基于COSO框架的企業(yè)內(nèi)部控制體系研究

胡海兵

[摘 要]隨著COSO內(nèi)部控制框架的不斷整合，內(nèi)部控制開始進(jìn)入企業(yè)管理領(lǐng)域。我國(guó)為降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，完善企業(yè)管理規(guī)章，也積極引進(jìn)了內(nèi)部控制理論并結(jié)合我國(guó)實(shí)際不斷解決相關(guān)問(wèn)題?，F(xiàn)階段，內(nèi)部控制理論形成了以“控制環(huán)境”為首的完整體系，提高企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)用性。然而，在不斷推動(dòng)企業(yè)完善內(nèi)部控制管理的過(guò)程中還是發(fā)生了許多內(nèi)部控制體系失效的案件，不僅給企業(yè)造成了巨大損失，還對(duì)市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展造成了巨大影響。文章基于COSO框架的內(nèi)部控制理論對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決對(duì)策，希望為優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制管理做出一些貢獻(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]COSO;企業(yè)內(nèi)部控制;企業(yè)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.25.166

1 內(nèi)部控制框架設(shè)計(jì)原則

內(nèi)部控制是保障企業(yè)有效運(yùn)行的重要手段，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。換言之，內(nèi)部控制是企業(yè)管理者用來(lái)調(diào)節(jié)管理方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的措施。內(nèi)部控制實(shí)施的各種方法、措施和手段，都是為了保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性、會(huì)計(jì)信息的可靠性和經(jīng)營(yíng)效率的提高?，F(xiàn)階段，企業(yè)內(nèi)部控制框架在設(shè)計(jì)時(shí)往往遵循COSO設(shè)計(jì)原則，主要有以下四方面：

第一，授權(quán)控制原則。企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制管理制度時(shí)，要遵守職責(zé)分明的原則，按照企業(yè)內(nèi)部不同崗位的性質(zhì)安排和人員需求，賦予其崗位人員相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，保證權(quán)力職責(zé)相當(dāng)。第二，相互制約原則。企業(yè)各個(gè)部門之間不能過(guò)于獨(dú)立，同一業(yè)務(wù)的開展需要兩個(gè)及兩個(gè)以上部門共同協(xié)作開展，在相互合作的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)相互制約。相互制約原則不僅僅體現(xiàn)在同級(jí)的各個(gè)部門之間，還包括上下級(jí)之間，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)管理的監(jiān)督，同樣管理者之間也要實(shí)現(xiàn)相互制衡。第三，成本效益原則。企業(yè)的本質(zhì)還是盈利機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值利益最大化，因此內(nèi)部控制管理的成本不能超過(guò)其為企業(yè)創(chuàng)造的收益，企業(yè)內(nèi)部控制管理要控制其成本開支。第四，整體結(jié)構(gòu)原則。企業(yè)的內(nèi)部控制體系不是針對(duì)哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，也不是僅針對(duì)哪一個(gè)部門，應(yīng)該建立包括企業(yè)整體的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，囊括企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)部門。

2 企業(yè)內(nèi)部控制管理存在的問(wèn)題

通過(guò)實(shí)地調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查及文獻(xiàn)梳理等多種方式，文章對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)存在的內(nèi)部控制管理問(wèn)題進(jìn)行了研究，將企業(yè)的內(nèi)部控制管理存在的問(wèn)題劃分為三類：管理層面存在的問(wèn)題、業(yè)務(wù)層面存在的問(wèn)題和財(cái)務(wù)層面存在的問(wèn)題。文章針對(duì)這三個(gè)層面中企業(yè)存在的較為普遍的問(wèn)題進(jìn)行了闡述，并提出相應(yīng)的解決措施。

2.1 企業(yè)管理層面存在的問(wèn)題

第一，企業(yè)組織架構(gòu)不健全。在對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制管理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，我國(guó)很多企業(yè)都沒有建立相關(guān)內(nèi)審部門或監(jiān)察部門，沒有部門承擔(dān)審計(jì)、監(jiān)察責(zé)任，或者是很多企業(yè)選擇由財(cái)務(wù)管理部門或是法律事務(wù)部門來(lái)代理行使審計(jì)監(jiān)督的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制存在缺陷，內(nèi)部控制管理制度無(wú)法落實(shí)到位，不能發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的作用。在企業(yè)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，缺少了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門的有效監(jiān)管，就缺少了約束力，企業(yè)員工在實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)難以保證其業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程的合規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。某些企業(yè)由于缺少專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門，選擇財(cái)務(wù)部門、法律部門、行政部門等來(lái)實(shí)施監(jiān)督工作，但這些部門并不具備相應(yīng)的專業(yè)性和權(quán)威性，難以發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的真正效果。

