生鮮小超企業(yè)財務管理困境及對策

梁 娟

近年來，隨著城市發(fā)展，人口不斷增加，社區(qū)功能不斷完善，生鮮小超市日益增多，發(fā)展不斷壯大，已然成為小微企業(yè)的重要組成部分。本文結合現階段社區(qū)生鮮超市企業(yè)的現狀，分析其財務管理存在的困境，并提出相關建議。

一、財務管理困境

（一）進貨渠道多樣化導致進貨發(fā)票取得有一定困難

生鮮超市經營范圍一般包括：肉類、禽類、蛋類、副食品類、蔬菜水果類等。生鮮小超企業(yè)供貨渠道比較多樣化，有集中采購統(tǒng)一供應的供應商，也有一些小規(guī)模采購的個體戶，還有一些農戶。集中采購的供應商一般具備相應的資質，有正規(guī)的營業(yè)執(zhí)照，貨物發(fā)票可以正規(guī)開具，但是由于供貨鏈條加長，導致供貨價格提高。小規(guī)模的個體戶，由于供應范圍和供應規(guī)模比較小，資質參差不齊，開票需要到稅務部門申請備案，有少量應稅商品還要繳納相應的稅費，很多個體戶為節(jié)約時間成本都沒有辦理。農戶供應的產品屬于初級農產品，絕大部分是免稅的，但仍需要持身份證到稅務機關代開，由于供貨量小，金額較小，而且很多是短期供應的，農民不愿意提供代開發(fā)票。由此造成了采購人員采購的困境，很多小型的采購沒辦法取得發(fā)票，為了財務管理規(guī)范就沒有辦法采購。而有些必要的小型采購，由于供貨方沒有辦法提供發(fā)票，需要企業(yè)自己去稅務部門代開。發(fā)票難以取得，某種程度上減少了可供選擇的供貨渠道，提高了采購成本，在同行競爭中失去了價格優(yōu)勢，制約了企業(yè)發(fā)展。

（二）損耗控制和庫存管理比較困難

生鮮行業(yè)損耗比較嚴重，而損耗也是成本控制的重要因素，能控制好損耗往往競爭優(yōu)勢相對明顯。從生鮮超市企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)分析，運輸過程和顧客選貨過程都是損耗比較大的環(huán)節(jié)，然而損耗難以控制，在于生鮮超市貨物的特殊性以及過程經手的人員較多、環(huán)節(jié)較多，生鮮貨物供應時效性和過程不可控是很多生鮮超市管理的難點。生鮮超市的損耗，一般分為正常運輸損耗、顧客挑選過程損耗和失竊損耗，現有庫存等于原有庫存剔除售出數量及損耗，損耗的不可控會直接導致現有庫存數量的不準確，為財務人員進行庫存管理和成本核算時增加了難度，影響企業(yè)管理者對企業(yè)經營狀況、盈利能力和未來發(fā)展目標的研判。

（三）現金管理相對較為松散

社區(qū)生鮮小超的客戶群體一般以老年人、家庭主婦居多，雖然現在很多都是手機支付，但還是有一部分人比較習慣使用現金支付。生鮮小超的現金一般分為：收銀臺備用金、每日收取的營業(yè)額現金及小額零星采購時支付的款項。收銀臺備用金和營業(yè)額現金的管理，是生鮮小超的重點和難點。備用金指的是前臺的零錢，由于目前現金交易頻率較低，很多線下門店都使用微信或者支付寶等線上支付，零錢的換取較為困難，社區(qū)生鮮小超為了避免零錢短缺，員工會自己備一定限額的零錢作為前臺備用金，用于每日營業(yè)現金找補。每日的營業(yè)額現金應當由出納人員在結束營業(yè)時收走并存入銀行，但是由于數額不大，所以會隔日或者隔幾日進行，由于營業(yè)額總額較低，低于百元面額的需要銀行柜臺存取，增加了存款的難度。出于時間成本考量，出納人員不得不降低柜臺存取款的頻率。還有一種常見的現象，由于每日營業(yè)額現金收取有可能會存在零錢較多，需要超額轉為零錢備用金的情況，這樣營業(yè)額就不能足額存到銀行，致使營業(yè)現金轉到銀行存款存在時間差，這對現金管理來說，也是一個比較難以解決的問題。支付小額零星采購支出，是生鮮小超現金流出的一個方向。小額零星支出，有時需要現場交收，有可能會從前臺備用金墊付，造成前臺備用金短缺或“白條”抵賬的現象。

（四）往來款項比較混亂

實際經營過程中，部分供應商習慣先行鋪貨，等貨銷售出去后再進行統(tǒng)一結算、收取貨款；還有部分供應商為提高商家推廣銷售積極性，經常給予商家銷售補貼費用或獎勵，如陳列費、冷凍食品電費補貼、銷量獎勵等，這部分往來款項經常未能及時在生鮮超市企業(yè)采購系統(tǒng)中記錄，造成采購系統(tǒng)的往來款項金額經常與財務系統(tǒng)掛賬不一致，對賬審核難度增加，積壓過久過多或人員調崗時容易出現遺漏，造成往來款項財務風險。

