“雙一流”形勢下高校后勤內(nèi)部控制差異化設(shè)計與優(yōu)化研究

孫衛(wèi)國 李鵬 和緒亮

摘要：伴隨中國各高校市場化及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展進程，企業(yè)化管理逐漸被高校引入到日常管理建設(shè)中。在當(dāng)前“雙一流”的高校建設(shè)與發(fā)展形勢背景下，從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度出發(fā)，針對后勤內(nèi)部控制差異化設(shè)計問題，以高校后勤管理工作為中心展開研究，結(jié)合Q大學(xué)的后勤內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀，提出優(yōu)化建議。研究結(jié)果表明，高校后勤內(nèi)部管理存在控制環(huán)境、控制活動、監(jiān)督與評價及信息溝通等方面的問題，從市場化及非市場化業(yè)務(wù)流程等角度進行差異化設(shè)計與優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：“雙一流”;高校后勤內(nèi)部控制;差異化設(shè)計;優(yōu)化研究

中圖分類號：G647

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1006-1037（2021）03-0126-07

在高等學(xué)校的建設(shè)及發(fā)展過程中，隨著2015年國家“雙一流”建設(shè)《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》（下文簡稱“《方案》”）的出臺，各高校拉開了中國高等學(xué)校建設(shè)發(fā)展的新篇章。根據(jù)《方案》的相關(guān)具體要求，中國“雙一流”建設(shè)工作將有序?qū)嵤┤阶叩姆结樥?，實現(xiàn)從高等教育大國邁向高等教育強國的偉大歷史性跨越。面對當(dāng)前科技的飛速發(fā)展和復(fù)雜多變的國際形勢，有效實施高等學(xué)校的“雙一流”學(xué)科建設(shè)，尤其是一流學(xué)科建設(shè)，逐漸成為學(xué)校事業(yè)發(fā)展的總引擎，更是一項關(guān)乎中國高等教育深層次發(fā)展的重大議題。后勤作為高校重要的服務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)型部門，實現(xiàn)高校后勤部門的可持續(xù)發(fā)展對于推進高校的“雙一流”建設(shè)、實現(xiàn)高校的市場化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展具有關(guān)鍵性作用[1]。在高校積極推進“雙一流”建設(shè)的形勢下，各高校后勤服務(wù)的意識和能力不斷加強，為師生的教學(xué)研究、學(xué)習(xí)生活等方面提供了切實的保障。隨著社會化改革的推進，后勤業(yè)務(wù)逐漸分化為由高校自行運營的非市場化主體和外包給社會專業(yè)機構(gòu)或個人運營的市場化主體。在這兩種主體共存的運作模式下很難對后勤的發(fā)展規(guī)模進行合理的評估和規(guī)劃，從而導(dǎo)致了后勤內(nèi)控基礎(chǔ)薄弱，服務(wù)質(zhì)量下降以及高校的資產(chǎn)使用效率低下等問題[2-3]。因此，各高校后勤單位規(guī)范經(jīng)濟行為，建立和完善內(nèi)控體制，提高經(jīng)營管理效率迫在眉睫。

1 高校后勤內(nèi)部存在的問題

在社會化改革背景下，高校后勤雖然取得了較好的發(fā)展，但是后勤內(nèi)部控制存在的問題也日趨明顯，對高校后勤內(nèi)部控制的瓶頸進行分析，找到癥結(jié)所在，才能對高校后勤內(nèi)部控制差異化進行設(shè)計與優(yōu)化，促進后勤的不斷發(fā)展。

