探討醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理和成本控制

張勇

[摘 要] 醫(yī)院是維護(hù)人類身體健康、幫助患者恢復(fù)身體機(jī)能的重要場所。近年來，我國現(xiàn)代綜合醫(yī)院日益向城市中心發(fā)展，大多數(shù)醫(yī)院高度集中于人口密集的市中心，這對于醫(yī)院建設(shè)階段的經(jīng)濟(jì)管理、成本控制提出了更加嚴(yán)格的要求。因此，文章以醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程為切入點(diǎn)，闡述了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、成本控制的基本含義，并對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、成本控制問題以及強(qiáng)化開展措施、成效進(jìn)行了進(jìn)一步探究。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；經(jīng)濟(jì)管理；成本控制

中圖分類號：R197.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）07-0024-03

近年來，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，各醫(yī)院若想在同行業(yè)中獲得優(yōu)勢，必然需要實(shí)施有效的經(jīng)濟(jì)管理手段。與此同時，在醫(yī)療保險制度改革全面開展進(jìn)程中，醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)價格受控趨勢明顯，控制成本支出就成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)內(nèi)容。由于諸多主客觀因素的存在，醫(yī)院建設(shè)階段經(jīng)濟(jì)管理、成本控制問題頻出，影響了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

一、醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中經(jīng)濟(jì)管理和成本控制的基本含義

（一）經(jīng)濟(jì)管理的基本含義

經(jīng)濟(jì)管理是指醫(yī)院主體為達(dá)成預(yù)先約定的目標(biāo)，以社會經(jīng)濟(jì)活動、生產(chǎn)經(jīng)營活動為對象，開展的一系列組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指揮、監(jiān)督活動。簡單而言，經(jīng)濟(jì)管理就是醫(yī)院主體對經(jīng)濟(jì)活動的管理，其可以最大限度地利用科學(xué)技術(shù)，將潛在生產(chǎn)力（比如，勞動對象、勞動者、技術(shù)和管理、勞動工具等[1]）轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)要素。

（二）成本控制的基本含義

成本控制特指醫(yī)院根據(jù)特定時間段預(yù)先約定成本管理目標(biāo)，由醫(yī)院主體在職權(quán)范圍內(nèi)，從生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前入手，對逐項(xiàng)與成本相關(guān)的因素、條件進(jìn)行預(yù)先防控、調(diào)整的措施[2]。成本控制的過程也是系統(tǒng)工程原理指導(dǎo)下各種耗費(fèi)調(diào)節(jié)、核算、監(jiān)督的過程，可以幫助醫(yī)院發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)在降成本潛力（工資成本、原材料成本、輔助成本、管理成本等），為醫(yī)院經(jīng)營管理改善提供依據(jù)。

二、醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中經(jīng)濟(jì)管理和成本控制問題

（一）經(jīng)濟(jì)管理問題

1.經(jīng)濟(jì)管理理念不明

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理理念是經(jīng)濟(jì)管理的重要環(huán)節(jié)，也是各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)活動組織的憑據(jù)[3]。當(dāng)前醫(yī)院缺乏明確的經(jīng)濟(jì)管理理念，在各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)活動組織過程中也沒有著重引入現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)管理理念掌握經(jīng)濟(jì)狀況、發(fā)展趨勢，分析潛在經(jīng)濟(jì)問題，導(dǎo)致醫(yī)院實(shí)際經(jīng)濟(jì)管理與經(jīng)濟(jì)效益獲得總目標(biāo)之間差距持續(xù)拉大。

2.經(jīng)濟(jì)管理平臺滯后

在信息化時代，信息化技術(shù)與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理整合面不斷拓展，在一定程度上提升了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理效率。但是，由于在信息化技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理整合過程中，醫(yī)院沒有考慮各系統(tǒng)間信息資源共享問題，導(dǎo)致各經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)間信息孤島問題突出，不僅影響了系統(tǒng)信息間共享效率，而且導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)管理決策滯后問題。

3.經(jīng)濟(jì)管理方案缺失

作為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營者，醫(yī)院必然要在規(guī)定時間內(nèi)了解自身經(jīng)營狀況以及潛在問題，并制定針對性管理方案[4]。但是當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理存在較為突出的事后管理特征，不注重前期經(jīng)濟(jì)管理估測，也沒有利用可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)管理的發(fā)展趨勢、現(xiàn)狀進(jìn)行分析，給醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程造成了較大的阻礙。

