企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性分析和對策建議

陳建國

（武漢船舶職業(yè)技術(shù)學(xué)院，湖北 武漢 430074）

經(jīng)營業(yè)務(wù)是所有企業(yè)賴以生存的源泉和發(fā)展壯大的動力，業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)做得好，不僅可以讓職工安居樂業(yè)，同時也能為企業(yè)帶來豐厚的利潤，而企業(yè)在經(jīng)營過程中，管理的重要性不言而喻，管理作為企業(yè)的第二生產(chǎn)力，是企業(yè)自身軟實力的綜合體現(xiàn)。而財務(wù)管理作為管理職能的核心則是提升企業(yè)整體管理水平，規(guī)避經(jīng)營中的風(fēng)險，增強(qiáng)核心競爭力的重要職能?？v觀全世界范圍內(nèi)眾多優(yōu)秀的企業(yè)，從國外的IBM、SONY，Microsoft到國內(nèi)的華為、騰訊、阿里。我們可以發(fā)現(xiàn)他們都存在一個共同點，那就是他們在公司治理上都做到了業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合。業(yè)財深度融合，是一個優(yōu)秀企業(yè)成熟的特征之一，為企業(yè)的騰飛注入持續(xù)的動力，同時還能增強(qiáng)企業(yè)自身的免疫力。企業(yè)通過業(yè)財融合不僅能夠敏銳地捕捉市場變幻中可能出現(xiàn)的機(jī)會，同時也能較好地發(fā)現(xiàn)和規(guī)避機(jī)會后暗藏的陷阱，并且在項目經(jīng)營的過程中，能夠?qū)崟r反饋和分析執(zhí)行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的漏洞和發(fā)生的問題，然后及時克服和改進(jìn)這些問題，讓自身的管理能力得以升級。因此對于企業(yè)來說協(xié)調(diào)好財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作之間的關(guān)系，讓這二者之間的關(guān)系變得越發(fā)融洽，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說就顯得尤為重要。

1.業(yè)財融合實施的必要性

1.1 業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合，它的含義是指運(yùn)用Internet、Database、ERP等工具模塊，通過合理的人員配置，恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制設(shè)計將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程有機(jī)結(jié)合在一起，用以構(gòu)建一個以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的一體化綜合信息處理系統(tǒng)。它不僅能在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享以能夠讓業(yè)財部門獲取相關(guān)信息的時效性與準(zhǔn)確性得到提升，同時在數(shù)據(jù)源的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)自動采集各項公式所需的參數(shù)數(shù)據(jù)，實時計算出各項財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)，以之反饋和查找企業(yè)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的暴露出的問題，自診經(jīng)營過程中的不足，提高決策效率和執(zhí)行效率。

1.2 業(yè)財不協(xié)調(diào)所帶來的缺憾。

我國自實行市場經(jīng)濟(jì)以來，經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了舉世矚目的成就。滄海橫流，無數(shù)的企業(yè)在幾十年的光景中不斷孕育而生，其中不乏一些優(yōu)秀的民族企業(yè)。但也有的企業(yè)沒有熬過市場的淬煉，來也匆匆，去也匆匆。從過往無數(shù)失敗的企業(yè)案例的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)最終破產(chǎn)、被淘汰出局的原因恰恰正是業(yè)務(wù)和財務(wù)沒有充分融合，盡管失敗表現(xiàn)形式五花八門，但其中深層次的原因大多都可以歸結(jié)于此。這個原因可以簡單描述為財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間溝通不協(xié)調(diào)，貌合神離，履行工作職責(zé)的時候也是你干你的，我做我的。除了個別工作環(huán)節(jié)略有交接之外，再無交集,互相之間沒有配合。例如，有的業(yè)務(wù)部門對于市場風(fēng)險認(rèn)識不足，做業(yè)務(wù)時只顧迅速占領(lǐng)市場份額，開疆拓土。但是經(jīng)營過程不精打細(xì)算，運(yùn)營操作大開大合。沒有讓財務(wù)部門這個企業(yè)大管家深度融合其中，導(dǎo)致項目和業(yè)務(wù)做下來，沒有多少利潤可賺，甚至是賠本賺吆喝；還有的項目在運(yùn)營過程中，沒有經(jīng)過財務(wù)的前期測算，項目本身投資回收期較長，內(nèi)含收益率偏低，項目總評效益不高，好比雞肋，食之無味，棄之又可惜。在現(xiàn)金凈流量方面：遠(yuǎn)期為正，近期為負(fù)，但是需要投入的總體資金量卻很龐大。財務(wù)部門在項目的建設(shè)期的前期規(guī)劃中，沒有及時參與到項目組當(dāng)中，該做的籌資需求測算沒有做，籌資渠道也沒有及時解決。以致于建設(shè)期過后，項目投產(chǎn)了，但在運(yùn)營過程中，資金鏈斷裂。企業(yè)四方籌資未果，最后導(dǎo)致整個項目流產(chǎn)或者打包賤賣。更有甚者，企業(yè)也因為此項目的拖累而一蹶不振。但是如果企業(yè)吸取那些失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，通過對業(yè)財部門進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，改革頂層設(shè)計和內(nèi)部控制流程，讓業(yè)務(wù)、財務(wù)深度融合，你中有我，我中有你。這不僅可以使企業(yè)決策更加科學(xué)，執(zhí)行更加順暢，帶來更亮眼的業(yè)績表現(xiàn)，同時也讓企業(yè)決策層知道自身的優(yōu)勢、短板和極限，有所取舍，賺自己力所能及的錢，避免不明不白的虧損和陷阱。還可以提高企業(yè)自身的管理水平，用財務(wù)部門的優(yōu)勢彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門的劣勢，協(xié)調(diào)各部門之間的配合、運(yùn)轉(zhuǎn)，從制定戰(zhàn)略決策，全面預(yù)算，到投資融資分析，短期經(jīng)營決策，成本管控，績效分析等各個方面為企業(yè)量體裁衣。

