)。如果干部以職務(wù)晉升或薪酬提高為工作動(dòng)力，那么在一個(gè)合理的薪酬績(jī)效體制下，個(gè)人也會(huì)通過功利選擇性地推進(jìn)部分工作。如果干部?jī)H僅只追求安穩(wěn)生活，不思進(jìn)取，那么工作態(tài)度就會(huì)表現(xiàn)得更加無為和消極。

第二，家庭背景。員工家庭的經(jīng)濟(jì)狀況是員工工作積極性的重要因素，當(dāng)員工家庭收入來源有限，必然刺激員工努力工作，積極上進(jìn)，以求獲得更多收入和回報(bào)保障家庭更好地生活。員工家庭經(jīng)濟(jì)狀況良好，上班只是為了滿足個(gè)人生活的一種方式，而非掙錢養(yǎng)家，則員工工作積極性不高，更多偏于安穩(wěn)即可。其次，家庭成員的文化水平、價(jià)值觀念以及和諧穩(wěn)定程度也都會(huì)對(duì)員工工作積極性產(chǎn)生間接影響。

3 ?實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)的對(duì)策探索

通過對(duì)企業(yè)管理模式和員工個(gè)人需求情況分析，本文結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)公司實(shí)際，嘗試從人力資源管理角度出發(fā)，探索員工激勵(lì)的管理新思路。

3.1 ?倡導(dǎo)擔(dān)當(dāng)作為的管理理念

項(xiàng)目建設(shè)公司要重塑以擔(dān)當(dāng)作為為核心的價(jià)值觀，就要求公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，堅(jiān)持重績(jī)效和重品質(zhì)的管理思維，將價(jià)值創(chuàng)造與員工激勵(lì)的管理理念貫穿于項(xiàng)目建設(shè)和管理的全過程。在管理制度、政策制定和人事決策等各環(huán)節(jié)強(qiáng)化對(duì)擔(dān)當(dāng)作為干部的激勵(lì)。在思想工作方面，加大理想信念教育，樹立擔(dān)當(dāng)作為、踏實(shí)肯干的價(jià)值觀念，培養(yǎng)員工干事創(chuàng)業(yè)的思想認(rèn)同;在管理過程中，注重對(duì)積極上進(jìn)的員工給予合適的物質(zhì)和精神激勵(lì)，滿足其合理需求，激發(fā)工作熱情;在文化建設(shè)方面，選樹一批敢擔(dān)當(dāng)、善作為、成績(jī)突出的先進(jìn)典型，強(qiáng)化宣傳輿論引導(dǎo)，形成比學(xué)趕幫超的良好風(fēng)尚，營(yíng)造積極奮進(jìn)的企業(yè)文化氛圍。

3.2 ?完善激勵(lì)導(dǎo)向的管理體制

項(xiàng)目建設(shè)公司要在人員任用、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬及福利保障等各方面突出對(duì)成長(zhǎng)型員工精細(xì)化的管理，形成一套完備的激勵(lì)導(dǎo)向人力資源管理體系，激勵(lì)員工更好地投入工作，更好地成長(zhǎng)成才。建立激勵(lì)導(dǎo)向人力資源管理模式，就要掌握員工成長(zhǎng)的客觀規(guī)律，適時(shí)予以選擇合適激勵(lì)策略。對(duì)于參加工作3年以內(nèi)的員工，大多為大學(xué)畢業(yè)不久的青年員工，他們更注重知識(shí)積累、業(yè)務(wù)和專業(yè)技能的提升。企業(yè)要更加注重該階段員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，通過傳幫帶，以“引進(jìn)來”與“走出去”等方式培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)水平，激勵(lì)員工學(xué)以致用。對(duì)于工作3至10年的員工，大多具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和工作能力，基本完成了學(xué)生向?qū)I(yè)工作者的轉(zhuǎn)變，但他們面臨著結(jié)婚成家等客觀現(xiàn)實(shí)，生活的壓力和職務(wù)晉升的瓶頸使他們變的更為實(shí)際，企業(yè)應(yīng)注重對(duì)優(yōu)秀員工在待遇提升和職務(wù)晉升上給予重點(diǎn)考慮，并注重其人情化關(guān)懷，幫助協(xié)調(diào)家庭問題。對(duì)于工作10年以上員工，大多是具有較高技術(shù)水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，家庭生活相對(duì)穩(wěn)定，其個(gè)人事業(yè)成就和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)成為他們關(guān)心的首要問題，企業(yè)要為該階段員工提供更為廣闊的事業(yè)平臺(tái)和發(fā)展空間，推進(jìn)其貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展融為一體，共同發(fā)展壯大。

