企業(yè)人力資源管理中的員工激勵問題探究

鄺玉婷

摘要：人才是21世紀(jì)公認(rèn)的第一生產(chǎn)要素，也是企業(yè)成長和發(fā)展壯大的必需資源。因此，如何吸引更為優(yōu)質(zhì)的人才并留住人才是企業(yè)人力資源管理中需要格外關(guān)注的問題。在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過程中，如何最有效地發(fā)揮員工激勵制度的作用，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，為企業(yè)貢獻(xiàn)效益，是每一個企業(yè)人力資源管理部門都應(yīng)當(dāng)考慮和研究的問題。基于此，本文首先分析了員工激勵在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用及其存在的意義，接著總結(jié)分析了當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中現(xiàn)存的問題，最后針對現(xiàn)存的問題提出了改善員工激勵現(xiàn)狀的些許對策，旨在為促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供一些參考和建議。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;員工激勵;對策研究

伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的深入，作為其中的重要主體-企業(yè)之間的競爭也達(dá)到了空前激烈的程度，為了應(yīng)對來自市場外部環(huán)境及同行業(yè)之間的壓力，企業(yè)采取了規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、提高人才使用效率、完善企業(yè)信息化建設(shè)等手段來提高企業(yè)的生存幾率。但是如何激發(fā)人才的活力才是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。但是在現(xiàn)如今企業(yè)的人才管理中，還普遍存在這激勵不夠的情況，包括獎酬制度不合理、缺乏業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，如此一來，既會對員工的積極性造成打擊，嚴(yán)重還會影響到員工的基本保障，對企業(yè)聲譽和發(fā)展造成不可逆的損害。

1.員工激勵的概念范疇及其重要性

1.1.員工激勵的概念

激勵原本是一個心理學(xué)名詞，它常常用來表達(dá)某個個體想要完成某個目標(biāo)時意愿的強烈程度[1]。而員工激勵通常是指企業(yè)通過精神或物質(zhì)的某種刺激，激發(fā)員工的工作積極性和內(nèi)在動力的某種活動的總和，員工激勵的目的通常是為了促使員工努力工作，從而實現(xiàn)或完成企業(yè)的某項目標(biāo)。

1.2員工激勵的重要性

1.2.1員工激勵能夠幫助企業(yè)更好地進(jìn)行企業(yè)管理

在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，激勵是每位管理者都應(yīng)當(dāng)掌握的一項管理技能，深究其原因，一是激勵可以充分挖掘員工的主觀能動性，激發(fā)員工的工作潛能和積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力。在諸多國內(nèi)公司中，對員工激勵能力已經(jīng)成為對管理者進(jìn)行考核的極重要的部分;二是因為現(xiàn)代企業(yè)均是一個層次分明、分工明確的復(fù)雜組織，為了確保這樣的一個復(fù)雜組織能夠正常運轉(zhuǎn)，就需要將每位員工的動機和企業(yè)的動機保持一致，而激發(fā)員工工作積極性及為企業(yè)創(chuàng)造績效的“鑰匙”就是激勵。

1.2.2員工激勵可以最大限度發(fā)揮每位個體的能力

結(jié)合現(xiàn)代心理學(xué)理論和管理學(xué)理論可知，起決定因素的往往是事物的內(nèi)因而非外因，換句話說，這就要求公司管理層進(jìn)行人力資源管理時，精確找到員工內(nèi)在驅(qū)動力的關(guān)鍵所在，并設(shè)置合理的目標(biāo)來調(diào)動員工的工作潛力。從以往的管理和激勵實踐中看，這樣的方法往往能起到更好的效果，因為從員工的“內(nèi)因”出發(fā)，能夠切實照顧到員工內(nèi)心真實的想法，讓員工從自身的利益出發(fā)努力工作，這樣激勵通常也能起到事半功倍的效果。

