商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價體系研究

陳潔瓊 中國農(nóng)業(yè)銀行淮南分行謝家集支行

一、相關理論基礎

1.激勵制度

在現(xiàn)代組織理論和管理理論中，績效一直都是非常核心的一個問題。站在商業(yè)銀行發(fā)展的角度考慮，設計并制定一套符合自身發(fā)展的激勵制度，對于銀行管理而言有著良好的促進作用。激勵主要是通過鼓勵、調(diào)動的方式，引導員工進入到較為主動、積極的狀態(tài)，是為實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目的而采取的一種措施，讓員工在一股內(nèi)在動力的推動下朝著目標方向奮進，也是員工心理變遷的一個過程中。通過落實各種調(diào)動員工積極性的措施，可以通過落實激勵手段的方式激發(fā)員工的行為動機，讓員工在外部刺激作用下，自覺去履行自己的職能。

2.績效考核

在現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的引導下，制定相應的指標或標準，對員工工作中所獲得的工作業(yè)績進行評估，同時結(jié)合評估結(jié)果對員工未來工作行為以及工作業(yè)績采取正確引導的一種方式?？冃Э己耸且环N系統(tǒng)性的考核方式，可能會隨著時間的推移而發(fā)生一系列變化，所以銀行在不同的發(fā)展階段，對于績效考核的理解可能會存在差異[1]?？冃Э己送ǔ０巳齻€方面的內(nèi)容。首先是建立在銀行戰(zhàn)略目標的基礎上，對員工工作進行考核和評價，并將考核、評價結(jié)果與工作職能相結(jié)合，目的是為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；其次，績效考核為企業(yè)人力資源管理指明了方向，通過落實相關規(guī)范和制度的方式，進一步提升企業(yè)人力資源管理成效；最后，績效考核需要對企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)、個人能力、工作業(yè)績與工作態(tài)度進行觀察和評價。

二、商業(yè)銀行中層管理人員履職能力現(xiàn)狀分析

1.商業(yè)銀行中層管理人員的發(fā)展歷程

根據(jù)管理層次與管理幅度不同，我國企業(yè)、事業(yè)單位的管理人員大致可以分為三類，分別是基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員。而商業(yè)銀行的管理人員組織結(jié)構(gòu)與普通的企業(yè)、事業(yè)單位不同，主要采用的是總分行的形式。主要是在商業(yè)銀行總行下設置省級直屬分行或一級分行，在一級分行下設置二級分行，而二級分行下會設置一級支行以及一級支行下的各大網(wǎng)點、分理處等。所以我們可以將商業(yè)銀行中層管理崗位看作是履行總行下達重要指令的樞紐，而中層管理人員是上級總行、分行戰(zhàn)略決策的轉(zhuǎn)換者，其戰(zhàn)略決策的執(zhí)行能力與情況，直接會影響商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。

2.商業(yè)銀行中層管理人員職業(yè)結(jié)構(gòu)

總行下的各支行、分行通常會設置各項業(yè)務部門，如風險管理部門、金融市場部門、零售業(yè)務部門、人力資源部門等，所以商業(yè)銀行中層管理人員的職業(yè)結(jié)構(gòu)會隨著各支行、分行的部門結(jié)構(gòu)的變化而做出調(diào)整。如各級支行行長、各級分行的部分負責人是商業(yè)銀行最中層管理人員的代表，也就是說在商業(yè)銀行的職業(yè)結(jié)構(gòu)中，中層管理人員主要負責各級支行、分行的正常運行，盡管商業(yè)銀行的中層管理人員的數(shù)量規(guī)模較小，但卻是商業(yè)銀行組織戰(zhàn)略落實的實際操作者，對商業(yè)銀行的健康、穩(wěn)定發(fā)展有著深遠的影響。

3.商業(yè)銀行中層管理人員履職狀況

商業(yè)銀行的中層管理人員，需要結(jié)合崗位特點以及基本任職要求，充分履行自身崗位職能。不過從目前商業(yè)銀行中層管理人員的履職狀況來看，還存在一些不合理的現(xiàn)象，如內(nèi)部機制不健全、員工結(jié)構(gòu)不合理、人才儲備不充足、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)大等。尤其是與發(fā)達國家的商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行在內(nèi)部風險防控、內(nèi)部風險管理等方面均呈現(xiàn)落后的趨勢，相關管理體系不規(guī)范、不健全，缺乏對事前和事中的管控。在這樣的情況下，很多中層管理人員將精力主要集中在事后處理等方面，在內(nèi)部機制不健全的情況下，會對商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力造成影響，嚴重甚至會影響商業(yè)銀行的正常發(fā)展[2]。