2.導(dǎo)致業(yè)財不協(xié)調(diào)的原因分析

2.1 內(nèi)控系統(tǒng)不完善

企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式是各部門先分工后合作的基本流程。這樣就導(dǎo)致了各部門之間的交集很窄，了解程度不夠，其合作也僅限于工作中某個環(huán)節(jié)交接，而談及配合，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)未夠，財務(wù)的監(jiān)督職能也大多發(fā)生在業(yè)務(wù)做完之后，而不是事中。再者，財務(wù)對于業(yè)務(wù)流程的不熟悉也會導(dǎo)致財務(wù)部門在監(jiān)督時可能會對業(yè)務(wù)部門的運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生掣肘，給業(yè)務(wù)部門一種外行指揮內(nèi)行的印象，長此以往，業(yè)務(wù)部門自然而然的會對財務(wù)部門產(chǎn)生抵觸情緒，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)會形成凡事能不經(jīng)過財務(wù)就不經(jīng)過財務(wù)的觀感。就像一對貌合神離的夫妻，如果不及時疏導(dǎo)調(diào)解，家庭可能因此走向分裂。通過采用業(yè)財一體化ERP系統(tǒng)，財務(wù)部門能夠?qū)崟r跟蹤業(yè)務(wù)部的經(jīng)營狀況，對業(yè)務(wù)在執(zhí)行環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險能及時預(yù)警、出現(xiàn)的偏差能及時糾正，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益；同時，業(yè)務(wù)部門也能夠?qū)φ諜M向和縱向兩個角度的財務(wù)信息、結(jié)合自身具體情況做出合理規(guī)劃并根據(jù)財務(wù)部門的建議來調(diào)整計劃，糾正偏差；而其他管理和后勤部門也能夠更方便地參照ERP系統(tǒng)反饋的數(shù)據(jù)，合理的調(diào)度人力、物力，從而有效地提高企業(yè)現(xiàn)有的資源利用率。也就是說，業(yè)財一體化系統(tǒng)可以使得各部門之間形成一個互相支持、互相監(jiān)督、溝通無障礙的內(nèi)部控制體系，進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平。

2.2 數(shù)據(jù)共享不充分

要使業(yè)財一體化的效果達(dá)到理想的設(shè)定目標(biāo)，還需要保證企業(yè)各種數(shù)據(jù)信息在部門間傳遞得及時、完整與準(zhǔn)確。但是，目前我國還有很多企業(yè)業(yè)財一體化系統(tǒng)建設(shè)的不完善，有的企業(yè)是因為決策層不重視，認(rèn)為一體化只是流于概念，可有可無；有的企業(yè)是因為ERP系統(tǒng)模塊成本高企，糾結(jié)是否應(yīng)該投入；還有的企業(yè)則是由于對員工的培訓(xùn)程度不足，導(dǎo)致職工手中的業(yè)財一體化軟件無法正常發(fā)揮其固有的功能，企業(yè)為此花費(fèi)了巨大的代價，卻只是用了幾項基本功能，投入和所得不配比。這就導(dǎo)致了經(jīng)營層面、財務(wù)層面等各種數(shù)據(jù)傳遞的不及時，共享不充分，同時對基礎(chǔ)源數(shù)據(jù)，和合成數(shù)據(jù)指標(biāo)的解讀方面也因為經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)不足而存在著這樣那樣的問題，同時這也產(chǎn)生了一類奇怪的現(xiàn)象，企業(yè)有了ERP系統(tǒng)，對于員工手動處理和解讀數(shù)據(jù)的依賴程度依然不減，這在一定程度上會造成數(shù)據(jù)包儲存的安全性能不夠、重要信息容易外泄等問題，可這又反過頭來造成質(zhì)疑ERP系統(tǒng)效率及安全性的情形。進(jìn)而阻礙業(yè)財一體化的發(fā)展。

