避不開(kāi)的問(wèn)題：企業(yè)如何一直處在增長(zhǎng)狀態(tài)

莊辰超

第一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

1994—1998年，我在北大無(wú)線電系念書，這是一個(gè)純科學(xué)的專業(yè)，當(dāng)時(shí)的我就喜歡自己寫點(diǎn)程序。

我的第一次創(chuàng)業(yè)是在大學(xué)期間。大四的時(shí)候我和同學(xué)一起做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的搜索引擎爬蟲(chóng)軟件，獲得了IDG資本5萬(wàn)美元的投資，之后我們開(kāi)始在北京和上海賣這個(gè)軟件。

當(dāng)時(shí)Chinabyte剛進(jìn)入中國(guó)，由于內(nèi)容監(jiān)管只能做IT內(nèi)容，因此我們軟件的第一個(gè)副本賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。這是我第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)這一產(chǎn)品的需求不多，導(dǎo)致了這次創(chuàng)業(yè)的失敗。雖然如此，也讓我初步了解了創(chuàng)業(yè)是什么。

后來(lái)我進(jìn)入Chinabyte，為他們做軟件維護(hù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的到來(lái)，我和幾個(gè)同事離職做了一個(gè)網(wǎng)站——鯊?fù)w壇。我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為，由于很多人都是奔著最大的機(jī)會(huì)——門戶網(wǎng)站去的，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)垂直行業(yè)的網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)會(huì)小一些。

首先要能夠在短時(shí)間內(nèi)獲得高關(guān)注度，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者證明自己的機(jī)會(huì)只有半年到9個(gè)月?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不能慢工出細(xì)活，無(wú)法證明自己的商業(yè)模式很難獲得各方支持。

當(dāng)時(shí)我們思考了幾個(gè)最火的領(lǐng)域：IT領(lǐng)域已經(jīng)有很多人在做，社會(huì)新聞?dòng)休^大政策風(fēng)險(xiǎn)，娛樂(lè)行業(yè)掙錢又不容易，最后是體育。體育有很強(qiáng)的能力獲得關(guān)注，相對(duì)而言政策風(fēng)險(xiǎn)是最低的，當(dāng)時(shí)最火的門戶網(wǎng)站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前且吸引金主。因此我們選擇了體育作為切入點(diǎn)。

在做鯊?fù)倪^(guò)程中，我們有幸融到了300萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)的一個(gè)好處是競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大型門戶網(wǎng)站的體育頻道，因此我們?cè)趩我黄奉惡芸炀妥龅搅祟I(lǐng)域的老大。

在我們準(zhǔn)備第二輪融資時(shí)，市場(chǎng)上每個(gè)人都在談風(fēng)險(xiǎn)投資，我們覺(jué)得要出問(wèn)題。鯊?fù)环皱X沒(méi)掙到，其他門戶網(wǎng)站掙錢也少。當(dāng)時(shí)眾多互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行大型并購(gòu)，我們認(rèn)為資本市場(chǎng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的容忍已經(jīng)到了盡頭，因此我們最后選擇被人收購(gòu)。

去哪兒為什么能在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅

2004年，我在鯊?fù)暮匣锶舜鞲Ｈ鹫椅依^續(xù)回國(guó)創(chuàng)業(yè)，于是我們開(kāi)始尋找一個(gè)正確的商業(yè)模式。

當(dāng)時(shí)最熱的上市公司是Google，從公開(kāi)資料看它有很好的商業(yè)模式和很高的收入。于是我們想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。

Google排名第一的搜索領(lǐng)域是醫(yī)療和金融，然后是旅游，接著是娛樂(lè)和汽車。還是類似的分析方法，醫(yī)療的風(fēng)險(xiǎn)很高;金融當(dāng)時(shí)在中國(guó)受到高度監(jiān)管;娛樂(lè)看起來(lái)很好，實(shí)則收入不明朗;汽車平臺(tái)在一些大型門戶網(wǎng)站上已經(jīng)做得很好，我們?cè)僮隹臻g太小——當(dāng)然，后來(lái)證明我們這個(gè)判斷是錯(cuò)的，汽車現(xiàn)在是一個(gè)很有潛力的行業(yè)。

旅游是一個(gè)很好的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠?qū)β糜巫龃笮椭貥?gòu)，同時(shí)航空公司競(jìng)爭(zhēng)排名在美國(guó)的巨大影響力也說(shuō)明了航空行業(yè)有做垂直搜索引擎的天賦，信息和排名業(yè)務(wù)在旅游行業(yè)中作用巨大。

