探索集團資金集中管控歷程與應(yīng)用實踐

文/王 泰

一、集團資金集中管控的背景

2014年3月27日，天津市國資委下發(fā)的《關(guān)于印發(fā)加強市管企業(yè)資金集中管控工作指導(dǎo)意見的通知》（津國資財經(jīng)﹝2014﹞4號文）指出，加強資金集中管控有利于集團及時掌握資金運行情況，加快集團內(nèi)部資金融通，降低融資成本。市管企業(yè)要遵循依法合規(guī)、宜控則控、安全有效原則，把加強資金集中管控作為促進管理提升、增強價值創(chuàng)造能力、確保戰(zhàn)略規(guī)劃“落地”的重要抓手，切實轉(zhuǎn)變思維理念，扎實有效推進此項工作開展。天津市國資委的文件精神與集團資金集中管控的戰(zhàn)略規(guī)劃不謀而合。

二、集團資金管理現(xiàn)狀及問題

A集團改制之初的子公司都是劃撥形成的，子公司本身已有各自不同的經(jīng)營模式，也分屬于不同行業(yè)板塊，各公司資金、供產(chǎn)銷、研發(fā)等方面均由各自負(fù)責(zé)，故集團的公司治理模式以離散型管控為主，主要把控集團戰(zhàn)略整體方向。2014年以前，集團資金管理尚未整體統(tǒng)籌考慮。

考慮到當(dāng)時集團管理實際和戰(zhàn)略規(guī)劃，因此A集團擬通過分階段建立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司的方式，不斷提升資金管控水平，以達到集團戰(zhàn)略目標(biāo)。重點推進解決以下問題：

（一）企業(yè)賬戶多，銀行分布散

2014年，集團所屬各級企業(yè)在40多家銀行和非銀行金融機構(gòu)共開立賬戶1200余個，每個企業(yè)平均6個賬戶，最多達41個賬戶。有的企業(yè)一年兩三千萬的銷售收入，賬戶卻多達八九個，還有甚至達十多個。從銀行分布來看，近六成賬戶集中在4家銀行，前15家銀行占賬戶總數(shù)的九成以上，不足一成的賬戶分散在25家銀行。上述情況凸顯了企業(yè)銀行賬戶使用效率低、管理難度大。

（二）融資成本高，議價能力弱

當(dāng)時集團所屬各級企業(yè)在24家銀行、2家非銀行金融機構(gòu)有授信，流動資金貸款價格在基準(zhǔn)利率至基準(zhǔn)上浮30%之間不等，集團綜合債務(wù)成本大約在基準(zhǔn)上浮20%左右。除前6家銀行授信額度較大外，其他銀行的授信額度小，比較平均、分散，有些資信一般的公司融資成本較高，有些好公司也沒有明顯的價格優(yōu)勢，分散式的授信難以爭取到較好的信貸政策。

（三）沉淀資金分散，資金收益率低

各公司沉淀的資金涉及40家銀行、1000多個賬戶，非常分散，大多數(shù)公司的銀行賬戶余額在10萬元以下，難以與銀行訂制較高收益的理財產(chǎn)品，各公司普遍只能賺取銀行活期利息。

（四）存貸雙高現(xiàn)象嚴(yán)重，資金配置功能缺失

集團各大行業(yè)板塊差異顯著，既有附加值較高、盈利能力穩(wěn)定、盈余資金較多的軍工企業(yè)，又有產(chǎn)業(yè)鏈下游的低端加工制造企業(yè)。從集團整體看，資產(chǎn)方面貨幣資金存量達數(shù)十億元，而負(fù)債方面帶息負(fù)債則接近100億元，存貸雙高現(xiàn)象凸顯，亟需在集團層面做好資金配置工作。

（五）風(fēng)險意識差，風(fēng)險控制力弱

2014年初集團帶息負(fù)債規(guī)模較三年前增長1.3倍，財務(wù)費用相比更是增長2.8倍，如果不從集團層面對資金合理統(tǒng)籌高效運作的話，面對未來百億級的償債壓力和投資資金需求，很容易產(chǎn)生債務(wù)危機，從而引發(fā)資金鏈斷裂。

三、推進集團資金集中管控的措施和手段

集團通過信息化手段，以解決集團資金管理中遇到的各類問題為基礎(chǔ)，以服務(wù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，從搭建資金管控平臺實現(xiàn)查詢和歸集、豐富資金管控手段實現(xiàn)風(fēng)險防控和價值增值、推進財務(wù)公司設(shè)立實現(xiàn)全面提升三個層次入手，分階段推進集團資金集中管控工作。