（二）成本控制問題

1.成本核算考核辦法缺失

成本核算考核的最終目的是讓醫(yī)院適應(yīng)醫(yī)療市場的良性或劣性變化趨勢，是成本控制中的有效手段。由于成本核算考核涉及醫(yī)療設(shè)備、人力資源、科室成本、藥物成本等諸多方面，且每一項(xiàng)核算考核關(guān)聯(lián)復(fù)雜度較高，導(dǎo)致當(dāng)前醫(yī)院無法制定統(tǒng)一規(guī)范的成本核算考核辦法，影響了成本控制效果。

2.成本控制體系不完善

新時期，我國醫(yī)療體制改革范圍不斷擴(kuò)大，醫(yī)院只有持續(xù)強(qiáng)化自身成本控制體系建設(shè)，才可以在醫(yī)療市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。但是，在當(dāng)前醫(yī)院成本控制體系建設(shè)過程中，醫(yī)院只是考慮財務(wù)維度問題，沒有考慮內(nèi)部流程維度問題、客戶維度問題、學(xué)習(xí)成長維度問題，導(dǎo)致成本控制體系不夠完善，影響了成本控制效果。

三、醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理和成本控制的措施

（一）經(jīng)濟(jì)管理措施

1.明確經(jīng)濟(jì)管理理念

在醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中，應(yīng)堅(jiān)持社會主義辦院方向，從嚴(yán)執(zhí)行醫(yī)療保險規(guī)定、國家物價政策，科學(xué)、恰當(dāng)?shù)靥幚磲t(yī)院、國家政府部門、個體職工之間的利益分配關(guān)系。同時，醫(yī)院要根據(jù)兼顧公平、多勞多得、績效優(yōu)先的方針，對行政及后勤部門采取目標(biāo)管理，以“職務(wù)+職稱”的方式，明確獎金系數(shù)。每間隔一個月，以民主測評的方式，落實(shí)得分薪酬計(jì)算模式；對于創(chuàng)收部門，則采取成本核算方式，形成分層的經(jīng)濟(jì)管理方案。

2.搭建經(jīng)濟(jì)管理大數(shù)據(jù)平臺

經(jīng)濟(jì)管理大數(shù)據(jù)平臺是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息資源共享的載體，對于政府監(jiān)管、運(yùn)行管理具有較為突出的現(xiàn)實(shí)意義。在經(jīng)濟(jì)管理大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)過程中，醫(yī)院需要從運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)活動兩個維度入手，進(jìn)行全方位梳理[5]。同時，醫(yī)院要綜合考慮經(jīng)濟(jì)管理數(shù)據(jù)分享傳遞、產(chǎn)生、校驗(yàn)等環(huán)節(jié)需求，依據(jù)準(zhǔn)確性、及時性、真實(shí)性原則，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)規(guī)范、數(shù)據(jù)編碼的制定。在標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)編碼制定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)庫類型、架構(gòu)的統(tǒng)一設(shè)置，無縫隙銜接財務(wù)管理系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。進(jìn)而依托業(yè)務(wù)采集器，整合現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，并以大數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)倉的形式，打破數(shù)據(jù)信息孤島。

在醫(yī)院具體應(yīng)用過程中，經(jīng)濟(jì)管理大數(shù)據(jù)平臺可以在醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險管控、成本精細(xì)化管理、績效評價、全面預(yù)算、物價管理、病患費(fèi)用變化等諸多模塊。以全面預(yù)算為例，作為財政預(yù)算單位，醫(yī)院全部收入支出均需要納入政府部門預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一管理，而依托經(jīng)濟(jì)管理大數(shù)據(jù)平臺，醫(yī)院可以將預(yù)算編制、審核批準(zhǔn)、執(zhí)行、監(jiān)督控制、調(diào)控整理、決算、剖析、考核等模塊有機(jī)整合，促使前期編制的預(yù)算方針貫穿于經(jīng)濟(jì)管理的始終。

