國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力及績(jī)效提升探索實(shí)踐

陳國(guó)慶 楊曉虎 趙姝涵

[摘 要]在黨中央對(duì)國(guó)有企業(yè)改革做出重大部署背景下，為適應(yīng)國(guó)有企業(yè)深化改革，同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)自身發(fā)展需要，探索一套能夠適應(yīng)企業(yè)從“科研試制”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”過(guò)渡的經(jīng)營(yíng)管理模型至關(guān)重要。文章從企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題出發(fā)，搭建經(jīng)營(yíng)管理與績(jī)效管理提升模型，以實(shí)踐結(jié)果驗(yàn)證方案的可行性。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè);經(jīng)營(yíng)目標(biāo);績(jī)效管理;組織能力;薪酬

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.25.070

1 引言

黨的十九大報(bào)告[1]中強(qiáng)調(diào)，要完善各類(lèi)國(guó)有資產(chǎn)管理體系，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做大，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。這是在新的歷史起點(diǎn)上，黨中央對(duì)國(guó)有企業(yè)改革作出的重大部署。進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革，需要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，促使國(guó)有企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體。

S國(guó)有企業(yè)目前正處于民用航空發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)試制階段，對(duì)于處于研發(fā)階段的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)向“科研經(jīng)營(yíng)型”的轉(zhuǎn)型是適應(yīng)國(guó)家重大部署及企業(yè)發(fā)展規(guī)律的必然。而探索一套由“科研生產(chǎn)”向“科研經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)型所需的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式尤為重要。

2 傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及績(jī)效管理的主要問(wèn)題

在公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)想要求得生存和發(fā)展，主要依靠企業(yè)內(nèi)部活力與效率，內(nèi)部活力與效率的提升主要依靠企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變。目前傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)在資源利用、人員配置、績(jī)效考核等方面存在普遍共性問(wèn)題。

一是缺乏精細(xì)化資源控制能力。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)普遍存在爭(zhēng)投資、爭(zhēng)規(guī)模、爭(zhēng)檔次的投資沖動(dòng)，努力向上級(jí)組織爭(zhēng)取更多的資源投入成為各企業(yè)的“主旋律”，現(xiàn)有資源的合理配置缺乏科學(xué)有效的手段，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的精細(xì)化管理程度不高。

二是預(yù)算管理脫離生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)對(duì)下級(jí)部門(mén)的主要成本控制手段依托于預(yù)算管理，但由于預(yù)算管理脫離實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致無(wú)法深入任務(wù)本身，從預(yù)算編制之初就成為智慧和辯解能力的大較量[2]。

三是績(jī)效管理意識(shí)不到位。受傳統(tǒng)管理思維模式的影響，部分員工認(rèn)為績(jī)效就是完成本職工作任務(wù)，績(jī)效考核的目標(biāo)最終就是獎(jiǎng)罰多少而已，很少注重團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，讓員工很難理解企業(yè)總體目標(biāo)與自身工作目標(biāo)關(guān)系[3]。

四是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中普遍有兩種模式，一種是定性指標(biāo)，另一種是定量指標(biāo)，但企業(yè)在考核過(guò)程中總是存在某種指標(biāo)偏多的情況，導(dǎo)致考核結(jié)果有失偏頗[4]?？己四繕?biāo)不明確，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面缺乏相關(guān)性。

五是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵(lì)性，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用基本上只與獎(jiǎng)金掛鉤，而國(guó)有企業(yè)員工工資普遍受工資總額控制，激勵(lì)性收入占比小，無(wú)法在績(jī)效薪酬分配機(jī)制上拉開(kāi)差距。

3 S國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力及績(jī)效提升探索思路

績(jī)效管理作為一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃的制訂、輔導(dǎo)溝通、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果運(yùn)用、目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)的循環(huán)體系，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地、員工薪酬兌現(xiàn)的中間渠道，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要作用。為滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)科研生產(chǎn)一體化管理所需，將來(lái)自外部市場(chǎng)的信號(hào)與競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞至內(nèi)部各部門(mén)/業(yè)務(wù)中心，并通過(guò)績(jī)效管理將其與員工薪酬掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)全員工作積極性與工作效率的提高，因此，探索建立一套基于“任務(wù)—資源—目標(biāo)一體化”的經(jīng)營(yíng)管理能力與績(jī)效提升項(xiàng)目顯得尤為重要。

S國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理需以戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展為目標(biāo)，以組織能力打造為管理基石，以任務(wù)資源目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理為過(guò)程手段，以薪酬分配機(jī)制管理為保障措施，構(gòu)建從“科研試制”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”過(guò)渡、個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)及營(yíng)收目標(biāo)達(dá)成的經(jīng)營(yíng)管理模型。

圖1 S國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模型

該模型通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部因素分析，選擇制約因素和管理重點(diǎn)，對(duì)接企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，打造支撐企業(yè)發(fā)展的組織能力。該模式主要涵蓋任務(wù)資源目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理和薪酬分配機(jī)制管理三個(gè)方面。

3.1 任務(wù)資源目標(biāo)管理

任務(wù)—資源—目標(biāo)一體化管理是S國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，即組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要對(duì)下級(jí)組織下達(dá)各項(xiàng)任務(wù)，同時(shí)為下級(jí)組織配備基礎(chǔ)的設(shè)施、人力、財(cái)務(wù)等資源，制定任務(wù)目標(biāo)。下級(jí)根據(jù)任務(wù)和自身資源等情況嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行，由公司依據(jù)下級(jí)科研生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成情況進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核，以此作為下級(jí)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果和薪酬兌現(xiàn)的依據(jù)。

3.2 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理

績(jī)效管理是保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)落地的重要手段。經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理是保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)落地的重要抓手。目前，S國(guó)有企業(yè)正由“科研型”向“科研經(jīng)營(yíng)型”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以任務(wù)考核為核心的考核模式對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核關(guān)注較少。為支撐戰(zhàn)略發(fā)展的需要，S國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)立足任務(wù)達(dá)成，兼顧經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理的模式。

各業(yè)務(wù)中心及職能部門(mén)根據(jù)S國(guó)有企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)層層分解，對(duì)于職能部門(mén)的考核指標(biāo)除部門(mén)任務(wù)績(jī)效外還包含公司整體業(yè)績(jī)績(jī)效。部門(mén)員工績(jī)效中部門(mén)副職和管理人員考核指標(biāo)主要由任務(wù)績(jī)效和管理績(jī)效兩部分組成。基層員工考核指標(biāo)主要由任務(wù)績(jī)效和能力態(tài)度兩部分組成。

3.3 薪酬分配機(jī)制管理

S國(guó)有企業(yè)的薪酬體系，整體工資主要由全體員工的固定工資和績(jī)效獎(jiǎng)金、橫向收益獎(jiǎng)勵(lì)、成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。

薪酬包總額預(yù)算年初由發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃的人力規(guī)模配備所需基礎(chǔ)工資包、年度對(duì)標(biāo)調(diào)薪及項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)等所帶來(lái)的人力成本增加、年度科研生產(chǎn)等任務(wù)所帶來(lái)的人力成本增加三部分構(gòu)成，作為S國(guó)有企業(yè)理論工資總額。薪酬包總額決策于每年年底決算，由S國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核后的基礎(chǔ)工資包和增量部分、橫向收益獎(jiǎng)勵(lì)、成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)三部分構(gòu)成，作為企業(yè)實(shí)際薪酬包的總額。其中橫向收益和成本節(jié)約的40%作為薪酬浮動(dòng)部分，只有當(dāng)超額完成任務(wù)時(shí)才可以拿到。