2.3 機(jī)制設(shè)計不合理

在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)形勢下，有的企業(yè)在頂層設(shè)計、內(nèi)控設(shè)計環(huán)節(jié)不合理，財務(wù)對于業(yè)務(wù)多側(cè)重于“控”，而非助。原因無非有二，其一，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的目標(biāo)不一致，財務(wù)部門對于風(fēng)險防控十分重視。而業(yè)務(wù)部門則對于獲取利潤十分關(guān)注，風(fēng)險和利潤是一個事物的兩個方面，是一對矛盾的統(tǒng)一體。而非只是單純的對立。所以財務(wù)部門的風(fēng)險防控應(yīng)該是以利潤為目標(biāo)的風(fēng)險控制，如果僅僅只是為了扼殺風(fēng)險，企業(yè)可以什么業(yè)務(wù)都不做；而業(yè)務(wù)部門的利潤獲取也應(yīng)該是在風(fēng)險可控條件下的理性行為，而非壓上一切，不管不顧；其二，財務(wù)部門往往把自身的職能單一化、絕對化，財務(wù)包含會計核算，但絕不僅僅是會計核算，財務(wù)更應(yīng)該履行好企業(yè)的大管家職責(zé)，要理財，而不是守財。要積極為業(yè)務(wù)的執(zhí)行和拓展想方設(shè)法、開源節(jié)流、做好預(yù)測和預(yù)算。那么就需要讓本部門的財務(wù)人員輪崗去業(yè)務(wù)部門交流，熟悉業(yè)務(wù)流程，熟悉行業(yè)規(guī)則和最新動向，了解上下游合作伙伴和競爭對手。從而調(diào)整財務(wù)部門自身的工作方式以適應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求，適應(yīng)企業(yè)和市場的需要；業(yè)務(wù)部門同時也需要對財務(wù)部門的工作流程和工作重點有所了解，在進(jìn)行業(yè)務(wù)和項目決策時，做到有所為，有所不為，必要時還應(yīng)該會同財務(wù)部門進(jìn)行研討商議，提高決策效率同時也規(guī)避風(fēng)險。業(yè)財融合不是單純的一方依附于另一方，不存在以誰為主，誰為輔，而是從根本上使兩個部門有機(jī)地融合，目標(biāo)一致，分工合作。

3.企業(yè)業(yè)財一體化的對策

3.1 成立工作組，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)工作

企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，首先要增進(jìn)雙方的了解，財務(wù)部門要理解和認(rèn)同業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)和工作方式。業(yè)務(wù)部門需要遵從財務(wù)部門風(fēng)控的相關(guān)規(guī)定，清楚財務(wù)部門融資的渠道和能力。對于重大的投資項目，要成立項目小組。例如，華為目前所倡導(dǎo)的項目小組模式，其成員的來源既有業(yè)務(wù)部門也有財務(wù)部門。項目經(jīng)理要求既精通業(yè)務(wù)，也要熟悉財務(wù)。以財務(wù)的角度審核業(yè)務(wù)當(dāng)中的“?！保詷I(yè)務(wù)的角度去發(fā)現(xiàn)財務(wù)可能忽視的“機(jī)”，不該讓的利益寸土不讓，不該開支的成本堅決遏制。對于日常的業(yè)務(wù)，企業(yè)要設(shè)有協(xié)調(diào)小組，直接對董事會負(fù)責(zé)，主要工作就是協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的工作對接及相互配合。

3.2 推進(jìn)ERP一體化軟件建設(shè)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的共享

正如前述分析，信息的傳遞不及時，數(shù)據(jù)共享不暢，容易造成企業(yè)決策層對于市場態(tài)勢不甚了了，決策層的指揮不暢就會導(dǎo)致執(zhí)行層顧此失彼。業(yè)務(wù)和財務(wù)部門等相關(guān)部門之間也會相互推諉責(zé)任，內(nèi)耗不斷。因此對于成熟的企業(yè)而言，ERP一體化軟件的建設(shè)，刻不容緩。同時對于各部門的軟件終端使用，要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和保密意識的培養(yǎng)，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)。對于傳遞的重要數(shù)據(jù)和指標(biāo)要做到心中有數(shù)，反應(yīng)及時。以便業(yè)務(wù)部門及時調(diào)整工作重心，財務(wù)部門做好相關(guān)的配合和監(jiān)督。決策層及時調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)決策。

3.3 改革內(nèi)部控制流程設(shè)計

由企業(yè)董事會牽頭，調(diào)整業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的工作方式，讓雙方的工作流程相互嵌套，相互支持。同時也要明確各環(huán)節(jié)的主體責(zé)任。讓財務(wù)部門不僅成為企業(yè)的管家，也能成為企業(yè)的建設(shè)者。而業(yè)務(wù)部門不僅可以攻城拔寨，也可以守土安民。

4.結(jié)語

綜上所述，業(yè)財融合能夠更為科學(xué)、高效地為企業(yè)服務(wù)。因此，企業(yè)決策層必須重視業(yè)財融合，并對融合過程中出現(xiàn)的問題并加以解決，并不斷對業(yè)財融合提出改進(jìn)的方法和措施，讓我國的優(yōu)秀企業(yè)日趨成熟，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的宏圖偉業(yè)添磚加瓦。