最后我們選擇旅游行業(yè)創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)，經(jīng)過(guò)一番努力，去哪兒上市了。

上市以后去哪兒虧損嚴(yán)重，每個(gè)季度大約虧損兩三億元現(xiàn)金，股價(jià)還比較穩(wěn)定。很多人很疑惑，但研究之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，Amazon上市的時(shí)候虧損非常厲害，最高的一個(gè)季度現(xiàn)金虧損率達(dá)到75%。

為什么資本市場(chǎng)能接受虧損？當(dāng)你的業(yè)務(wù)增速和收入增速能夠保證在60%以上，如果在一段時(shí)間內(nèi)是虧損的，市場(chǎng)是可以接受的。

如果能維持在60%以上的增速，大概兩年時(shí)間你就能夠把整個(gè)業(yè)務(wù)翻2.5倍，四年能翻6-7倍，這證明如果業(yè)務(wù)規(guī)模始終在高速增長(zhǎng)的情況下，你的投入是非常有效的。

如何才能讓自己一直處于增長(zhǎng)狀態(tài)？這就關(guān)系到潛在市場(chǎng)的問(wèn)題了。每個(gè)企業(yè)都有必要想一想這個(gè)問(wèn)題，尤其是公司進(jìn)入C輪以后，你要開(kāi)始非常清晰地定義你的潛在市場(chǎng)到底有多大。

公司在早期肯定是單點(diǎn)突破，通過(guò)最初的一個(gè)啟動(dòng)點(diǎn)打開(kāi)市場(chǎng)。但當(dāng)公司進(jìn)入高增長(zhǎng)階段的時(shí)候就要考慮清楚，增長(zhǎng)的盡頭在哪里，畢竟增長(zhǎng)不是沒(méi)有盡頭的。

如果你的增速已經(jīng)在你的潛在市場(chǎng)，不可能再長(zhǎng)期維持超過(guò)60%以上的增速，你跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)的策略就會(huì)顯得毫無(wú)意義。

去哪兒為什么能夠在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅？一個(gè)最根本的原因是，攜程根本性地錯(cuò)估了它的潛在市場(chǎng)，這也是如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司存在的普遍問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)攜程一直說(shuō)在線旅游是它的潛在市場(chǎng)，但在線旅游是一個(gè)以每年40%-50%增速的市場(chǎng)。當(dāng)你今天占有這個(gè)市場(chǎng)50%的份額，哪怕增速很快，但由于每年市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，釋放出來(lái)的空間會(huì)非常大。

如果把整個(gè)旅游市場(chǎng)定義成潛在市場(chǎng)，由于旅游市場(chǎng)是有資源限制的：酒店就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來(lái);航空的飛機(jī)座位，航運(yùn)力量就這么多，也不可能每年有40%-50%的增速;餐飲增速比較高，但中國(guó)就這么多人，每天最多吃三頓飯，這個(gè)潛在市場(chǎng)也是相對(duì)恒定的。

公司一旦進(jìn)入高增長(zhǎng)階段，一定要把潛在市場(chǎng)定義在一個(gè)恒定的、相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)上，而不要定義在高速變動(dòng)的市場(chǎng)上。

在一個(gè)高速變動(dòng)的市場(chǎng)，如果你是No.1，實(shí)際上蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，如果市場(chǎng)突然加速，你的商業(yè)策略和模式可能會(huì)發(fā)生根本改變。要不斷地思考，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在未來(lái)三年能否保持100%，至少60%以上的增速。

比如，你所在的市場(chǎng)已經(jīng)接近50%的市場(chǎng)占有率，就要看是否能盈利，你需要壓縮成本并提前做好準(zhǔn)備。如果你還想保持高增長(zhǎng)，需要考慮解決一些根本性問(wèn)題：有沒(méi)有替代方案，有沒(méi)有臨近市場(chǎng)的基本性需求，只有把這些問(wèn)題想清楚，才能采取匹配的策略。

我的9點(diǎn)企業(yè)管理心得

回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理制度，總結(jié)起來(lái)有以下9點(diǎn)：

第一點(diǎn)：拍磚文化

我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對(duì)企業(yè)文化的理解，完全來(lái)自于他的直屬上級(jí)，最多不會(huì)超過(guò)兩個(gè)層級(jí)，因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮了重要作用。

在去哪兒，對(duì)于公司的決策和上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里公開(kāi)批評(píng)，被批評(píng)者可以辯駁。這種公開(kāi)的批評(píng)和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任;能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任;以及能否對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。