3.3 ?健全獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制

人才是組成企業(yè)系統(tǒng)的特殊要素，具有能動(dòng)性和變動(dòng)性，強(qiáng)化公平、公正的績(jī)效考核管理對(duì)員工工作效能會(huì)起到正向激勵(lì)的作用。項(xiàng)目建設(shè)公司大多管理粗放，因此，要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性提升，就必須建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的績(jī)效考核體系。將部門及員工的績(jī)效與項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)緊密結(jié)合起來，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化可量化的考核指標(biāo)，全面分析員工工作實(shí)績(jī)，提高考核的可操作性，堅(jiān)決杜絕考核“形式化”。強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配要實(shí)現(xiàn)差異化，把敢擔(dān)當(dāng)、真作為的員工選拔到重要崗位，不能以“老好人”思想大搞平均主義，要做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，多次調(diào)整仍無法勝任的員工應(yīng)按程序?qū)嵤┤藛T退出，堅(jiān)決杜絕考核唯親。將考核結(jié)果及時(shí)進(jìn)行全面客觀地反饋，使員工充分認(rèn)識(shí)自身存在的不足，查漏補(bǔ)缺，幫助員工提升能力，提高績(jī)效，形成全員共同進(jìn)步的良好績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制。

3.4 ?實(shí)施容錯(cuò)糾錯(cuò)的保障措施

工作中，員工難免會(huì)因一些創(chuàng)新或先行先試導(dǎo)致錯(cuò)誤，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際，分類建立容錯(cuò)糾錯(cuò)實(shí)施細(xì)則，努力為敢擔(dān)當(dāng)、敢做事的干部提供強(qiáng)有力的支撐。要“把干部在推進(jìn)改革中因缺乏經(jīng)驗(yàn)、先行先試出現(xiàn)的失誤和錯(cuò)誤，同明知故犯的違紀(jì)違法行為區(qū)分開來;把上級(jí)尚無明確限制的探索性試驗(yàn)中的失誤和錯(cuò)誤，同上級(jí)明令禁止后依然我行我素的違紀(jì)違法行為區(qū)分開來;把為推動(dòng)發(fā)展的無意過失，同為謀取私利的違紀(jì)違法行為區(qū)分開來”?？陀^公正地對(duì)待每一名員工，對(duì)可以理解的錯(cuò)誤大膽理解，對(duì)失誤造成的錯(cuò)誤及時(shí)采取補(bǔ)救措施，幫助員工汲取教訓(xùn)、改進(jìn)提高，讓他們放下包袱、輕裝上陣，避免造成員工出現(xiàn)“怕錯(cuò)求穩(wěn)”的心理狀態(tài)。對(duì)有熱情干實(shí)事的員工應(yīng)予以鼓勵(lì)保護(hù)，為創(chuàng)造性人才發(fā)揮作用、施展才華搭建舞臺(tái)。而對(duì)于那些不作為、缺乏擔(dān)當(dāng)、得過且過的員工則要堅(jiān)決地予以糾偏，決不能助長(zhǎng)做樣子、混日子的歪風(fēng)邪氣。

4 ?結(jié)束語

當(dāng)前，我國(guó)正處于決勝第一個(gè)一百年奮斗目標(biāo)，全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的關(guān)鍵時(shí)期。為提振疫后經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)家提出以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，基建工程投資對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)作用更為突顯。完善工程項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)有效管理，挖掘更大潛能，創(chuàng)造更大價(jià)值是助推經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要一環(huán)。在新時(shí)期項(xiàng)目建設(shè)管理過程中，如何采取有效現(xiàn)代企業(yè)管理模式，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，激勵(lì)全員創(chuàng)新、創(chuàng)造，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)更多智慧和力量，是每一家有擔(dān)當(dāng)有作為的國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)在和將來必須考慮的一項(xiàng)重要課題。

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