國外先進成本管理模式對武器裝備成本工作的啟示及思考

郭駿峰 黨紀源 楊雪

摘要SpaceX和特斯拉通過綜合采用各種有效的管控手段，在產(chǎn)品成本上做出了卓越的成績，促使企業(yè)在各自的領(lǐng)域取得了輝煌的成就，為國內(nèi)企業(yè)的成本管理樹立了先進的典范，我國武器裝備承制單位有必要充分借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。針對SpaceX的載人航天和特斯拉的新能源汽車典型案例，分析了國外先進成本管理模式的具體特征，提出了通過降低復(fù)雜度、限費用設(shè)計、供應(yīng)端管控等具體措施面向產(chǎn)品全生命周期進行成本管理的系統(tǒng)方法。

關(guān)鍵詞 成本管理；SpaceX；特斯拉

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.008

近年來，隨著裝備采購制度改革的深入推進，特別是國務(wù)院、中央軍委辦公廳于2019年1月下發(fā)了新的軍品定價議價規(guī)則（試行），替代了執(zhí)行了二十余年的軍品價格相關(guān)辦法，成本加成的定價策略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕藘r格和激勵約束相結(jié)合的定價模式。新的定價模式結(jié)合鼓勵競爭的政策導(dǎo)向之下，成本管控成為武器裝備成本價格管理工作的必由之路。

為適應(yīng)新法規(guī)、新形勢的要求，武器裝備承制單位必須深入做好成本管控工作，才能保證企業(yè)的經(jīng)營水平?！八街?，可以攻玉”。本文通過分析國外企業(yè)先進成本管理模式的具體特征，為武器裝備承制單位的成本管理方法提供了一定的思路和啟示。

一、典型案例

2020年5月30日下午，搭載兩名宇航員的美國太空探索技術(shù)公司SpaceX龍飛船正式發(fā)射成功標志著載人航天進入了新的歷史篇章。SpaceX公司對航天領(lǐng)域的顛覆性作用主要體現(xiàn)在其低成本的經(jīng)營理念。據(jù)NASA的審計報告分析，SpaceX龍- 2飛船和獵鷹-9運載火箭的發(fā)射方案單次單座的發(fā)射費用為5 500萬美元，相較于波音公司采用星際飛船和大力神5運載火箭發(fā)射方案的9 000萬美元具有明顯的成本優(yōu)勢。SpaceX公司在成本控制方面的成績引起國內(nèi)外的普遍矚目。

2020年全球經(jīng)濟受疫情影響，特斯拉卻異軍突起，以年銷量49.96萬輛，同比增長35.73%，總營收315.36億美元，同比增長28%的成績帶動新能源汽車領(lǐng)域突飛猛進。國產(chǎn)特斯拉Model Y的上市繼續(xù)著特斯拉的神話，入門價格33.99萬元，相比此前售價下調(diào)14.81萬元，據(jù)中信證券預(yù)測國產(chǎn)Model Y2021年在國內(nèi)銷量有望超過18萬輛。顯然，特斯拉的成功離不開價格不斷大幅下調(diào)帶給市場的強烈刺激，而價格的優(yōu)勢離不開該企業(yè)極致的成本控制。

二、國外先進成本管理模式分析

（一）盡可能地降低復(fù)雜度

復(fù)雜度是成本的驅(qū)動器[1]。不管是SpaceX的載人航天還是特斯拉的新能源汽車能將成本做到極致的首要方法是將差異化與復(fù)雜度區(qū)分開來，在做到差異化的同時極盡可能地降低產(chǎn)品復(fù)雜度。按產(chǎn)品線、產(chǎn)品型號、零部件三個層級來劃分產(chǎn)品復(fù)雜度，SpaceX和特斯拉均選擇簡單的產(chǎn)品線，注重產(chǎn)品型號上的系列化，并通過零部件級的標準化、通用化來達到降低復(fù)雜度的目的。例如：“獵鷹”9號到“獵鷹”重型火箭都使用同型號發(fā)動機，并以多個發(fā)動機并聯(lián)的方式滿足不同發(fā)射任務(wù)的推力要求。與SpaceX經(jīng)營理念一脈相承的特斯拉也采取了同樣的做法，其新推出的新能源汽車Model Y與已在中國工廠大批量生產(chǎn)的Model S具有70%的通用零部件。復(fù)雜的產(chǎn)品要求復(fù)雜的組織、流程來支持。SpaceX公司2002年成立之初只有3位正式員工，到2015年龍飛船發(fā)射成功時只有4 950人，如今則剛剛突破6 000人。然而，SpaceX以1.16%的太空產(chǎn)業(yè)人員占比，完成了68.3%的美國太空發(fā)射任務(wù)。此外，SpaceX公司壓縮管理層級，縮短信息傳遞鏈條，采用扁平化的管理方式最大程度地減少冗余流程。僅設(shè)職員、經(jīng)理、主任和副總裁4種職位頭銜，公司內(nèi)部不因管理層次而限制觀點，用端對端的問題反饋處理機制回歸問題本身，減少中間環(huán)節(jié)的干擾。

