基于OKR-KPI模式的現(xiàn)代國有企業(yè)干部績效管理研究

王琛子　康在龍

摘要：黨的十九大提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，沒有一流的管理就沒有一流的企業(yè)，建設(shè)世界一流企業(yè)必須加快提升企業(yè)管理水平。青島能源集團深入貫徹黨的十九大精神，加快推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，全力創(chuàng)建一流能源企業(yè)的戰(zhàn)略目標，創(chuàng)新企業(yè)績效管理模式，將體量規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量發(fā)展優(yōu)勢，用高質(zhì)量能源支撐服務(wù)地區(qū)建設(shè)。文章開展能源集團組織績效管理體系研究，創(chuàng)新提出了適應(yīng)新時代改革發(fā)展新要求的一流能源企業(yè)OKR-KPI組織績效管理模式，為進一步提升企業(yè)管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展提供支持。

關(guān)鍵詞：OKR;KPI;績效管理;國有企業(yè);指標評價

一、構(gòu)建國企中層干部績效考評體系

與其他類型企業(yè)相比國有企業(yè)在戰(zhàn)略目標上具有自身的特色。由于它具有營利性、公益性等多重屬性在追求利潤最大化的同時還要在維持國民經(jīng)濟穩(wěn)定、保證國家財政收入、保持國家經(jīng)濟獨立、維持社會和諧穩(wěn)定等方面承擔(dān)更多的責(zé)任在推動國家經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著特殊的作用。國企中層干部處于管理層的中間對上級來說，他們是下屬，是指令的執(zhí)行者，對下級來說，他們是上級的代言，其言行代表著企業(yè)與上級;對于平級來說，他們既是競爭者又是合作者，在企業(yè)起著承上啟下的作用。他們對企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施和競爭優(yōu)勢的構(gòu)建具有無可替代的價值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，國企中層干部實現(xiàn)自我價值的愿望比一般員工更強烈，他們更希望在推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的進程中有所作為，更希望通過績效考評體現(xiàn)自己的貢獻和價值?；趦煞N績效管理模式的特點，本文將兩種模式進行創(chuàng)新結(jié)合，以KPI管理流程為基礎(chǔ)，引入OKR管理理念，構(gòu)建OKR-KPI組織績效管理新模式，推動企業(yè)績效目標層層落地，強化績效管理過程中的定期績效溝通及績效輔導(dǎo)，激發(fā)管理內(nèi)生動力，營造全員共同為績效目標奮斗的良好氛圍。

二、國企中層干部績效考評指標體系構(gòu)建

指標體系是績效考評的基礎(chǔ)，是有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。用什么樣的指標來考評績效員工就會相應(yīng)以什么樣的態(tài)度對待績效。結(jié)合國企的特點中層的績效考評指標可設(shè)計為能力素質(zhì)類指標、業(yè)績類指標、獎懲類指標“三位一體”的指標體系。

（一）確定指標的主要原則和方法

1. 主要原則。指標主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標、員工崗位職責(zé)以及上級領(lǐng)導(dǎo)要求和企業(yè)內(nèi)外客戶需求。在確定指標時要堅持SMART原則即指標要具體化Specific、可測量Measurable、可實現(xiàn)Attainable、有關(guān)聯(lián)性Relevant和時效性Time。

2. 主要方法。一是頭腦風(fēng)暴法。這種方法要營造一個不評價、不批評的自由討論環(huán)境使與會者在限定時間內(nèi)暢所欲言。這種方法追求觀點的數(shù)量鼓勵狂熱夸張的觀點不忽視任何微弱的聲音，從而能產(chǎn)生出大量的創(chuàng)造性的意見。二是魚刺圖分析法。這種方法用魚刺圖形式分析問題及原因并按一定邏輯層次表現(xiàn)出來。三是關(guān)鍵成功因素法。這種方法用樹枝因果圖識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功因素，確定若干關(guān)鍵因素，最后識別出與目標相關(guān)的關(guān)鍵成功因子及關(guān)鍵指標。