2.當(dāng)前人力資源管理中員工激勵存在的問題

2.1員工激勵形式單一且沒有針對性

在大部分企業(yè)的人力資源管理中，都以物質(zhì)激勵為主或是僅僅具備物理激勵手段。需要知道的是，員工激勵包括兩個方面——物理激勵和精神激勵缺一不可，同等重要，過分關(guān)注對員工的物理激勵而忽視精神激也會使得員工的精神需求得不到滿足，同樣會對員工的工作積極性造成打擊。除此之外，在面對物質(zhì)激勵手段時，不同的員工也有不同的偏好，如有的員工也許更為偏好提高薪酬和獎金，有的則更為偏好持股[2]，因此，人力資源部門在進(jìn)行管理時要區(qū)別對待，而不是同等視之，盡可能尊重每位員工的個性差異，給予最適合的激勵手段。

2.2.激勵制度不健全等

激勵制度是將企業(yè)的激勵理念行而貫之的權(quán)威體現(xiàn)，一個完整的激勵制度應(yīng)當(dāng)包括績效考核制度、薪酬管理制度、獎懲制度等，但是現(xiàn)階段部分公司還存在激勵制度不健全的情況，具體表現(xiàn)為一是制度有缺失，且相互之間不匹配、不合理，如考核內(nèi)容不全面、考核指標(biāo)不科學(xué)、考核方式較為陳舊單一等;二是制度的落實不力，某些企業(yè)制定了相對完備的員工激勵制度，但是在落實時卻難以履行對員工的承諾，這也會大大損失員工的積極性，失信于員工，造成嚴(yán)重的后果。

3.人力資源管理中員工激勵需要遵循的原則

3.1處理好精神激勵、物質(zhì)激勵和員工發(fā)展激勵的關(guān)系

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論、波特一勞勒的綜合激勵理論等激勵理論，員工激勵可以分為三部分：物質(zhì)激勵、精神激勵和員工發(fā)展激勵。這三類激勵全面概括了員工需求的各個方面，是彼此依存、缺一不可的關(guān)系，同時也可以看出，從物質(zhì)激勵、精神激勵到員工發(fā)展激勵，激勵的層次是逐漸遞升的關(guān)系，他代表了不同職位、不同入職年齡對于公司的需求[3]。因此作為公司來說，一是需要設(shè)計囊括物質(zhì)激勵、精神激勵和員工發(fā)展激勵的激勵體系，這樣就可以滿足各類員工的需求，員工只需要付出相應(yīng)的工作努力就可以獲得相應(yīng)的激勵所得;二是對于不同部門、崗位、職位層次的員工再次將激勵手段進(jìn)行細(xì)化，使之可以滿足企業(yè)每一位員工享受到激勵帶來的獲得感。

3.2處理好激勵獎懲之間的關(guān)系

獎懲關(guān)系是激勵機制建設(shè)中的重要組成部分，如何處理好獎懲之間的關(guān)系，用好獎勵、懲罰兩把尺子至關(guān)重要。從某種意義上講，獎勵和懲罰是激勵的兩面，獎勵屬于正面激勵，往往從正面方向?qū)T工進(jìn)行引導(dǎo)，但是負(fù)面激勵同樣重要，負(fù)面激勵在人力資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)中發(fā)揮更積極的作用，人力資源管理者在運用獎懲關(guān)系開展員工激勵時，需要做好以下幾點：一是無論獎勵還是懲罰，其最終目標(biāo)都必須是對公司或者個人整體有益的，這樣才能起到正面的強化作用，因此，管理者在設(shè)置有益行為帶來的獎勵效果時，就需要使其大于員工負(fù)面效果帶來的收益;二是以獎勵為主，以懲罰為輔，懲罰的存在固然重要，但是在具體激勵實踐中還是需要分清主次，做好區(qū)分，大多數(shù)人仍然偏向于正面的引導(dǎo)，因此獎勵的設(shè)置宜多不宜少，懲罰的設(shè)置宜少不宜多。

4.在人力資源管理中改善員工激勵制度的有效措施

4.1合理設(shè)置薪酬體系

設(shè)計具有激勵性質(zhì)的薪酬體系是激活企業(yè)激勵機制的首要前提，企業(yè)要留住愿意為公司奉獻(xiàn)且能夠滿足企業(yè)需求的員工，就必須要建立合理的薪酬體系提高其工作的積極性。