（二）基于成本約束的技術(shù)創(chuàng)新

在技術(shù)創(chuàng)新方面，SpaceX公司和特斯拉并沒有一味追求前沿高端技術(shù)，而是采取實用化技術(shù)策略：通過簡化、優(yōu)化應(yīng)用已經(jīng)過驗證的成熟設(shè)計實現(xiàn)提高研發(fā)效率，減少浪費。在器件選型上，用系統(tǒng)冗余配置的設(shè)計方案保證產(chǎn)品整體可靠性。以現(xiàn)有載人飛船搭載的星載計算機和控制器為例，單個控制器價格為500萬人民幣左右，一共14個系統(tǒng)，為了追求高可靠性，每個系統(tǒng)1+1備份，一共28個控制器，成本總計約1.4億元人民幣，而SpaceX的龍飛船主控系統(tǒng)的芯片組用Intel工業(yè)級X86雙核處理器代替宇航級器件，僅用了2.6萬元人民幣，成本相差5384倍[2]。在生產(chǎn)工藝上，特斯拉通過工藝改善將Model Y車身的焊點減少至比Model 3少1 000至1 500個。按每個焊點需要7秒計算，Model Y僅在這一流程上就會比Model 3少120分鐘，為大規(guī)模高效生產(chǎn)階段提供了更大的潛能。此外，特斯拉還通過車身的整體鑄造技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)沖壓、鉚接、焊接工藝，將Model Y車身由70個零件減少至1個，使得Model Y的生產(chǎn)線比傳統(tǒng)制造工藝減少40%的流程。

（三）差異化的生產(chǎn)供應(yīng)能力

在對待生產(chǎn)組織問題時，SpaceX公司和特斯拉也采取以成本為第一導(dǎo)向的戰(zhàn)略。SpaceX公司主要體現(xiàn)在對發(fā)動機等核心硬件、單機設(shè)備、普通原材料及元器件等三類物資設(shè)備研制及采購的不同策略上。首先，對占運載火箭硬件成本大項發(fā)動機及箭體結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，具有技術(shù)含量高、供應(yīng)商數(shù)量少的鮮明特點，SpaceX公司堅決地選擇了自研生產(chǎn)。其次，對部分單機設(shè)備，如電氣單機、閥門等產(chǎn)品，由于運載火箭研制對其需求量較小，外購成本明顯高于自身研發(fā)制造成本，SpaceX公司采取自身研發(fā)的方式控制成本。最后，對普通原材料及元器件，由于美國航天工業(yè)擁有雄厚的基礎(chǔ)，此類商品的供應(yīng)商數(shù)量較多，是典型的買方市場，買方議價能力較強，價格也相對低廉，SpaceX公司采取直接采購方式壓降成本[3]。特斯拉在對待此問題時同樣按照微笑曲線將獲利較低的制造組裝環(huán)節(jié)盡可能的外包，形成龐大的供應(yīng)鏈體系。但針對Model Y車身整體鑄造等關(guān)鍵技術(shù)，例如位于加利福尼亞州的弗里蒙特工廠里的巨型鑄造機，則由特斯拉完全自主研發(fā)。

三、武器裝備成本工作的啟示及思考

SpaceX、特斯拉等國外先進企業(yè)在成本管理領(lǐng)域的成功案例無疑為國內(nèi)軍工企業(yè)在經(jīng)營管理方面樹立了標桿。作為武器裝備成本工作的具體實踐者，軍工企業(yè)要采取積極有效的措施降低成本以提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