控制環(huán)境瓶頸。由于高校的后勤管理工作涉及領(lǐng)域較為廣泛，包括且不限于校園基本建設(shè)、組織管理以及經(jīng)濟往來等方面內(nèi)容，其管理的主要任務(wù)是服務(wù)高校師生并保證高校教研工作的正常有序開展，此過程具有一定的非營利性質(zhì)[4]。但工作中，大多會涉及到資金和財產(chǎn)的使用、各部門之間的交涉以及崗位人員使用的問題[5-6]。（1）產(chǎn)權(quán)問題。多數(shù)高校并沒有把企、事業(yè)的產(chǎn)權(quán)完全分離，高校作為后勤企業(yè)的投資者，仍然參與管理高校后勤事務(wù)。后勤管理人員由組織任命或委派，內(nèi)控實施與其業(yè)績考核不掛鉤，內(nèi)在發(fā)展動力不足。（2）組織框架問題。后勤非市場化服務(wù)主體實行科層化管理模式，注重縱向間的權(quán)利與義務(wù)，部門之間以及各部門相關(guān)工作人員缺少及時有效的溝通，影響后勤工作的效率，非市場化組織架構(gòu)問題也存在于市場化服務(wù)主體中，各中心各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不夠靈敏[7-8]。（3）人力資源問題。很多高校后勤的人力管理制度常年沒有修訂，績效考核體系也不能適應(yīng)高校發(fā)展的要求。普遍存在的編外人員占比重較大、事業(yè)編制人員與企業(yè)編制人員的福利待遇不同等問題，往往會造成收入低的一方心里不平衡，工作的積極性降低[9]。

控制活動瓶頸。高校后勤內(nèi)部控制控制活動不夠嚴(yán)謹(jǐn)。高校后勤內(nèi)部控制缺乏系統(tǒng)性，控制措施之間的銜接與配合程度較低，各部門之間的業(yè)務(wù)也缺乏聯(lián)系，從而影響后勤工作的整體效率。此外，高校后勤各部門普遍存在著不相容職務(wù)未分離，未進行適當(dāng)?shù)氖跈?quán)審批等問題[10-11]。這些不適當(dāng)?shù)牟僮魍鶗o后勤工作帶來經(jīng)濟風(fēng)險。

監(jiān)督與評價瓶頸。高校后勤非市場化服務(wù)主體并沒有形成獨立的內(nèi)部審計部門或者其他的監(jiān)督機構(gòu)，沒有建立科學(xué)的監(jiān)督機制，只存在上級對下級的監(jiān)督，忽視了平級之間以及下級對上級的監(jiān)督。監(jiān)督機構(gòu)的獨立性較差，監(jiān)督過程往往受到行政干擾，影響監(jiān)督效率和效果[12]。

信息溝通瓶頸。高校后勤缺乏信息的集中管理體制，各業(yè)務(wù)部門之間欠缺橫向交流，信息存在“孤島”，沒有統(tǒng)一的信息共享機制，信息溝通沒有達到很好地效果[13]。

2 高校后勤內(nèi)部控制差異化管理

高校后勤的經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及師生公寓、飲食管理、物業(yè)管理、校園綠化、設(shè)備維修、物資供給等。在高校后勤社會化改革的背景下轉(zhuǎn)變高校后勤管理理念，必須建立健全高校后勤內(nèi)部控制思路、流程以及框架，使高校后勤管理服務(wù)水平更具專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化[14-15]。高校后勤市場化服務(wù)主體和非市場化主體內(nèi)控目標(biāo)的相同之處均是保障經(jīng)濟活動的合法合規(guī)、資產(chǎn)的安全性、財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整，從而促進后勤服務(wù)主體實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略;其不同之處在于前者目標(biāo)是提高經(jīng)營的效率，后者目標(biāo)是提高公共服務(wù)的效率。

2008年，財政部發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年又頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，為后勤市場化服務(wù)主體內(nèi)控奠定了指引基礎(chǔ)。為提高行政事業(yè)單位內(nèi)部管理水平，2012年，財政部制定印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》[2]，該規(guī)范為非市場化主體內(nèi)控建設(shè)指明了方向，極大地促進了高校后勤管理質(zhì)量的提升。

