基于內(nèi)部控制視角的崗位輪換問題調(diào)查研究

王上 黃燦

【摘? 要】論文首先采用問卷調(diào)查的方式對內(nèi)控規(guī)范中的崗位輪換實施狀況及其實施過程中遇到的問題進行研究。研究結(jié)果表明，組織開始重視崗位輪換，但存在組織成員對其了解不足、參與程度不高、期限較短等問題。其次，運用方差分析及事后比較法分析組織崗位輪換執(zhí)行效果的影響因素。最后，針對上述問題提出相應政策性改進建議。論文旨在對進一步完善企業(yè)內(nèi)控規(guī)范中的崗位輪換制度及其實施情況提供參考借鑒。

【Abstract】Firstly， the paper uses a questionnaire investigation to study the implementation status of job rotation in the internal control specification and the problems encountered in the implementation process. The research results show that organizations have begun to pay attention to job rotation， but there are some existing problems， such as lack of understanding of organization members， low degree of participation， short term and so on. Secondly， the paper uses analysis of variance and post-comparison method to analyze the influencing factors of the implementation effect of job rotation in organizations. Finally， the paper puts forward the corresponding policy improvement suggestions for the above problems. This paper aims to provide a reference for further improving the job rotation system and its implementation status in enterprise internal control specification.

【關鍵詞】崗位輪換;內(nèi)部控制;問卷調(diào)查

【Keywords】job rotation; internal control; questionnaire investigation

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）09-0155-03

1 崗位輪換概述

崗位輪換制度是指企業(yè)有計劃地按大體確定的期限，讓企業(yè)員工或干部在若干種不同工作崗位輪換任職的一種管理制度，其目的是培養(yǎng)員工對各個工作崗位的適應性和開發(fā)員工多重能力、提高換位思考意識、進行在職訓練、培養(yǎng)主管等。對企業(yè)來說，崗位輪換可以為其培養(yǎng)出大量的優(yōu)質(zhì)復合型人才，有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。對員工來說，崗位輪換可以為自身的職業(yè)生涯規(guī)劃指明方向。員工通過崗位輪換，能夠找到適合自己的崗位，充分實現(xiàn)自我價值。

崗位輪換是企業(yè)建立人才競爭機制的重要手段之一。通過崗位輪換，可以有效調(diào)整人員和崗位，使能人上、庸人下，使管理者積極尋求能力的提高和態(tài)度的改變，從而提高工作效率。同時，以常規(guī)制度的形式，對適應能力差或職位不重要的管理者進行調(diào)配，不僅可以削弱管理者的不公平感，還可以減少人力資源調(diào)配的阻力。根據(jù)本文的研究和相關數(shù)據(jù)，一些組織中管理者離職率高的原因是他們不滿意現(xiàn)有的人事安排，而不僅僅是薪資待遇因素。因此，如果組織能夠通過崗位輪換幫助管理者找到自己的興趣和能力，讓他們感到組織在重視和培養(yǎng)他們，那么就能提高他們的工作滿意度和成就感，管理者就會減少離職的傾向。

2 內(nèi)部控制視角下崗位輪換的重要性

COSO報告指出，良好的內(nèi)部控制可以防止企業(yè)資源損失，提高財務報告的可靠性，有利于企業(yè)在既定的計劃和安排中前進，避免走彎路和遭到突襲，對于企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)績和利潤指標至關重要。近年來，我國企業(yè)信息化發(fā)展迅速，內(nèi)部控制體系的建設越來越受到重視。本文使用內(nèi)部控制五要素（控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督）來評價崗位輪換在企業(yè)內(nèi)部控制中的重要性。

2.1 崗位輪換有利于組織內(nèi)部控制環(huán)境的建設

組織應當構(gòu)建并完善“關鍵崗位人員強制休假和定期輪崗制度”。人員崗位輪換是企業(yè)加強內(nèi)部控制的有效體現(xiàn)，從風險源頭抓管控，預防企業(yè)內(nèi)部風險，從而提高財務管理水平。財政部頒布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》第七條中已經(jīng)明確規(guī)定“單位辦理貨幣資金業(yè)務，應當配備合格的人員，并根據(jù)單位具體情況進行崗位輪換”，通過崗位輪換，強化了內(nèi)部控制環(huán)境建設。

2.2 崗位輪換有利于識別和評估風險

適當?shù)娜藛T調(diào)整可以在一定程度上防止工作中職務舞弊的發(fā)生，使原崗位員工在以前工作中的差錯和劣勢有機會暴露。在一定程度上，這種崗位輪換的機會成本遠低于加強宏觀會計控制的成本。當員工休假時，其他人會接替他們的工作，這是防止員工長時間在同一職位工作從而產(chǎn)生舞弊行為的一種方式。