三、商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價體系構(gòu)建

1.商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價體系構(gòu)建原則

對商業(yè)銀行中層管理人員履職能力評價體系的構(gòu)建原則進行確定，需要從素質(zhì)、態(tài)度、績效三個方面入手，通過探索、研究和調(diào)整的方式，確定商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力評價要素。在這個過程中，還必須遵循有效性、公正性和科學性等原則，構(gòu)建關于商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力評價體系，為商業(yè)銀行中層管理人員充分履行崗位職能、工作職能，推動商業(yè)銀行穩(wěn)定發(fā)展奠定扎實的基礎。

2.構(gòu)建基于勝任力的管理人員履職能力評價標準

對于商業(yè)銀行的中層管理人員來說，對其履職能力進行評價標準的確定是非常重要的。馬克思理論下將勞動的形態(tài)劃分為了潛在、流動、凝結(jié)三種。針對商業(yè)銀行中層管理人員的潛在勞動形態(tài)，是中層管理人員履職過程中未展現(xiàn)出來的勞動能力；而流動的勞動形態(tài)是指使用勞動的一個過程，也可以看成是一個運動的過程；凝結(jié)的勞動形態(tài)主要表示投入勞動后所獲得的成果，也就是勞動成果的體現(xiàn)。因此我們可以將潛在、流動和凝結(jié)當成基于勝任力的商業(yè)銀行管理人員履職能力評價體系的構(gòu)建標準。對于商業(yè)銀行中層管理人員來說，勞動的潛在形態(tài)主要還是體現(xiàn)在勝任素質(zhì)方面，也就是說對中層管理人員勝任某一崗位的素質(zhì)進行衡量，這種勝任素質(zhì)并不一定需要表現(xiàn)出來；而勞動的流動形態(tài)主要是體現(xiàn)的中層管理人員的工作態(tài)度，也就是考驗中層管理人員是否可以在工作過程中將個人的勝任素質(zhì)發(fā)揮出來。

3.評價體系建立

為了確保對商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力進行全方位的評價，需要建立相應的評價體系。首先商業(yè)銀行應當結(jié)合各支行、分行中層管理人員的工作需求，進一步明確并制定履職能力評價目標和標準，針對不同崗位的中層管理人員采取不同的評價方式。在履職能力評價體系中，評價結(jié)果反饋是非常重要的一個環(huán)節(jié)，這也是履職能力評價的起點和開端[3]。通過向上級管理層反饋評價結(jié)果的方式，可以讓中層管理人員更加清楚的找到自己在履職方面存在的短板，并在此基礎上不斷完善自我，不斷提高自身履職能力水平，從而更好的推動我國商業(yè)銀行發(fā)展。

四、提升中層管理人員履職能力的對策

1.樹立以“組織管理”為導向的基層管理人員履職能力評價理念

想要充分提高商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力，需要在“組織管理”的導向作用下樹立良好的履職能力評價理念。首先，商業(yè)銀行需要建立并健全相關管理機構(gòu)，根據(jù)各級支行、分行的部門崗位需求，合理對中層管理人員進行配置，同時制定相應的規(guī)章制度，進一步明確管理責任?；凇敖M織管理”的履職能力評價理念的樹立，要求商業(yè)銀行必須做好績效考核工作，進一步完善激勵制度，通過落實激勵制度的方式，引導商業(yè)銀行中層管理人員觀念轉(zhuǎn)變。同時，商業(yè)銀行應當直接將中層管理人員履職能力評價結(jié)果與中層管理人員的工作績效掛鉤，從而采取相應的激勵措施，讓全體中層管理人員都認識到履職能力評價的重要性，實現(xiàn)對商業(yè)銀行內(nèi)部資源的合理調(diào)配，有序推動商業(yè)銀行健康發(fā)展。商業(yè)銀行在對中層管理人員進行選拔的過程中，需要結(jié)合崗位需求，重點對待聘人員的履職能力進行考察和評估，將履行職能力評估結(jié)果作為重點選聘標準，從而保證在崗的每一位中層管理人員都具備較高的履職能力。商業(yè)銀行在對中層管理人員進行選拔和任用的過程中，針對現(xiàn)有中層管理人員可以充分對履行職能力評價結(jié)果進行考量，將其作為人才選拔、人才晉升的重要依據(jù)，從而更好的對商業(yè)銀行的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