（一）第一階段：搭建資金管控平臺

第一階段主要解決 “從無到有”的問題?；I建初期先考慮機構(gòu)和人員配置、賬戶和資金摸底調(diào)查、銀行賬戶清理、確定主要合作銀行、確定資金管理系統(tǒng)、確定資金管控面等工作。搭建期主要考慮統(tǒng)管資金池管理服務(wù)協(xié)議簽訂、銀企直連、資金系統(tǒng)軟硬件實施、與其他系統(tǒng)的接口對接以及資金業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)等工作。除了上述工作外，應(yīng)特別重點注意以下幾個方面：

1.完善集團資金管控制度。集團建立資金管理制度是推動各項工作任務(wù)開展的前提和基礎(chǔ)，也是確保各級公司按照集團意志力執(zhí)行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。2014年，在原有財經(jīng)制度基礎(chǔ)上，集團建立了《銀行賬戶管理制度》，明確銀行賬戶開立、變更、撤銷等審核程序，采用開戶審批制和變更撤銷備案制的方式，加強對銀行賬戶的動態(tài)管理；建立了《對外融資管理制度》，加強對所屬企業(yè)外部融資業(yè)務(wù)的審核管理；建立了《資金預(yù)算管理制度》，加強資金的計劃管理，嚴(yán)格預(yù)算開支程序，為資金集中管控以及資金的合理使用奠定基礎(chǔ)；修訂了《對外擔(dān)保制度》，加強制度執(zhí)行力度，規(guī)范所屬企業(yè)擔(dān)保行為；建立了《資金池管理制度》，明確結(jié)算中心資金歸集、下?lián)?、結(jié)算等操作規(guī)則。

2.行政強制力與遵從企業(yè)實際相結(jié)合的推進模式。資金管控事關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動方方面面，容易引發(fā)各公司的顧慮和抵觸，集中體現(xiàn)在對資金安全性和流動性的擔(dān)憂，以及原有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和各種其他利益。因此，初期利用行政強制力推動資金集中管控是十分必要的。一方面，要將各公司從關(guān)注自身利益提升到集團整體利益的高度。另一方面，加快推進資金集中后的資金收益水平的提升，讓企業(yè)實實在在從資金集中管控中獲利。同時，了解企業(yè)經(jīng)營實際，分析資金歸集對經(jīng)營業(yè)務(wù)、銀行授信、賬戶調(diào)整、法規(guī)政策等方面的負(fù)面影響，分類施策，逐一破冰，給各公司一定的過渡期和緩沖期，分批分次推進資金歸集工作開展，確保不會對企業(yè)經(jīng)營造成不利影響。

3.注重合規(guī)性風(fēng)險和涉稅風(fēng)險。集團與各級公司都是獨立法人單位，資金是法人單位的重要財產(chǎn)，因此，在集團歸集和調(diào)劑時要特別注重合規(guī)性和涉稅問題。應(yīng)在歸集方式、利息分配、單據(jù)開立、協(xié)議簽訂和納稅調(diào)整方面提前籌劃，制定適合集團實際的一攬子解決方案，防范合規(guī)風(fēng)險和涉稅風(fēng)險。

4.選擇合適的歸集和調(diào)劑方式。一是要提前做好調(diào)研工作，掌握企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和資金流轉(zhuǎn)規(guī)律，解決怎么歸集和何時歸集的問題。二是對接銀行核心系統(tǒng)，將歸集調(diào)劑方式、計息和分配方式、回單生成等管理需求落實到位，解決保障資金池正常高效運轉(zhuǎn)的可操作問題。

（二）第二階段：優(yōu)化完善資金管控平臺

第二階段主要解決 “從有到全”的問題。一是通過不斷優(yōu)化查詢、歸集和調(diào)劑功能，充分發(fā)揮資金的配置作用，讓集團資金“活”起來。二是不斷提升資金集中度，讓資金池中歸集的資金多起來，增強了對銀行的話語權(quán)和資金的安全性，提升資金收益水平。三是不斷完善授信、信貸、預(yù)算管理，增加了資金的流轉(zhuǎn)預(yù)判能力和使用粘性，真正實現(xiàn)資金集中管控。

隨著資金管控平臺的不斷完善，集團在資金價值創(chuàng)造的同時，注重防范資金風(fēng)險，利用資金集中管理平臺，加強對企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的動態(tài)監(jiān)控，特別是對運營質(zhì)量差、風(fēng)險高發(fā)、資金鏈脆弱的企業(yè)，強化大額資金使用的在線監(jiān)督，通過強化資金預(yù)算、規(guī)范資金審批、防范資金使用風(fēng)險，堅決守住現(xiàn)金流這個生命底線。