在中國內(nèi)控管理相關(guān)政策的引導(dǎo)下，各高校管理人員日漸認(rèn)識到后勤內(nèi)部控制管理對于高校長久發(fā)展的重要作用，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)，各高校遵循《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》中指定的全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益、動態(tài)性等原則[2]。上述原則中，后勤非市場化主體內(nèi)部控制不包含成本效益原則，這是因為行政事業(yè)單位的經(jīng)費來源主要是財政撥款資金，不以營利為目的，宗旨是服務(wù)于全校師生的教學(xué)、科研、學(xué)習(xí)、生活等。隨著各高校相繼進行后勤管理改革，后勤管理實現(xiàn)精細(xì)化，是高?？沙掷m(xù)發(fā)展的必然趨勢[16]。只有通過多種渠道、多個角度、全方位地對管理模式進行探究，才能真正實現(xiàn)高校后勤內(nèi)部控制的規(guī)范化、科學(xué)化管理。

3 Q大學(xué)后勤內(nèi)部控制差異化設(shè)計與優(yōu)化內(nèi)容研究

Q大學(xué)為省屬一類大學(xué)，后勤管理處負(fù)責(zé)全校后勤服務(wù)與保障，以“創(chuàng)新引領(lǐng)、保障優(yōu)先、質(zhì)量為本、服務(wù)至上”為宗旨，下設(shè)綜合信息科、項目管理科、人力資源科，內(nèi)設(shè)管理機構(gòu)和飲食服務(wù)中心、教室與場館服務(wù)中心等9個業(yè)務(wù)單位。其中商貿(mào)中心、國際學(xué)術(shù)交流中心已從高校后勤剝離，形成了獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營主體。圍繞Q大學(xué)后勤的戰(zhàn)略目標(biāo)，從內(nèi)部控制五要素視角對其業(yè)務(wù)內(nèi)容進行差異化設(shè)計與優(yōu)化研究，最終建立如下表1類型業(yè)務(wù)流程框架。

3.1 控制環(huán)境差異化設(shè)計與優(yōu)化

由內(nèi)控意識、治理結(jié)構(gòu)、校園文化、組織機構(gòu)設(shè)置及人事政策等構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境，是高校實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和入口，高校后勤市場化服務(wù)主體與非市場化服務(wù)主體內(nèi)部控制均應(yīng)重視內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)。其中，完善的組織框架在一定程度上為業(yè)務(wù)單位實施經(jīng)營管理提供保障[6];良好的人力資源管理能夠增強單位活力，提升高校后勤的核心競爭力。

Q大學(xué)后勤非市場化服務(wù)主體未與高校分離，現(xiàn)行的是一種扁平式的組織框架結(jié)構(gòu)模式，這種組織架構(gòu)能夠減少管理層級，加快信息的傳遞[11-12]。應(yīng)繼續(xù)實行高校領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，由書記、處長、副處長以及各科室主任管理高校后勤事務(wù)。

Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體結(jié)合高校后勤的實際情況，應(yīng)采取“直線—職能制”的組織框架，以直線為基礎(chǔ)，在各領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立職能部門對Q大學(xué)后勤事務(wù)進行專門的管理，形成領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮與各職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的模式（如圖1）。這種組織框架使后勤的下級部門受到上級的管理，同時也受到同部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，但存在各部門之間的協(xié)調(diào)和配合度較差的缺點[13]。為此Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體可以建立綜合委員會或者各種會議制度，加強各部門之間的溝通、協(xié)調(diào)工作，幫助高層出謀劃策。

在人力資源管理方面，應(yīng)實行事業(yè)編與企業(yè)編雙規(guī)制運行[14]。事業(yè)編制的人員依據(jù)學(xué)校統(tǒng)一的考核機制進行績效考核，企業(yè)編制應(yīng)以市場化主體履行考核責(zé)任為主，后勤職能部門監(jiān)督為輔的原則，實行雙流管控。