3.完善經(jīng)濟(jì)管理方案

經(jīng)濟(jì)管理方案是醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理的有效手段，強(qiáng)調(diào)盡可能節(jié)約損耗、花費(fèi)獲取產(chǎn)出效益。在上述原則的指導(dǎo)下，醫(yī)院可以立足現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)條件，利用比率分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法、實(shí)數(shù)分析法等方法，完善經(jīng)濟(jì)管理方案。以趨勢分析法為例，趨勢分析法強(qiáng)調(diào)以每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)某一年度數(shù)值為基準(zhǔn)，通過對多項(xiàng)指標(biāo)各階段變化與基準(zhǔn)情況對比，判定醫(yī)院經(jīng)營方向優(yōu)差轉(zhuǎn)化態(tài)勢。比如，利用某醫(yī)院2018年勞動生產(chǎn)率作為基準(zhǔn)，將醫(yī)院2019年勞動生產(chǎn)率與其對比發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)下降趨勢，就需要醫(yī)院綜合利用增設(shè)服務(wù)項(xiàng)目、擴(kuò)大服務(wù)范圍、節(jié)約資源損耗等方式，抑制經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)下降趨勢。需要注意的是，較之物資資料流通企業(yè)而言，醫(yī)院具有公益性機(jī)構(gòu)性質(zhì)，在經(jīng)濟(jì)管理方案制定時，醫(yī)院必須以與實(shí)際情況無偏差的報表、資料作為依據(jù)，并在資料應(yīng)用前對其真實(shí)度進(jìn)行再次審核評定。

（二）成本控制措施

1.明確成本核算考核辦法

醫(yī)院應(yīng)對各科室收入進(jìn)行嚴(yán)格界定，對于涉及兩個、三個及以上的科室方可完成的收入，可以采取雙方或多方協(xié)商比例核定的方式，保證各科室收入?yún)R總后結(jié)果與醫(yī)院財務(wù)報表收入相同，避免漏計(jì)、重計(jì)等問題出現(xiàn)。具體核定系數(shù)可以貫徹“績效優(yōu)先、多勞多得”的方針，引用完成勞動量計(jì)算的方式，即每一位醫(yī)護(hù)人員當(dāng)月完成出院病患、本科室單元出院病患比值，將其與科室平均獎的百分之五十相乘后可以獲得對應(yīng)醫(yī)護(hù)人員個人完成收入獎金系數(shù)[6]。

在科室收入核定原則確定之后，醫(yī)院可以從人員支出、公務(wù)費(fèi)支出、各項(xiàng)折舊等方面，明確科室支出組成。其中人員支出為社會保險、薪資、福利等個人所得；公務(wù)費(fèi)支出為水電費(fèi)、公共費(fèi)用、電話費(fèi)、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、管理費(fèi)、科室材料消耗費(fèi)，對于公共費(fèi)用，可以依據(jù)科室收入占醫(yī)院收入比例進(jìn)行攤銷計(jì)算；各項(xiàng)折舊需要依據(jù)國家規(guī)定的折舊標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行各科室每月醫(yī)療設(shè)備、房屋折舊額的核定，并將核定結(jié)果計(jì)入科室成本。在科室支出確定后，可以計(jì)算科室收入與其的差值獲得科室結(jié)余值。在科室結(jié)余值確定之后，以結(jié)余值為基準(zhǔn)，結(jié)合醫(yī)院核定的提成比，依據(jù)“科室獎金=科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比”這一公式，進(jìn)行科室獎金提取。在科室獎金提取完畢后，以任務(wù)完成指標(biāo)分配到人為方針，根據(jù)各科室人員工作任務(wù)完成情況，進(jìn)行獎金發(fā)放。

2.完善成本控制體系

在現(xiàn)代醫(yī)療市場日益規(guī)范化進(jìn)程中，成本控制是提升醫(yī)院整體效益的關(guān)鍵。為了平衡財務(wù)指標(biāo)與內(nèi)部流程維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長維度等非財務(wù)指標(biāo)，醫(yī)院可以借鑒平衡計(jì)分卡理論，進(jìn)行完善的成本控制體系的構(gòu)建[7]。

在財務(wù)維度，醫(yī)院成本控制體系涉及財務(wù)能力、醫(yī)療總成本等幾個方面。其中醫(yī)療總成本涵蓋了人力成本、藥品支出成本及衛(wèi)生耗材支出成本等多項(xiàng)成本，其中以藥品支出成本占據(jù)比重最大。因此，醫(yī)院可以以衛(wèi)生耗材支出、藥品支出成本控制為重點(diǎn)，從支出過程入手，進(jìn)行資源的科學(xué)配置以及無用支出端口壓縮，保證醫(yī)院更加高效率的發(fā)展。

在內(nèi)部流程維度，醫(yī)院成本控制體系涉及人力資源效率、醫(yī)療服務(wù)水平、物資效率等指標(biāo)，其中以醫(yī)療服務(wù)水平占據(jù)比重最大。醫(yī)院可以將電子病歷上傳率、滅菌合格率、短時期內(nèi)確診率或者ICD（國際疾病分類）編碼準(zhǔn)確率為依據(jù)，進(jìn)行客觀評價，為內(nèi)部流程優(yōu)化控制提供依據(jù)。