（一）從產(chǎn)品、組織、流程三方面降低復(fù)雜度

軍工裝備領(lǐng)域作為典型的高復(fù)雜度行業(yè)，具有小批量、多品種的共性，產(chǎn)品特性決定了材料采購類型多，生產(chǎn)周期長，外部需求的不合理變化，導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)處于成本無法準確量化，核算基礎(chǔ)先天不足，成本管控霧里看花的窘境。隨著業(yè)務(wù)量的增長，產(chǎn)品線的增多，成本管控更是剪不斷、理還亂。因此科學(xué)的做法是建立產(chǎn)品的成本譜系應(yīng)對產(chǎn)品復(fù)雜度，優(yōu)化面向產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對組織復(fù)雜度，端對端優(yōu)化應(yīng)對流程復(fù)雜度。

首先，基于成本因素整合產(chǎn)品譜系。橫向劃分產(chǎn)品類型，統(tǒng)計同類產(chǎn)品的材料成本、人工成本、管理費用?？v向依據(jù)客戶需求的技戰(zhàn)術(shù)指標，產(chǎn)品的技術(shù)條件劃分產(chǎn)品類別，兩者耦合得出產(chǎn)品類的成本譜系，在此基礎(chǔ)上可為后續(xù)針對性的成本控制工作及企業(yè)頂層的決策提供有力支撐。

其次，隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品線的做大做強，從系統(tǒng)到部件再到零組件的業(yè)務(wù)域不斷增多，整機的產(chǎn)品不一定比核心部件產(chǎn)品的利潤高。因此，必須適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，整合資源，成立新的事業(yè)部壯大核心產(chǎn)品的組織力量。雖然在企業(yè)層面組織復(fù)雜度增大，但在面向具體產(chǎn)品類時，由于職能獨立職責精簡，組織復(fù)雜度才能降低。

最后，還要在企業(yè)層面成立成本管控團隊負責成本分析、目標分解、專項考核等具體管理動作，在事業(yè)部內(nèi)成立成本小組，將成本管理措施深入到組織的神經(jīng)末梢，通過端對端的問題解決方式，讓成本目標落實到具體業(yè)務(wù)中，降低流程復(fù)雜度。

（二）基于價值工程的限費用設(shè)計

沒有約束的技術(shù)創(chuàng)新通常是導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度的重要原因，其背后邏輯就是以復(fù)雜的供應(yīng)應(yīng)對復(fù)雜的需求，這樣會導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)喪失殆盡，成本注定做不下來。因此，必須在決定產(chǎn)品成本80%的產(chǎn)品設(shè)計階段進行成本的約束，即限費用設(shè)計。

在方案論證過程中，成本管理人員配合項目研發(fā)人員開展價值工程分析，確定目標成本分解指標，制定并落實成本控制實施方案和限費用設(shè)計準則，研究制定裝備限費用設(shè)計方案，從設(shè)計源頭合理地控制產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟性。

進入開發(fā)設(shè)計階段后，項目團隊要針對產(chǎn)品特性制定合理的成本控制方案。首先，對于新研產(chǎn)品，從設(shè)計方案源頭進行成本約束；對于改型產(chǎn)品，通過核心組件的成本優(yōu)化降低成本。其次，成本管理人員與項目團隊中的設(shè)計、生產(chǎn)、采購、管理人員聯(lián)合，充分開展技術(shù)方案論證和研發(fā)生產(chǎn)過程分析，合理分解成本控制指標至每個產(chǎn)品，并在每個產(chǎn)品的方案設(shè)計中增加評審門，嚴格控制成本。最后，在設(shè)計過程中要推行通用化、模塊化、標準化的“三化”設(shè)計原則，進而實現(xiàn)核心組件大批量少品種的目標。

在產(chǎn)品重要的研制階段完成后，為分析評價價值工程對目標成本控制的實現(xiàn)情況，要開展價值工程評估。價值工程評估主要從價值系數(shù)提高、對比目標成本情況兩個方面對工作目標的實現(xiàn)程度進行評估。評估分析通過實施價值工程型號功能和成本變化情況，說明通過實施價值工程對型號產(chǎn)品價值的提升情況；與目標成本對比分析評價價值工程工作目標的實現(xiàn)程度，通過測算分析實施價值工程后的型號價格，評估價值工程的實施效果[4]。