（1）人力資源規(guī)劃與配置。后勤人力資源部門應(yīng)對現(xiàn)有人力資源狀況進行評估，制定人員需求計劃管理流程及適當(dāng)?shù)膯T工招聘管理流程。對于Q大學(xué)后勤兩大服務(wù)主體應(yīng)實施招聘差異化流程，非市場化主體應(yīng)參照地方政府組織的事業(yè)編招聘流程，而對于高校后勤市場化服務(wù)主體應(yīng)根據(jù)自身具體情況制定實用的聘用流程，并可按照管理崗、技術(shù)崗和基層崗設(shè)定競聘管理規(guī)則，以明確競聘工作的合規(guī)性、必要性和規(guī)范性。

（2）發(fā)展與培訓(xùn)。后勤的業(yè)務(wù)主體均應(yīng)制定合理的年度培訓(xùn)計劃和年度培訓(xùn)管理流程，以提高管理層和基層員工的工作能力、創(chuàng)新思維，并養(yǎng)成良好的職業(yè)道德素質(zhì)。

（3）人事管理。后勤業(yè)務(wù)主體應(yīng)對各個崗位的權(quán)責(zé)與義務(wù)進行嚴(yán)格界定，并對內(nèi)部人員調(diào)配、勞動合同續(xù)訂和員工離職、請假、加班等工作制定相應(yīng)的規(guī)章制度。

（4）建立健全有效的激勵約束機制。后勤市場化服務(wù)主體對于已聘用員工可以約定試用期，對于試用期內(nèi)不合格的員工，可解聘;高校后勤應(yīng)定期考核后勤人員，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考評結(jié)果能真正起到激勵作用;根據(jù)考核結(jié)果，建立獎懲機制，通過有效的激勵和約束機制，為高校后勤營造一個良好的工作環(huán)境。

3.2 風(fēng)險評估差異化設(shè)計與優(yōu)化

Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體已進入市場，外部風(fēng)險是重點關(guān)注的內(nèi)容，風(fēng)險評估時可以從風(fēng)險發(fā)生的概率、影響大小以及承受能力等方面進行評估。對于Q大學(xué)后勤非市場化服務(wù)主體，應(yīng)分別按照單位層面和業(yè)務(wù)層面進行風(fēng)險評估。單位層面重點關(guān)注內(nèi)部環(huán)境，從組織機制、管理制度、部門崗位和信息系統(tǒng)等方面分析識別風(fēng)險;其業(yè)務(wù)層面的評估主要從各業(yè)務(wù)流程入手，如采購業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、預(yù)算業(yè)務(wù)等。應(yīng)充分對現(xiàn)有流程進行梳理、分析、再造，配合采用風(fēng)險清單法、流程圖法、實地檢查法等將所識別的風(fēng)險描述出來。Q大學(xué)后勤應(yīng)成立專門的風(fēng)險評估小組應(yīng)對可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，針對兩大后勤服務(wù)主體，分別從目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對四個方面進行差異化思考，明確業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險點和控制環(huán)節(jié)，將風(fēng)險理念和內(nèi)部控制融入業(yè)務(wù)流程中，使業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)流程操作時明晰工作重點和關(guān)注點，降低業(yè)務(wù)運行風(fēng)險。以Q大學(xué)后勤集團車輛服務(wù)中心公務(wù)租車為例，如表2所示。

值得注意的是，高校后勤非市場化服務(wù)主體在選擇風(fēng)險應(yīng)對策略時，除了考慮自身承受風(fēng)險的能力，還要考慮應(yīng)履行公共服務(wù)的責(zé)任。因此后勤非市場化服務(wù)主體不能放棄風(fēng)險較高但重要性較大的公共服務(wù)業(yè)務(wù)以規(guī)避風(fēng)險。與市場化服務(wù)主體應(yīng)對策略相比，后勤非市場化在履行公共服務(wù)時，應(yīng)采取一定的措施規(guī)避可能面臨的風(fēng)險，將其控制在可承受能力范圍之內(nèi)。