（二）能力素質(zhì)類指標體系構(gòu)建

國企中層能力素質(zhì)類指標主要來源于現(xiàn)代企業(yè)管理制度以及科技興企、人才強企戰(zhàn)略對領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)能力的要求。一般可分為戰(zhàn)略思維能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、團隊管理能力、培養(yǎng)下屬能力、全局觀念和公眾形象等方面的具體指標。在確定各指標的權(quán)重分值時可以綜合運用主觀經(jīng)驗判斷法和德爾菲法。

（三）業(yè)績類指標體系構(gòu)建業(yè)績考評步驟

1. 確定國企的戰(zhàn)略性目標。組織專業(yè)部門和專家運用頭腦風(fēng)暴法確定出企業(yè)的一系列戰(zhàn)略目標再根據(jù)平衡記分卡將目標按財務(wù)類、內(nèi)部運營類、客戶類、成長發(fā)展類等四個維度進行整理分類。

2. 確定中層的業(yè)績類指標。結(jié)合單位部門的管理職責(zé)和管理幅度，綜合運用魚刺圖法和關(guān)鍵成功因素法，將四個維度的戰(zhàn)略目標分解到各單位部門，再結(jié)合中層的職責(zé)將單位部門的目標分解到每一名中層。管理部門中層的一級指標一般可分成“管理業(yè)績、管理職責(zé)、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、黨群工作”。生產(chǎn)單位中層的一級指標一般可分為“生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績、技術(shù)指標、節(jié)能減排、專業(yè)管理、員工培養(yǎng)、客戶滿意度、黨群工作”。

3. 確定指標的目標值。結(jié)合該指標前三年平均值和同類企業(yè)先進水平，綜合運用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法，確定這樣既不脫離企業(yè)實際又確保目標值具有先進性和競爭性。

4. 確定評分規(guī)則。根據(jù)科學(xué)發(fā)展觀思想綜合運用經(jīng)驗增減法、間歇增減法確定業(yè)績類指標評分規(guī)則，可避免考評對象過度追求某目標忽略其他目標。評分規(guī)則規(guī)定如果達到目標可得基本分，增加或降低分別設(shè)置兩個區(qū)間，處于某個區(qū)間就在基本分基礎(chǔ)上相應(yīng)增減。評分規(guī)則設(shè)置了最高目標和最低目標，如果超過最高目標成本就會增加，若降到最低目標及以下時會對生產(chǎn)不利，因而超過最高目標不再加分，到最低目標及以下時要扣全部基本分，最高加分不超過該指標基本分的20%。

5. 獎懲類指標體系構(gòu)建

獎懲類指標主要是為了激勵中層不斷提升績效、避免失誤。獎勵類指標重點對中層所獲得的綜合性榮譽稱號、管理工作所取得的優(yōu)秀成果、專項工作給予的突出貢獻等方面在最終考評中直接予以加分。懲處類指標重點對中層在各項工作中由于失誤失察而造成損失或不良影響的以及違規(guī)違紀的在最終考評中直接扣分或一票否決。對同一事件進行的獎勵或懲處只取最高級別獎勵或懲處一次不重復(fù)加分或扣分。

三、OKR-KPI組織績效管理核心實施路徑

OKR-KPI組織績效管理模式核心實施路徑包括績效計劃、績效管控兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）績效計劃：設(shè)定年度績效目標和年度績效計劃

績效計劃是選取關(guān)鍵指標并形成正式書面績效合約。在這方面，OKR-KPI模式的核心思路是根據(jù)上級單位下達的總體經(jīng)營目標，注重行業(yè)內(nèi)對標，分析各項指標優(yōu)劣勢，進而確定企業(yè)年度績效目標與各項關(guān)鍵考核指標。制定績效計劃關(guān)注以下4個重點：