2.3 崗位輪換有利于控制活動的順利開展

合理的輪崗能夠讓員工在新的工作崗位上有新鮮感，在接替原崗位人員的工作后，創(chuàng)新工作方式，改進工作方法，提高工作能力，增強競爭意識，不斷把自己的個性投入工作中。企業(yè)有計劃地實施輪崗制度，能夠在一定程度上彌補因員工突然辭職而產(chǎn)生的項目交接不順、管理工作手忙腳亂的不足，使員工快速適應不同的環(huán)境和崗位，確保工作有序開展，保證工作順利進行。

2.4 崗位輪換有利于組織建立信息的溝通渠道

員工長期在一個崗位任職，容易把注意力集中在本崗位的利益上，對其他崗位的工作內(nèi)容和要求缺乏系統(tǒng)性的了解。良好有序的輪崗在一定程度上為員工創(chuàng)造了學習機會，搭建了持續(xù)溝交流學習的渠道，打破經(jīng)驗與專業(yè)知識的枷鎖，拓展工作思路，從不同的角度、意識、思路、方法等方面提出改進工作的創(chuàng)新思路。同時，打破了崗位之間的壁壘，培養(yǎng)換位思考的意識，增進團隊意識，進而一共同對工作中的難題。

2.5 崗位輪換有利于加強對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督

每個員工的工作習慣、工作方式都不盡相同，因此，不同員工從事同一個崗位，其工作效率和效果都會不同。管理者通過觀察不同員工的工作表現(xiàn)，可以分析出員工的優(yōu)勢和不足。通過分析，管理層對崗位的性質(zhì)和員工的水平會有一個明確的判斷，對以后企業(yè)崗位的設置、具體工作的安排和相關業(yè)務的監(jiān)管都有一定的推動。

3 崗位輪換的現(xiàn)狀：基于問卷調(diào)查的分析

截至目前，很難找到關于組織內(nèi)部崗位輪換的數(shù)據(jù)并將其作為參考和分析。我們于2021年4月在問卷星平臺上發(fā)放了“關于崗位輪換制度落實情況的問卷調(diào)查”，調(diào)查對象為政府部門和企事業(yè)單位的工作人員。共收回問卷128份，剔除10份無效問卷，有效問卷共計118份。本文基于這118份問卷數(shù)據(jù)，具體分析了目前組織中崗位輪換的現(xiàn)狀。

3.1 對崗位輪換的了解程度

為了使崗位輪換制度在組織中更好地落實，組織應定期開展學習和培訓，使組織成員了解崗位輪換制度。但在被統(tǒng)計的118份調(diào)查問卷中，“非常了解”崗位輪換制度的僅占46.61%（55份），“基本了解”崗位輪換制度的占44.92%（53份），尚有8.47%（10份）不了解崗位輪換制度。

3.2 崗位輪換的參與度和期限

在被統(tǒng)計的118份調(diào)查問卷中，參與過崗位輪換的僅占49.15%（58份），未參與過崗位輪換的占50.85%（60份）?？梢姡壳霸S多政府部門和企事業(yè)單位的人員從未經(jīng)歷過崗位輪換。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這與單位領導人對崗位輪換制度執(zhí)行重視不夠、組織成員對崗位輪換經(jīng)驗不足，皆未認識到崗位輪換的重要性，不清楚崗位輪換對組織的長遠發(fā)展的好處以及對培養(yǎng)復合型人才的價值有著密切的關系。此外，有67.8%的被調(diào)查者期望的崗位輪換時間為3個月，希望崗位輪換1年以上的僅占5.08%。可見，大多數(shù)被調(diào)查者更偏向于短期的崗位輪換。

3.3 崗位輪換的行政級別

是否有機會或有可能崗位輪換與組織成員的行政級別有著密切的關系。在所有118份樣本中，占比6.78%（8份）的領導干部全部參與過崗位輪換，占比61.02%（72份）的中層干部和一般干部中有47份（65.27%）參與過崗位輪換，然而，在占比32.20%（38份）的普通職工群眾中，有35份（92.11%）從未參與過崗位輪換。另外，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，政府單位和事業(yè)單位對于崗位輪換制度的落實情況要好于企業(yè)單位。

3.4 崗位輪換的執(zhí)行效果和影響因素

崗位輪換制度建立后，要想有效發(fā)揮其作用，還必須對制度進行有效執(zhí)行。為便于比較企業(yè)崗位輪換的執(zhí)行效果，本文設計問卷問題通過組織成員對崗位輪換的滿意程度來衡量執(zhí)行效果，并予以賦值，1～4分分別表示“不滿意”“基本滿意”“滿意”“很滿意”。為分析企業(yè)崗位輪換制度的執(zhí)行效果的影響因素，本文采用單因素方差分析及事后比較法檢驗組織成員對崗位輪換的了解程度對其執(zhí)行效果是否有顯著性差異，采用獨立樣本t檢驗組織成員參與崗位輪換的參與度、期限和組織類型對其執(zhí)行效果是否有顯著性差異（見表1）。