3.3 控制活動差異化設(shè)計與優(yōu)化

控制活動應(yīng)當(dāng)保證高校后勤的每一項業(yè)務(wù)都有恰當(dāng)?shù)拇胧┙档惋L(fēng)險的發(fā)生，并對已確定的控制活動中存在的風(fēng)險采取相應(yīng)的控制措施，確保實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。高校后勤預(yù)算業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、建造工程、合同管理是高校后勤重要的業(yè)務(wù)并且時常發(fā)生，因此，控制活動為Q大學(xué)后勤采購業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)進行優(yōu)化研究。

預(yù)算控制實行內(nèi)控的關(guān)鍵點，后勤服務(wù)主體要學(xué)會通過預(yù)算分配、審核、控制內(nèi)部各部門的資金來源，對經(jīng)濟活動進行預(yù)算約束，在單位經(jīng)濟活動全過程中貫穿預(yù)算管理。單位應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)、營運、人力資源管理等部門或不同部門崗位間的溝通協(xié)調(diào)機制，有助于預(yù)算編制部門及時取得與預(yù)算編制相關(guān)的信息，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化預(yù)算編制，從而提高預(yù)算編制的科學(xué)性。按照總體目標(biāo)制定年度考核指標(biāo)，實行預(yù)算績效考核，建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機制。在預(yù)算的制定和考核過程中，市場化主體應(yīng)關(guān)注投入產(chǎn)出的比例，非市場化主體應(yīng)重視資金的使用效率。

Q大學(xué)后勤各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動不可避免的涉及到資金的業(yè)務(wù)，后勤的貨幣資金貫穿于整個運營過程，因此強化資金的管理是后勤各項業(yè)務(wù)有序開展的基礎(chǔ)。加強資金內(nèi)部控制，一方面可以保證后勤資金的安全性，另一方面保證其他業(yè)務(wù)有效進行。

針對非市場化服務(wù)主體資金業(yè)務(wù)，Q大學(xué)后勤非市場化服務(wù)主體資金業(yè)務(wù)包括收入管理和支出管理，服務(wù)主體應(yīng)建立健全收入支出內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)部門的歸口管理，設(shè)置合理崗位，貫徹不相容港務(wù)相分離的原則，確保收款、付款的安全性和規(guī)范性。（1）收入管理。非市場化主體應(yīng)建立收入上繳管理的相關(guān)制度，規(guī)范收入交接程序，確保收入及時上繳，避免公款私存、私設(shè)小金庫等。財務(wù)部會計崗在月底編制《月度收支明細(xì)表》并下發(fā)至各業(yè)務(wù)部門，包括本月應(yīng)收數(shù)、實收數(shù)以及未收金額的原因等;各單位的會計核算崗人員應(yīng)及時核對以確保實際收支情況與財務(wù)部下發(fā)的明細(xì)保持一致。后勤業(yè)務(wù)主體應(yīng)建立健全票據(jù)管理制度，規(guī)范各類票據(jù)的申領(lǐng)、啟用、核銷、注銷等手續(xù)，指定票據(jù)專管人員，建立票據(jù)臺賬，做好票據(jù)的保管和序時登記工作[3]。（2）支出管理。后勤非市場化主體應(yīng)建立健全支出管理制度，明確審批、審核、支付、核算、復(fù)核、歸檔等業(yè)務(wù)的流程及相關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限。合理設(shè)置支出審批權(quán)限，防止權(quán)限設(shè)置過高導(dǎo)致的報銷業(yè)務(wù)控制松散、借款額度過大難以追回以及權(quán)限設(shè)置過低降低報銷業(yè)務(wù)審批效率等。特殊性支出如舉借大額債務(wù)或支付大額工程款項等應(yīng)通過總經(jīng)理辦公會集體審議決定。