第二，企業(yè)信息溝通不順暢。內(nèi)部控制管理有效的企業(yè)能夠按照規(guī)定的時(shí)間采集上報(bào)信息，有利于企業(yè)管理者迅速做出決策，占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)。但是實(shí)際情況是，很多企業(yè)沒有完善的內(nèi)部信息溝通渠道和方式，很多企業(yè)崗位之間沒有明確的職能劃分，導(dǎo)致員工難以定期定量地傳遞其工作信息，沒有定期向管理者提供各種工作數(shù)據(jù)指標(biāo)，在管理者需要進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，員工在提交信息時(shí)會(huì)出現(xiàn)信息失真和信息傳達(dá)不及時(shí)的問(wèn)題，導(dǎo)致管理者無(wú)法準(zhǔn)確、及時(shí)掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，無(wú)法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)積極應(yīng)對(duì)，也不能及時(shí)把握住市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)，造成企業(yè)的損失。

2.2 企業(yè)業(yè)務(wù)層面存在的問(wèn)題

第一，企業(yè)采購(gòu)與付款程序缺乏有效控制。采購(gòu)是企業(yè)成本開支的重要組成部分，采購(gòu)和付款流程應(yīng)該按照規(guī)范的程序開展，但是根據(jù)對(duì)不同企業(yè)采購(gòu)和付款環(huán)節(jié)管理情況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下三個(gè)普遍問(wèn)題：一是沒有有效的采購(gòu)方案。很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)集中大量采購(gòu)材料物資的情況，沒有制定相應(yīng)的采購(gòu)方案，采購(gòu)活動(dòng)具有較大的隨意性，導(dǎo)致企業(yè)的流動(dòng)資金被占用，企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難以開展。二是沒有有效的跟蹤與管理采購(gòu)合同的流程。很多企業(yè)在采購(gòu)活動(dòng)過(guò)程中，沒有對(duì)合同的簽訂、執(zhí)行的監(jiān)督程序，導(dǎo)致合同簽訂容易出現(xiàn)管理漏洞，阻礙采購(gòu)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。三是沒有設(shè)置相互分離的崗位權(quán)限。很多企業(yè)采購(gòu)崗位只有一人擔(dān)任，一人負(fù)責(zé)整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)的申請(qǐng)、采購(gòu)、付款和結(jié)算，導(dǎo)致了不相容職務(wù)分離的失控，引發(fā)一系列不合規(guī)事件。

第二，外協(xié)項(xiàng)目管理缺乏約束。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目會(huì)選擇由外部公司承擔(dān)，但是很多企業(yè)沒有對(duì)這些外部承包項(xiàng)目形成全面的約束和限制，沒有制定有關(guān)外部承包項(xiàng)目的制度和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致外部承包項(xiàng)目執(zhí)行缺乏秩序、執(zhí)行混亂。很多外部承包項(xiàng)目完成后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息不完整、客戶滿意度不高，很多招標(biāo)階段所承諾的要求最終都未實(shí)現(xiàn)，在交付階段呈現(xiàn)的效果無(wú)法滿足要求，實(shí)際上也損害了企業(yè)的利益和形象。

2.3 企業(yè)財(cái)務(wù)層面存在的問(wèn)題

第一，研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制缺乏實(shí)效性。企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新是企業(yè)不斷推陳出新、贏取市場(chǎng)份額的有效辦法，但是隨著企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新，會(huì)存在較為顯著的研發(fā)費(fèi)用管理問(wèn)題。很多企業(yè)缺乏對(duì)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算的重視，研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算管理也具有隨意性，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)工作不注重成本管理，從而提高產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生不利影響。很多企業(yè)在研發(fā)費(fèi)用的會(huì)計(jì)核算上沒有設(shè)置細(xì)化的科目，容易在會(huì)計(jì)核算時(shí)將各種費(fèi)用劃歸為研發(fā)支出，導(dǎo)致企業(yè)會(huì)計(jì)核算的管理費(fèi)用項(xiàng)目無(wú)法保證準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

第二，應(yīng)收賬款管理制度不夠完善。一是企業(yè)重業(yè)務(wù)輕回款。很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)度強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)，銷售人員也是唯業(yè)績(jī)論，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中急于搶占市場(chǎng)份額，把市場(chǎng)業(yè)績(jī)放在首位，而忽視了應(yīng)收賬款的回收，導(dǎo)致企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不斷增加，超過(guò)一年以上的應(yīng)收賬款很難收回，增加了企業(yè)的壞賬成本。二是企業(yè)沒有整理未回收應(yīng)收賬款。很多企業(yè)缺乏對(duì)應(yīng)收賬款的管理，既沒有對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡劃分，也沒有對(duì)無(wú)法收回的應(yīng)收賬款計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，導(dǎo)致企業(yè)的收入虛增。