由表2可知，基于單因素方差分析的結(jié)果，不同了解程度（不了解、基本了解、非常了解）的組織成員，他們認為的崗位輪換執(zhí)行效果綜合均值上存在顯著統(tǒng)計差異，F(xiàn)（2，115）=16.15，p=0.000。單因素方差分析的續(xù)后分析結(jié)果也同樣證實，就崗位輪換執(zhí)行效果的綜合均值而論，在不了解和基本了解的組織成員之間存在顯著統(tǒng)計差異（p<0.05，d=0.35）;在不了解和非常了解的組織成員之間存在顯著統(tǒng)計差異（p<0.05，d=1.30）;同時，在基本了解和非常了解的組織成員之間也存在顯著統(tǒng)計差異（p<0.05，d=0.95）。

在獨立樣本通過方差齊性檢驗的基礎上，本文使用了獨立樣本t檢驗法對不同變量對于企業(yè)崗位輪換執(zhí)行效果的影響是否存在顯著統(tǒng)計差異進行了分析。檢驗結(jié)果如表3所示，t檢驗均較為顯著，則可以認為不同參與程度、不同參與期限和組織類別均對企業(yè)崗位輪換執(zhí)行效果的影響均具有顯著差異。總體而言，參與比例大、期限長的非企業(yè)單位的崗位輪換執(zhí)行效果明顯優(yōu)于其他單位。

4 崗位輪換存在的問題及原因

4.1 員工對崗位輪換的了解程度不足

組織對員工的崗位輪換宣傳和培訓不足，往往會導致員工對崗位輪換缺乏了解。我國許多企業(yè)對崗位輪換的宣傳力度不夠，很多員工對相關知識不夠了解，基層員工認為崗位輪換會使其專業(yè)優(yōu)勢喪失，影響薪酬;部門負責人認為崗位輪換會導致部門業(yè)績下降，不愿放走核心人員;高層管理者害怕由此引起公司業(yè)績下滑，這些片面的認識都將影響崗位輪換制度的實行。

4.2 崗位輪換參與度低且周期短

傳統(tǒng)的工作方式使大多數(shù)員工只掌握自己所在崗位的業(yè)務流程，但對其他崗位卻知之甚少。此外，每個員工的學習能力、適應能力和心理承受能力都不同。輪崗之后，企業(yè)既要承擔時間成本、培訓成本，也可能增加各部門的運營成本和人員管理成本，從而增加了企業(yè)經(jīng)營成本。輪崗周期過短，不利于員工和組織的發(fā)展。所以，目前參與崗位輪換的程度較低。很多企業(yè)雖然建立了輪崗制度，但只是以不定期的形式出現(xiàn)。許多公司在具體的輪換目標、部門、人員、周期、績效評估方式以及薪酬制度管理等方面都未建立完備的規(guī)章制度，使得企業(yè)崗位輪換實施過程中狀況百出，效率低下。

4.3 崗位輪換較少面向基層人員

一般而言，崗位輪換主要面對優(yōu)秀的中層管理者和基層人員，使他們對公司的經(jīng)營管理或者其他崗位的職責有更全面的了解，為晉升和更多的職責奠定基礎。然而，一些企業(yè)主要面對的是高層管理人員的輪換，試圖通過換位思維培養(yǎng)高層管理人員的整體觀念，克服部門主義。然而，高管崗位輪換或多或少會帶來一些負面影響：首先，工作效率低。由于高層管理者離開了自己熟悉的業(yè)務領域，其原來領導的相關部門不得不適應新的領導，工作效率極易出現(xiàn)下降。其次，破壞了高管團隊的凝聚力。如果高層管理人員的崗位輪換沒有得到充分討論，或者沒有得到自己的認可，往往無法實施，甚至導致高層管理人員的配合度下降。

5 對策與建議

5.1 做好崗位輪換的宣傳和培訓工作

企業(yè)應該大力宣傳崗位輪換，提高員工對崗位輪換相關知識的理解程度，使基層、中層、高層員工及領導者都看到崗位輪換對自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的長遠有益影響，使其真正了解崗位輪換的重要性，為崗位輪換的順利開展打下良好基礎。

5.2 完善組織的崗位輪換規(guī)章制度

企業(yè)應該建立完善的崗位輪換制度，將企業(yè)長遠利益作為出發(fā)點，把企業(yè)整體發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標通過崗位輪換有機地結(jié)合到一起。明確崗位輪換的具體程序、部門和人員、周期安排、績效評估以及薪酬制度等，按照規(guī)章制度步步執(zhí)行、按需調(diào)整，只有這樣崗位輪換才能達到預期的目的。

5.3 將崗位輪換納入員工個人職業(yè)發(fā)展計劃

要在組織內(nèi)建立完善正確的輪崗制度和觀念。配合崗位輪換，樹立企業(yè)一體化理念。強調(diào)員工之間的跨部門協(xié)作精神。因此，有必要將崗位輪換納入個人職業(yè)發(fā)展計劃，建立一套以崗位輪換為支撐的體系，如明確規(guī)范的崗位描述、一套規(guī)范的員工績效評估體系、一套員工福利制度和薪酬制度、培訓發(fā)展計劃等。這樣，員工的績效就不會因為主管的不同而有所不同。

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