針對市場化服務(wù)主體資金業(yè)務(wù)。Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體已從學(xué)校脫離出來，不僅要考慮資金的安全性，還要考慮資金使用的有效性以及資金的保值增值能力。因此對市場化服務(wù)主體資金業(yè)務(wù)從籌資活動、投資活動、營運活動三個方面制定相關(guān)政策進行控制。首先，后勤市場化服務(wù)主體應(yīng)該根據(jù)自身情況制定籌資計劃和方案，明確籌資用途、規(guī)模以及方式，并對籌資所需的成本和潛在風(fēng)險進行充分論證。其次，后勤市場化服務(wù)主體還應(yīng)該考慮貨幣的時間價值，對于閑置的資金進行適當(dāng)?shù)耐顿Y，提高資金的有效使用，從而增加后勤市場化服務(wù)主體的經(jīng)濟效益。再次，市場化服務(wù)主體應(yīng)加強對營運資金的內(nèi)部控制，建立完善的貨幣資金內(nèi)部控制體系，充分提高資金的有效使用，從而保障經(jīng)營管理活動的合法性和有效性。

作為服務(wù)保障部門，Q大學(xué)后勤在多項業(yè)務(wù)中會涉及到物資采購，例如維修工程、施工材料、教室場館的設(shè)備、飲食中心的食材等。Q大學(xué)應(yīng)建立完善的采購業(yè)務(wù)控制，以保證采購活動的合理有效及資產(chǎn)安全。下面從業(yè)務(wù)流程和主要控制措施方面進行設(shè)計與優(yōu)化。

采購流程。Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體已完全市場化，采購方式為自行采購，并沒有政府采購項目。而后勤非市場化服務(wù)主體的采購包括自行采購和政府采購。所以Q大學(xué)后勤非市場化服務(wù)主體應(yīng)把自行采購物資與政府采購物資分別制定采購流程。

主要控制措施。為了防范采購業(yè)務(wù)的風(fēng)險，應(yīng)對后勤各個采購環(huán)節(jié)采取相應(yīng)的控制措施，具體包括采購計劃與申請、采購實施、采購驗收和供應(yīng)商的管理。

采購計劃與申請。Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體與非市場化服務(wù)主體分別制定年度采購計劃，應(yīng)闡述采購內(nèi)容、采購類型、采購方式以及采購金額等內(nèi)容。歸口部門資產(chǎn)采購與招標(biāo)辦公室資產(chǎn)管理崗匯總各單位的《年度采購計劃》并審核，重點關(guān)注采購計劃填寫的完整性和準(zhǔn)確性，采購計劃是否覆蓋后勤集團各單位需求以及是否已通過各單位負(fù)責(zé)人審核等因素。

采購實施。Q大學(xué)服務(wù)主體應(yīng)制定實施細(xì)則，對采購方式進行規(guī)范。非市場化主體應(yīng)參照相關(guān)法規(guī)確定選擇政府采購和自行采購并制定相關(guān)流程，以保證資產(chǎn)安全完整。市場化主體相對靈活，可根據(jù)成本效益原則選擇公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價、競爭性談判、單一來源等采購方式，并針對特定的采購方式制定相應(yīng)的內(nèi)控規(guī)則。對于零星及緊急物資的采購必須制定嚴(yán)格的簽批手續(xù)，確保零星及緊急采購流程工作的合規(guī)性、必要性和規(guī)范性。

采購驗收。驗收是采購工作的重要環(huán)節(jié)，后勤服務(wù)主體應(yīng)成立驗收小組組織驗收，重點關(guān)注物資的指標(biāo)、價格、數(shù)量等信息是否與采購計劃相一致等，驗收后依據(jù)實際情況填寫驗收單，營運部資產(chǎn)采購與招標(biāo)辦公室?guī)旃軉T依據(jù)驗收單辦理入庫手續(xù)。飲食服務(wù)中心作為食品安全的歸口部門，應(yīng)根據(jù)其物流管理系統(tǒng)進行驗收入庫工作，充分查找風(fēng)險點，將風(fēng)險降至最低。