在客戶維度，醫(yī)院可以通過對社會效益、職工滿意度、病患滿意度進(jìn)行考評控制，并定期調(diào)查各科室職工薪資、精神狀態(tài)、工作環(huán)境，落實(shí)人文關(guān)懷方針，最大程度展現(xiàn)成本控制現(xiàn)代化理念。

在學(xué)習(xí)成長維度，醫(yī)院可以根據(jù)機(jī)構(gòu)內(nèi)人員專業(yè)知識水平高的特點(diǎn)，結(jié)合對內(nèi)部各科室人才專業(yè)水平、素養(yǎng)的要求，從建立各科室工作人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系以及對他們學(xué)習(xí)的反饋情況入手，恰當(dāng)控制醫(yī)院在科學(xué)研究、各科室專業(yè)人才培訓(xùn)方面的成本投放度。比如，對于各科室工作人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)后反饋情況不理想的工作人員進(jìn)行懲處，激勵各科室工作人員主動學(xué)習(xí)以提升自身工作效率，為成本投放度控制提供依據(jù)。

四、醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理和成本控制的效果

（一）經(jīng)濟(jì)管理效果

1.獲得長久而穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益

在我國醫(yī)療體制改革持續(xù)深化中，國家對醫(yī)院的投入不斷下降，并要求醫(yī)院的各種類型醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費(fèi)價格。同時在我國現(xiàn)行醫(yī)療保險體系中，醫(yī)院超標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用無法獲得補(bǔ)償，導(dǎo)致醫(yī)院入不敷出現(xiàn)象不斷加重。而通過在醫(yī)院建設(shè)進(jìn)程中強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理，可以增收節(jié)支，完善管理制度特別是醫(yī)院工作人員激勵機(jī)制，鼓勵每一位工作人員參與到經(jīng)濟(jì)管理中，形成相對科學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理方案，保障醫(yī)院獲得長久而穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益。

2.強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算約束力

醫(yī)院通過經(jīng)?；亻_展經(jīng)濟(jì)管理，可以精準(zhǔn)判定各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出、效益回收的實(shí)際水平以及變動幅度，便于發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)核算階段存在的錯誤偏差，持續(xù)修正，助推經(jīng)濟(jì)核算良性發(fā)展。從某種程度上來說，經(jīng)濟(jì)管理是醫(yī)院對經(jīng)濟(jì)核算的再檢查，若醫(yī)院沒有進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理，就會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)核算喪失約束作用。而醫(yī)院通過科學(xué)、適時地開展經(jīng)濟(jì)管理工作，可以進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)核算約束力。

（二）成本控制效果

從醫(yī)院現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備采購視角來看，一半以上為國家不計(jì)成本、不計(jì)效益地?zé)o償投入，由此導(dǎo)致醫(yī)院存在的“等、靠、要”思想，且短時間無法從根本上扭轉(zhuǎn)。而醫(yī)院管理者、工作人員市場經(jīng)營意識較弱，也沒有認(rèn)識到成本控制的重要性，導(dǎo)致醫(yī)院在成本控制階段管理者和工作人員集體不理解、不配合甚至抵觸、反對的情況頻出。醫(yī)院通過開展專項(xiàng)成本控制工作，可以將財務(wù)部門、管理決策層與職能部門特別是臨床科室聯(lián)系起來，促使臨床科室工作人員形成科學(xué)的成本管控理念，主動產(chǎn)生資產(chǎn)保養(yǎng)、愛護(hù)意識，主動考慮醫(yī)院的成本與效益、投入與產(chǎn)出，杜絕各科室向醫(yī)院伸手“要設(shè)備”“要房子”的情況發(fā)生，提高成本控制效果[8]。

五、結(jié)語

綜上所述，經(jīng)濟(jì)管理、成本控制是醫(yī)院后勤工作的主要組成部分，也是醫(yī)院向現(xiàn)代化邁進(jìn)的關(guān)鍵助推工具，關(guān)乎醫(yī)院的生存和發(fā)展。針對當(dāng)前我國醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)管理、成本控制階段存在的理念缺失、平臺落后、體系不連貫等一系列問題，醫(yī)院應(yīng)在明確經(jīng)濟(jì)管理、成本控制任務(wù)的前提下，結(jié)合相關(guān)政策，引入平衡計(jì)分卡、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，完善經(jīng)濟(jì)管理方案及成本控制體系，從降低經(jīng)濟(jì)支出的層面開拓經(jīng)濟(jì)效益獲得空間，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)支撐。

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