企業(yè)的薪酬通常是指員工通過貢獻(xiàn)時間、知識、技能創(chuàng)造價值得到的匯報，廣義的薪酬通常由四部分構(gòu)成，包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資和福利等。這四部分薪資的性質(zhì)不盡相同，因此作為員工激勵體系的設(shè)計者，需要合理利用這四類薪資，使其發(fā)揮出不同的作用，設(shè)計出富有激勵的薪酬體系。具體來講，應(yīng)當(dāng)從三方面做起：一是以公平、民主為原則設(shè)計薪酬制度體系。在設(shè)計薪酬體系之初，管理層就應(yīng)當(dāng)確保每一位員工的參與性，即使是基層的員工也應(yīng)當(dāng)對薪酬體系有足夠的發(fā)言權(quán)和參與權(quán)，只有這樣，最后的薪酬制度才會在推行之時減少阻礙，從而更好發(fā)揮其激勵員工工作的作用。二是做好薪酬長期激勵和薪酬短期激勵的合理搭配，從短期來看，薪酬可以使得員工贏得尊重，解除后顧之憂，把所有的精力用來工作。而從長期來看，薪酬可以滿足員工對于未來生活的需求，并對公司產(chǎn)生歸屬感;三是健全公司的福利體系，其中福利體系是薪酬體系中最為柔性、也是最難復(fù)制的部分，可以起到充分吸引人才的目的，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)提高常規(guī)福利的質(zhì)量，創(chuàng)新福利的類型，包括可以為重要員工購買保險等[4]。從實際效果來看，福利往往能比高薪更能吸引和留住員工。

4.2健全績效考核制度

績效考核是通過科學(xué)、系統(tǒng)、全面的理論測量員工的行為和工作效果，并最終給予評價的人力資源管理手段。從人力資源管理的最終目的來看，績效考核是改善員工的表現(xiàn)，而非評價考核本身。在員工激勵過程中如何用好績效考核一直是一項難題，因為績效考核往往是一把雙刃劍，用好了可以極大提升員工的工作積極性，使用不當(dāng)則會極大措施員工的積極性。建立健全績效考核制度，發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，應(yīng)當(dāng)從以下幾點做起：一是針對不同部門設(shè)立不同的考核辦法，績效考核不應(yīng)一視同仁，部門之間的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作職能都不相同，相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容也要有針對性和側(cè)重點;二是要打通基層員工申訴、反饋績效考核的通道，基層員工需要知道自己績效考核背后深層次的原因，以及領(lǐng)導(dǎo)對于自己工作內(nèi)容的看法，這樣才可以在后續(xù)的工作中及時糾正和改正。三是要貫徹績效考核的透明度，透明度是績效考核公平公正的前提，考核的情況要由人力資源部門及時向員工傳達(dá)，且要保證員工進(jìn)行解釋的權(quán)利。

4.3制定相應(yīng)的員工持股計劃

為了在競爭中更有效地競爭和搶奪人才，制定相應(yīng)的員工持股計劃是很有必要的。起初員工持股計劃的初衷是讓企業(yè)員工真正從心底愿意同企業(yè)一起發(fā)展，并有權(quán)利參與到企業(yè)的內(nèi)部管理[5]。員工持股計劃實施可以讓員工看到長遠(yuǎn)的保障，當(dāng)員工意識到自己老有所養(yǎng)時，就會將企業(yè)當(dāng)作自己的家，安心工作，這也解決了人才流失的問題。對人力資源管理部門來講，通過員工持股計劃來實現(xiàn)員工激勵，通過產(chǎn)權(quán)將公司的發(fā)展和個人的發(fā)展維系在一起，需要做好以下幾個方面：一是說服公司股東拿出來一部分股票來實施此項計劃，只有公司的股東在這項事宜上的傾向是一致的，才能確保后續(xù)員工持股計劃得以延續(xù)和維護(hù);二是在制定員工持股計劃時進(jìn)行詳盡的可行性研究，包括市場調(diào)研、公司內(nèi)部調(diào)研等;三是可以盡可能聘請專業(yè)的第三方機構(gòu)幫助企業(yè)完成這項員工持股計劃;在制定員工持股計劃的過程中，企業(yè)要注意傾聽和遵守員工的意見，始終把員工的利益擺著首位。