這一過(guò)程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過(guò)辯駁也凸顯了出來(lái)。在物色新的管理人員時(shí)，我們會(huì)非常關(guān)注在組里公開(kāi)講話的人，沉默的管理者我們不會(huì)提拔。

想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。

我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵(lì)員工尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一項(xiàng)政策和成績(jī)表示質(zhì)疑：這樣真的好嗎？真的不能做得更好嗎？

第二點(diǎn)：公開(kāi)批評(píng)

我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)自己的觀念，我們稱之為“大聲說(shuō)話”。去哪兒有很多郵件組，如果你對(duì)上級(jí)有想法，應(yīng)該讓更多人知道。

我們鼓勵(lì)公開(kāi)批評(píng)，原因是在公開(kāi)批評(píng)的過(guò)程中會(huì)引發(fā)很多思辨，讓大家對(duì)事物把握得更清晰，同時(shí)給其他人以警示。

我們要求大家“遇到批評(píng)三不問(wèn)”：不問(wèn)動(dòng)機(jī)、不問(wèn)層級(jí)、不問(wèn)態(tài)度。在去哪兒，只要是基于事實(shí)就可以批評(píng)。我們不要求每個(gè)人都是語(yǔ)言藝術(shù)家，既要批評(píng)到位，又要讓被批評(píng)者有面子，那是不可能的。

讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點(diǎn)：因人設(shè)事

我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身。一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的100倍。

當(dāng)然，因人設(shè)事主要針對(duì)高階員工，比如前100名。去哪兒每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自己招聘，有很強(qiáng)的個(gè)人色彩。去哪兒從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級(jí)的文化非常健康和強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。

第四點(diǎn)：A招A，B招C

我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)以后有沒(méi)有能力拉隊(duì)伍。A級(jí)別的員工往往招聘A級(jí)別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥?B級(jí)別的員工往往招聘C級(jí)別的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。

能夠招進(jìn)來(lái)優(yōu)秀員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可;其次意味著他在過(guò)去的職業(yè)生涯中誠(chéng)實(shí)可靠，才有優(yōu)秀的員工投奔他。

第五點(diǎn)：建模管理

管理過(guò)程中需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過(guò)建立模型，把公司所有的行為和想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級(jí)管理者。

去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均工作時(shí)間長(zhǎng)，意味著需要增加人員;如果時(shí)間短，我們會(huì)分析是不是需要重新安排工作。包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對(duì)自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來(lái)跟蹤和判斷自己的行為。

第六點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)吞并

企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)出現(xiàn)破壞性的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最重要的判斷是：與其讓別人殺掉自己，不如自殺。

在去哪兒的發(fā)展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部吞并是非常激烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)，這是非常常見(jiàn)的。即使被吞并的高級(jí)業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

第七點(diǎn)：可控的創(chuàng)新

我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問(wèn)題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們?cè)陉P(guān)鍵崗位設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定并符合標(biāo)準(zhǔn)。

一旦創(chuàng)新成功，就會(huì)形成新的關(guān)鍵崗位，并通過(guò)監(jiān)控經(jīng)過(guò)流程的活躍度來(lái)判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會(huì)固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。

我們鼓勵(lì)優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會(huì)得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。

對(duì)于跳流程、流程異常的情況，我們會(huì)花很多時(shí)間去分析判斷，這一過(guò)程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。

第八點(diǎn)：沖突的管理

去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往能夠讓問(wèn)題在早期暴露出來(lái)，通過(guò)分析問(wèn)題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)，找到本質(zhì)后還要善于妥協(xié)。

很多時(shí)候問(wèn)題不能在一夜之間解決，需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄，能夠不斷妥協(xié)我認(rèn)為是整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10-20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。

第九點(diǎn)：知情的悲觀

美國(guó)的學(xué)生從小要寫論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對(duì)，要注明引用內(nèi)容的來(lái)源。這一點(diǎn)我們很欠缺，很多人講話沒(méi)有事實(shí)出處。如果最初的事實(shí)是錯(cuò)的，那么討論的結(jié)果，包括過(guò)程中所有的討論，甚至最后的決策都是錯(cuò)的。

所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注自己最初的輸出要有事實(shí)核對(duì)，同時(shí)接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對(duì)。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作效率提升?；谀Ｐ蛯?duì)事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級(jí)決定事務(wù)的先后順序。

首先要知情，然后要懷疑，最可怕的是對(duì)事情保持盲目樂(lè)觀。根據(jù)我的觀察，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對(duì)未來(lái)越悲觀的人，把事情做成的幾率越大。