（三）第三階段：推進財務(wù)公司設(shè)立

第三階段主要解決 “從全到優(yōu)”的問題。相比結(jié)算中心而言，財務(wù)公司對集團發(fā)展有著不可替代的優(yōu)勢：一是集團要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，就需要一個專業(yè)的、市場化的金融平臺，助力集團站在不同維度來維護和擴大外部信用環(huán)境，關(guān)注國際金融環(huán)境和政策，前瞻性把握形勢和競爭，精確研判市場，有效籌劃資金，對外與其他機構(gòu)在金融業(yè)務(wù)方面進行合作和競爭，對內(nèi)為成員單位提供財務(wù)金融咨詢和顧問服務(wù)。財務(wù)公司是擔(dān)此重任的最佳選擇，其設(shè)立必會助力集團未來的發(fā)展和騰飛。二是為了更加有效組織融資、調(diào)劑資金、降低成本、提高資源配置效率，統(tǒng)籌規(guī)劃和重點支持集團重要投資項目，顯著提升集團凝聚力、協(xié)調(diào)力和競爭力，設(shè)立財務(wù)公司對資金進行集中和專業(yè)管理是最優(yōu)方案。三是財務(wù)公司作為風(fēng)險管理的重要平臺，全面把控資金風(fēng)險，保障集團資金安全，有助于集團建立和健全內(nèi)部風(fēng)險管理體系，提高財務(wù)風(fēng)險的控制水平。四是完善集團管控職能，提升資金管控能力，通過建立有效的金融風(fēng)險規(guī)避機制，采用有效的風(fēng)險平滑手段，可以有效彌補結(jié)算中心的不足和缺陷。

2018年1月初，集團向市銀監(jiān)局正式遞交了籌建財務(wù)公司的設(shè)立規(guī)劃。6月初，正式進入市銀監(jiān)局設(shè)立財務(wù)公司的準(zhǔn)入輔導(dǎo)階段。集團公司成立了籌備組，推進財務(wù)公司籌建工作。

四、集團資金集中管控的成效

經(jīng)過5年的資金集中管控工作，集團實現(xiàn)了以資金查詢歸集為核心，以授信、信貸、擔(dān)保、預(yù)算一體化的整合管理模式，通過資金集中管控平臺為媒介，有效串聯(lián)集團上下各級企業(yè)資金流轉(zhuǎn)，達到了統(tǒng)籌管理，服務(wù)集團戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營的目的。截至2018年底，集團可歸集資金的資金集中度已突破80%，資金管控面突破80%，利用資金管控平臺付款1.5萬筆，共計30余億元。歸集資金的綜合收益率2.83%，高于商業(yè)銀行兩年期整存整取利率。

總的來看，資金集中管控取得了較好的效果，除了前期行政強制力推動和通過較高資金回報讓企業(yè)受益外，還歸功于以下幾個方面：

（一）以績效考核為導(dǎo)向，層層加壓，推動集團資金管控目標(biāo)的實現(xiàn)

一是集團將資金集中度等關(guān)鍵指標(biāo)加入到二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核指標(biāo)中，逐年增加指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)值，將資金集中管控工作成效與二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子個人待遇直接掛鉤，同時二級企業(yè)也將相關(guān)資金管控要求指定到具體部門和責(zé)任人，確保各級企業(yè)、各級責(zé)任人想法上下一致，精神不跑偏、不削弱，為工作的有效落實提供過程保障。

（二）及時反饋和正向激勵，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

集團通過定期及時反饋資金管控動態(tài)，讓各企業(yè)能夠知短板、明差距，讓成效差的企業(yè)找對標(biāo)、學(xué)招法，形成良好的貫徹氛圍。同時，不斷通過高利息回報、低成本授信、高質(zhì)量服務(wù)以及對資質(zhì)和業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)提供集團擔(dān)保和注資，給予各級企業(yè)正向激勵，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）充分發(fā)揮平臺的高效和便捷，為企業(yè)提供滿意的使用體驗

首先，要提升資金系統(tǒng)的軟硬件配置水平和必要的保護系統(tǒng)，保障資金管控平臺的穩(wěn)定性和安全性，決不能發(fā)生因斷電、斷網(wǎng)、黑客入侵等突發(fā)情況造成系統(tǒng)停擺或資金被盜的情況。其次，要選擇有成熟經(jīng)驗和核心系統(tǒng)功能完善的大型商業(yè)銀行開展合作，并做好資金平臺與銀行核心系統(tǒng)的對接，能夠在資金平臺上實現(xiàn)多銀行的收付款管理、銀行賬戶管理、授信管理、預(yù)算管理和信貸管理，充分體現(xiàn)平臺的高效和便捷，只有讓企業(yè)和用戶滿意，才能將資金管控工作由集團行政強制力推動變?yōu)槠髽I(yè)自愿去做的事。

未來，集團將以財務(wù)公司設(shè)立為契機，重點解決上市公司資金的歸集問題，同時將財務(wù)公司作為資本運作的重要金融平臺，有效籌劃資金，不斷提升資金管控能力，為企業(yè)提供財務(wù)金融咨詢和顧問服務(wù)，為集團重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持，為集團全面把控資金風(fēng)險。