供應(yīng)商管理。后勤市場化主體應(yīng)建立完善的供應(yīng)商管理流程，嚴(yán)控供應(yīng)商的準(zhǔn)入和退出環(huán)節(jié)，并成立監(jiān)督小組，加強對供應(yīng)商的日常監(jiān)督管理，合理打分，實行優(yōu)勝劣汰。

此外，對于建設(shè)工程業(yè)務(wù)，由于高校后勤建設(shè)工程及修繕服務(wù)項目較多，使用資金額度巨大，故后勤服務(wù)主體應(yīng)該根據(jù)實際情況，對各項維修工程進行評估，然后制定出相應(yīng)的維修計劃。市場化主體和非市場化主體均應(yīng)在立項、預(yù)算、施工、驗收、竣工決算等環(huán)節(jié)高度重視、嚴(yán)格要求，行動上需要科學(xué)管理，認(rèn)真規(guī)劃。落實集體決策制度，加強管理人員能力建設(shè);加強項目的預(yù)算管理，避免出現(xiàn)利益博弈的負(fù)面影響;設(shè)計并執(zhí)行招投標(biāo)流程，規(guī)范招標(biāo)文件和嘗試資格后審制;規(guī)范項目建設(shè)造價變動，嚴(yán)格控制工程變更;開展竣工決算審計，提高監(jiān)督力度。對非市場化主體來說，承接學(xué)校修繕項目可以考慮是否立項，而市場化主體承接修繕項目均需立項。在竣工決算時非市場化主體應(yīng)加強維修部門和內(nèi)審部門的協(xié)調(diào)管理能力，從高校管理的內(nèi)部出發(fā)提高工程維修的效率和水平，保證工程造價的合理規(guī)劃。而市場化主體更多依靠外部審計，減少風(fēng)險發(fā)生的可能性。

3.4 信息與溝通差異化設(shè)計與優(yōu)化

現(xiàn)代社會發(fā)展迅速，Q大學(xué)后勤應(yīng)該建立有效的信息溝通機制，才能夠應(yīng)對大量信息帶來的風(fēng)險。Q大學(xué)后勤主要從三個方面進行差異化設(shè)計與優(yōu)化，具體包括信息收集、信息溝通和信息披露。

對于Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體來說，在信息收集方面應(yīng)關(guān)注內(nèi)外部信息的變化，以便于市場化服務(wù)主體做出經(jīng)營決策。對于Q大學(xué)后勤非市場化服務(wù)主體除了關(guān)注內(nèi)部信息外，應(yīng)重點關(guān)注國家政策方面的變化，重點收集這方面信息便于非市場化服務(wù)主體做出決策。

Q大學(xué)后勤信息溝通機制主要有內(nèi)部溝通和外部溝通，內(nèi)部溝通包括上下級之間進行的溝通以及各部門之間進行的溝通，外部溝通是Q大學(xué)后勤與外部主體進行的溝通。對于內(nèi)部溝通，Q大學(xué)后勤上下級之間以及各部門之間應(yīng)該定期或不定期的召開相關(guān)會議，討論工作情況和存在的困難，解決“信息孤島化”問題。Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體不僅承擔(dān)校內(nèi)服務(wù)，還要服務(wù)于社會，更要重點加強內(nèi)部與外部之間的溝通。后勤應(yīng)該建立開放溝通平臺，方便學(xué)校師生之間、各業(yè)務(wù)部門之間以及學(xué)校內(nèi)外部的溝通與交流。

對于Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體來說，信息披露可能會吸引投資者的投資，為后勤市場化主體的發(fā)展提供了動力。對于后勤非市場化服務(wù)主體來說，信息披露可以服務(wù)全校師生、為公共事業(yè)提高有效的服務(wù)。Q大學(xué)后勤應(yīng)著力搭建信息共享平臺，如建立定期公告或者臨時公告、網(wǎng)絡(luò)公示平臺等，將收集與溝通的信息及時對外公布。