二、解決問題建議

（一）完善供貨付款流程，規(guī)范財務管理

在努力拓寬供貨渠道的同時，加強來貨驗收和結算付款過程管理，逐漸建立起“供貨→驗收→結算→供票→付款”的供貨付款流程，制定相應制度，規(guī)范經營管理和財務管理行為。與此同時，做好溝通，與小供應商和農戶建立起長期合作關系，探索采用多次供應批量結算的模式，形成規(guī)模便于供應商代開發(fā)票；與相對穩(wěn)定的個體戶或農戶簽訂供貨協(xié)議，將提供正規(guī)發(fā)票作為付款條件之一，約束供貨商。

（二）加強過程管理，嚴格控制成本

首先，結合生鮮小超業(yè)務流程和行業(yè)特點，合理制定各環(huán)節(jié)損耗率，制定相應獎罰制度，讓參與管理人員積極主動控制各環(huán)節(jié)的損耗。其次，從采購環(huán)節(jié)控制來貨品質，嚴把產品入口關，采購品質有保障的產品，降低來貨環(huán)節(jié)的損耗；驗收環(huán)節(jié)嚴格把關，不符合收貨標準的堅決不收，避免驗貨環(huán)節(jié)的疏忽輸入已有較大損耗的貨物；與供應商洽談合作時，把損耗的分攤條款落實到合同中，來貨過程的損耗盡可能讓供貨商承擔或者分擔一部分，有保質期的產品需要約定退換貨細節(jié)，滯銷和臨期產品由供貨方負責退換事宜，避免由于滯銷或過期帶來的損耗；工作人員加大巡場理貨頻率，主動清理損耗菜品，降低選購環(huán)節(jié)損耗；輕微損耗的菜品及時折價處理，最大限度降低損失。另外，財務管理人員與門店管理人員建立起聯合定期盤點機制，及時發(fā)現短缺貨物，方便管理人員調查短缺原因，總結經驗，規(guī)范各經營環(huán)節(jié)，避免同類事件再次發(fā)生。

（三）強化現金管理，杜絕坐收坐支

財務管理制度明確規(guī)定，必須繳存銀行的現金超過限額的必須及時存入銀行，每周進行現金流水和余額對賬，適時清賬，避免坐收坐支。設置合理的備用金數額，避免零錢備用金不足。小額零星支出應由管理人員以手機支付為主，需有相應的票據，可由管理人員先行墊付，憑票報賬，不可使用前臺備用金墊付，不可“白條”抵賬、坐收坐支。定期盤點前臺備用金，保證備用金的數額準確無誤。

（四）建立往來款項備查賬簿，避免產生債權債務糾紛

建立往來款項備查賬簿，詳盡記錄往來款項，每月至少一次進行往來款項對賬清理，做到賬實相符、賬賬相符。同時，加強日常管理，每次供貨應由驗貨人員檢查入庫單與送貨明細單和總金額均一致，方便財務人員對賬；與供應商約定好的補貼條款，需以合同或文字形式報備財務部門，采購人員、財務管理人員和門店管理人員應每月登記各自備查賬，對賬過程中，財務與采購及門店管理人員一同核實賬項，三方數據比對，以免遺漏、多付或少付，避免產生債權債務糾紛。門店銷售一般不賒賬、不欠款，如有大宗采購或特殊情況，購買方需要后結的，應及時開具銷售發(fā)票和催款通知書送達對方，并在約定時間內敦促對方付清貨款。

（五）完善企業(yè)財務管理流程，建立健全內部控制體系

企業(yè)想要發(fā)展壯大，財務管理是不可忽視的重要一環(huán)。新時代企業(yè)管理，財務管理已然不能停留在傳統(tǒng)意義上人管人、人管事的初級階段，建立一套高效、完善的財務規(guī)章制度和內部控制體系極為重要，通過規(guī)章制度指導制約，實際執(zhí)行過程中可以更加得心應手，企業(yè)管理也可以更加規(guī)范。小微企業(yè)在制度建設上可能會面臨一定的困難，建議先規(guī)范日常操作流程，將相關制度要求融入到流程規(guī)范中，逐步構建起制度框架體系，并在日常工作中不斷修正完善，逐漸建立起一套適合企業(yè)自身發(fā)展要求的規(guī)章制度和內部控制體系，進而在集團化、規(guī)模化發(fā)展道路上，將相關成果和經驗逐步推廣應用。

在社區(qū)生鮮小超隊伍日漸壯大的今天，很多社區(qū)生鮮小超的發(fā)展目標是：開連鎖、走集團化道路。規(guī)范的財務管理，可以讓管理者把主要精力放在企業(yè)的經營事項上，可以讓投資者更清楚地看到企業(yè)的現狀和發(fā)展前景，讓更多的潛在投資者參與進來。在生鮮小超整個經營環(huán)節(jié)中，財務管理已經滲入方方面面，從前期的合作洽談環(huán)節(jié)到供貨采購環(huán)節(jié)、驗收入庫環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、結算環(huán)節(jié)，每一步都顯現出財務管理規(guī)范的重要性。只有規(guī)范化、制度化的財務管理，才能成為管理者手中一把利劍，在企業(yè)發(fā)展道路上所向披靡，實現企業(yè)價值最大化。解決好生鮮超市企業(yè)財務管理困境，要以制度規(guī)范加績效激勵機制，才能使得財務管理更加規(guī)范和順暢，企業(yè)發(fā)展才會更加有序。