（三）強化供應(yīng)端管理能力

軍工企業(yè)供應(yīng)鏈管理主要包括材料采購和產(chǎn)品外協(xié)兩部分內(nèi)容。針對采購環(huán)節(jié)管理主要應(yīng)采取以下幾點措施：

（1）加強采購計劃管理。緊跟生產(chǎn)訂單訂貨，強化生產(chǎn)計劃作為采購計劃的唯一源頭，借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)采購系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)的對接。

（2）推拉結(jié)合，精準到貨。進一步加大庫存周轉(zhuǎn)率，在物料配發(fā)后端采取拉式到貨的方式。由科研生產(chǎn)部門接到訂單后觸發(fā)物料配套單，采購部根據(jù)配套單占用物料，發(fā)布缺件信息，采購計劃員根據(jù)庫房缺件信息通知供應(yīng)商交貨，保證到貨物料全部是生產(chǎn)所需，有效控制新增庫存，讓庫存逐年下降。

（3）優(yōu)化物料選用管理。合理選用器件，通過優(yōu)化物料選用管理，從設(shè)計選用源頭入手，嚴格管控。提高采購品選用質(zhì)量，保障采購品的通用性、標準性、可持續(xù)供應(yīng)性。通過新增采購品必要性、合理性論證以及評審制度。

（4）加強供應(yīng)商及采購過程管理，降低采購成本。嚴格執(zhí)行價格庫價格，對常規(guī)器件采取比照價格基準庫的采購模式，對于多年價格一直保持不變，訂貨量大的物料在同供應(yīng)商談價后適當下??；重點物料加強談判力度，對于國內(nèi)訂貨量大的器件，采購部門會同審計、財務(wù)等部門同廠家進行談價。

（5）嚴控采購渠道。國內(nèi)盡量在生產(chǎn)廠家采購；國外盡可能直接與一級代理合作，減少中間環(huán)節(jié)；并盡量集中和固定采購渠道，確保得到物美價廉的產(chǎn)品，并取得技術(shù)和貿(mào)易支持；與獨家代理簽長期采購合同協(xié)議維持價格。

（6）引入競爭和集中采購。建立競爭機制，引入新供方，從而達到相互制約和抗衡，擇優(yōu)采購，以達到節(jié)約資金目的。

針對零件的外協(xié)成本管理主要體現(xiàn)在零件外協(xié)價格的制定上。外協(xié)價格管理是柄雙刃劍，過高會讓企業(yè)入不敷出，壓縮利潤空間，反之則會影響供應(yīng)，對后端生產(chǎn)進度產(chǎn)生干擾，嚴重影響產(chǎn)品交付，因此必須建立科學(xué)的外協(xié)價格模型。首先，基于零件類別建立外協(xié)價格庫。橫向基于產(chǎn)品相似性，利用成組技術(shù)對零件進行分類，形成典型零件族。基于歷史價格信息建立典型零件的標準價格或標準價格區(qū)間?？v向基于產(chǎn)品繼承性，進行面向歷史訂單的價格因素分析，確定典型產(chǎn)品經(jīng)濟批量。其次，基于參數(shù)法建立產(chǎn)品類別的成本模型。在外協(xié)價格庫的基礎(chǔ)上，將零件技術(shù)參數(shù)與成本因素相結(jié)合，建立加工成本預(yù)測模型。再次，基于工程法驗證模型，形成企業(yè)標準。針對典型零件，通過工程法估算實際零件成本，驗證模型準確性。參數(shù)法和工程法結(jié)合，在零件分類的基礎(chǔ)上確定每種零件族的標準成本。最后，建立專家?guī)?，管控流程。組織企業(yè)內(nèi)、所外專家對零件族標準成本進行評審，并根據(jù)結(jié)果修正。輸出外協(xié)成本控制的企業(yè)級規(guī)范流程。通過采購環(huán)節(jié)和外協(xié)定價環(huán)節(jié)雙管齊下的管理措施，提升供應(yīng)端的管控能力，實現(xiàn)企業(yè)的低成本運營。

四、結(jié)語

綜上所述，美國SpaceX公司和特斯拉通過綜合采用各種有效的管控手段，在企業(yè)經(jīng)營成本上做出了卓越的成績?！八街?，可以攻玉”，我國武器裝備承制單位有必要充分借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。AFA

參考文獻

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（審稿：曲明編輯：趙晴）