4.4打造富有正面意義的企業(yè)文化形象

在現(xiàn)代企業(yè)理論中，企業(yè)文化通常是指一個企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成了與公司發(fā)展理念、發(fā)展目標(biāo)相匹配的文化 觀念、價值觀和行為準(zhǔn)則等，從企業(yè)文化的構(gòu)成來看，無論是企業(yè)信念、企業(yè)價值觀，都能給員工傳達(dá)一種情感，產(chǎn)生一種團結(jié)的向心力，自然也會調(diào)動員工的積極性，起到激勵的作用。為了更好發(fā)揮企業(yè)文化在員工激勵中的作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先明確自身的價值觀，價值觀在精不在多，但它決定了企業(yè)的根本價值觀和基本哲學(xué)，因此需要首先明確;其次要以人為本來營造企業(yè)文化，人是企業(yè)最為寶貴的資源，只有企業(yè)文化里體現(xiàn)了對人的關(guān)懷、尊重和理解[6]，員工才會投桃報李，給予企業(yè)最大的情感回饋。最后企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視打造民主的氛圍，只有在民主的氛圍內(nèi)，員工的自主能動性才能得到最佳釋放的土壤。在整個過程中，企業(yè)要注意通過企業(yè)文化將員工的外部激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵，這樣才能夠最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的作用。

4.5幫助員工規(guī)劃和設(shè)計職業(yè)生涯

為了讓員工真正的把企業(yè)當(dāng)成另一個家，企業(yè)需要在員工成長和發(fā)展的過程中盡可能給予細(xì)致的照顧和解疑，當(dāng)企業(yè)幫助員工完善了個人的職業(yè)生涯，實現(xiàn)了個人的職業(yè)抱負(fù)，員工自然會以百分百的精力投入工作，為企業(yè)服務(wù)，這樣的企業(yè)自然富有競爭力。在實現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，企業(yè)需要做到：一是完善工作設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)需要充分發(fā)揮自我的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，將工作設(shè)計得更富激勵性，這樣一方面可以讓員工體會到工作的價值，并在這個過程中挖掘自己的潛力，實現(xiàn)自我突破，另一方面也可以獲得更好的報酬;二是發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用，強化企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的主要內(nèi)部手段，而大部分員工同樣也有通過培訓(xùn)實現(xiàn)自我提升的意愿。因此企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)視為一項長遠(yuǎn)的工程，對于不同階段的員工也應(yīng)當(dāng)開展不同類型的培訓(xùn)，對于剛?cè)肼毜男聠T工，培訓(xùn)則需要集中于工作環(huán)境、

工作內(nèi)容、規(guī)章制度等，通過培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)達(dá)到增強新員工的歸屬感的目的[7];對于已有一定能力的員工，企業(yè)則需要安排一定的進(jìn)修培訓(xùn)項目供其選擇。因為當(dāng)一些員工財富積累到一定程度時，工資不再是其主要的關(guān)注點，個人素質(zhì)的成長和提高成為其在當(dāng)下階段的主要追求，所以對于這類員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)安排一些進(jìn)修培訓(xùn)來對其進(jìn)行激勵。

結(jié)束語：

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展的過程中，對于不同部門、不同層級、不同入職時間的員工，人力資源部門應(yīng)當(dāng)針對性選擇不同的激勵手段，滿足各類員工對于物質(zhì)、精神和發(fā)展的不同需求。為此，企業(yè)人力資源管理部門首先應(yīng)當(dāng)從薪酬體系和績效考核、員工持股計劃入手，本著科學(xué)、公平、透明的原則打造相應(yīng)規(guī)范制度與計劃，其次以“以人為本”為核心原則，做到對員工的充分尊重、關(guān)懷和認(rèn)可。只有這樣，才能做好企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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