2.加強中層管理人員績效管理機制，提高員工培訓

從目前的情況來看，商業(yè)銀行普遍缺乏對中層管理人員的教育和培訓，或者在對中層管理人員進行培訓的過程中比較隨意，實際培訓內(nèi)容與現(xiàn)實要求不符。所以商業(yè)銀行還需要加強對中層管理人員的績效管理，持續(xù)強化對于員工的培訓。商業(yè)銀行可以將履行職能評價結(jié)果應用到實際的培訓環(huán)節(jié)當中，從而有效彌補培訓過程中存在的短板，以便更好的提高培訓的效果。在這個過程中，商業(yè)銀行應當結(jié)合自身需求，合理對培訓內(nèi)容進行設計，并著重對培訓的效果進行評估。重點關注中層管理人員的勝任素質(zhì)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，并將三者作為重點評估標準，通過對培訓前后中層管理人員的勝任素質(zhì)、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行對比分析的方式，從而合理對培訓內(nèi)容進行調(diào)整[4]。針對中層管理人員履職能力提升這一問題，商業(yè)銀行還應當建立相應的績效管理機制，加強對中層管理人員工作績效考核，合理對中層管理人員的履職能力進行衡量，從而更好的引導中層管理人員對自身工作進行調(diào)整，充分發(fā)揮中層管理人員在商業(yè)銀行內(nèi)部的樞紐作用，為商業(yè)銀行的穩(wěn)定運行奠定良好的基礎（見圖1）。

圖1 履職能力評價結(jié)果下的中層管理人員培訓設計

3.提升中層管理人員履職能力

提高商業(yè)銀行中層管理人員的履職能力，是商業(yè)銀行需要重點研究的一個問題，目的是為了達到“人崗匹配”這一目標，進而充分將中層管理人員在崗位上的價值發(fā)揮出來。商業(yè)銀行應當根據(jù)不同中層管理人員的特征，合理對崗位進行安排，最大程度挖掘中層管理人員的潛力，從而為商業(yè)銀行創(chuàng)造更多價值，這也是實現(xiàn)商業(yè)銀行高效率、低成本運行的關鍵。中層管理人員作為商業(yè)銀行的核心力量，商業(yè)銀行方面必須為其提供符合個人特征的職業(yè)發(fā)展路徑。積極對中層管理人員履職能力進行評價，實現(xiàn)對中層管理人員崗位的合理配置、職業(yè)生涯的合理分析，從而有序推動中層管理人員與商業(yè)銀行共同發(fā)展。站在中層管理人員的角度考慮，需要綜合對中層管理人員的技能、性能、履職能力等進行評估，進一步明確商業(yè)銀行運行過程中中層管理人員所具備的優(yōu)勢，同時捋清未來發(fā)展方向。站在商業(yè)銀行的角度考慮，針對不同崗位的中層管理人員才需要采取不同的評價方式，做到縱向有序、橫向可比[5]?？梢哉f在商業(yè)銀行人力資源管理中，中層管理人員履職能力評價，對于提高中層管理人員履職能力有良好的效果，尤其是在選拔中層管理人才的過程中，可以將人員的工作態(tài)度、勝任力素質(zhì)作為重點考察的對象。商業(yè)銀行正在對中層管理人員進行開發(fā)和培訓的過程中，如果綜合應用履職能力評價結(jié)果，就可以很好的發(fā)現(xiàn)培訓過程中存在的一系列問題，從而可以合理對培訓內(nèi)容進行整改。商業(yè)銀行在落實績效考核機制的過程中，還需要配套應用相應的懲罰機制。比如某一中層管理人員的履職能力評價結(jié)果不符合銀行標準，則可以對增產(chǎn)管理人員采取任免或調(diào)崗措施。

五、結(jié)論

綜上所述，對于商業(yè)銀行來說，中層管理人員是內(nèi)部管理中的重要樞紐，其工作職能在銀行內(nèi)部持續(xù)發(fā)揮著承上啟下的作用，因此商業(yè)銀行必須高度重視中層管理人員履職能力的提升。針對中層管理人員履職能力進行評價，主要是為了讓商業(yè)銀行在一個穩(wěn)定的狀態(tài)下運行，也可以為中層管理人員履職能力提升創(chuàng)造一個良好的條件。