3.5 監(jiān)督與評價差異化設(shè)計與優(yōu)化

通過內(nèi)部監(jiān)督，可以了解后勤內(nèi)部控制運行中是否存在薄弱環(huán)節(jié)以及重大缺陷，建立有效的評價制度，從而確保后勤內(nèi)控機制有效運轉(zhuǎn)。（1）優(yōu)化監(jiān)督方式，重視事前監(jiān)督。Q大學(xué)后勤市場化服務(wù)主體，應(yīng)實行日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結(jié)合的方式，對單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營活動發(fā)生較大變化下的業(yè)務(wù)流程進行有針對性的監(jiān)督。另外，后勤服務(wù)主體要重視事前監(jiān)督，做到事前預(yù)防、事中控制和事后監(jiān)督。（2）重視監(jiān)督的獨立性。內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)該保持相對的獨立性，監(jiān)督機構(gòu)不能由組織實施和日常管理的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任。首先要實現(xiàn)人員的獨立，Q大學(xué)后勤的監(jiān)督機構(gòu)人員由高校委派，直接受Q大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)。再次要實現(xiàn)經(jīng)濟的獨立，Q大學(xué)后勤監(jiān)督機構(gòu)的薪酬由高校發(fā)放，通過Q大學(xué)監(jiān)督人員和經(jīng)濟的有效結(jié)合增強監(jiān)督部門的獨立性，使得監(jiān)督發(fā)揮有效作用。（3）設(shè)立合理的評價方法。內(nèi)控評價應(yīng)服務(wù)于監(jiān)督，從內(nèi)控建立的合法性、全面性、重要性和適應(yīng)性等方面對其建立的有效性進行評價。為杜絕內(nèi)控評價形式化，一定要拓展評價結(jié)果效用，將其納入績效考評體系，并與獎懲措施掛鉤[4]。

4 結(jié)論

后勤不僅起到保障的作用，也是高校服務(wù)育人的主體。為探究高校后勤市場化服務(wù)主體與非市場化服務(wù)主體在經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)控原則及組織機構(gòu)、人力資源等方面存在的差異，以商討“雙一流”形勢下更為合理的后勤內(nèi)部控制差異化設(shè)計及優(yōu)化方案，本文就以Q大學(xué)為典型代表的眾多高校后勤內(nèi)部管理控制問題進行探究，總結(jié)出其后勤內(nèi)部管理存在控制環(huán)境、控制活動、監(jiān)督與評價及信息溝通等方面的問題?；谝陨戏治觯槍笄趦纱蠓?wù)主體在上述問題中存在的短板進行差異化設(shè)計與優(yōu)化，提出如下建議：（1）增強內(nèi)部控制意識。高校后勤管理內(nèi)部工作的結(jié)構(gòu)建設(shè)以及優(yōu)化離不開先進思維和觀念的指引，因此，增強高校管理人員的思想建設(shè)及對內(nèi)控的深刻理解，是促進高校后勤優(yōu)化建設(shè)的重要任務(wù)。（2）健全內(nèi)控制度。優(yōu)化高校后勤內(nèi)部控制體系，合理健全的制度是關(guān)鍵。結(jié)合各高校在控制環(huán)境、控制活動、監(jiān)督與評價及信息溝通等方面存在的問題，構(gòu)建風(fēng)險評估與方案制定制度、崗位工作責(zé)任制度、信息溝通與反饋制度等，以此規(guī)范后勤內(nèi)部管理活動，切實提升高校后勤內(nèi)部控制管理的質(zhì)量和效率，確保各項工作能夠得到順利實施。本文的研究尚存在一些不足，基于市場化和非市場化的角度分析后勤內(nèi)控制度存在一定的局限性，如何有針對性地提出兩種角度下的后勤監(jiān)督管理機制，是本文需要進一步研究的主要內(nèi)容。

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