新時代多元化國有企業(yè)集團公司內(nèi)控體系優(yōu)化研究

李衛(wèi)國

[摘要]本文在對我國多元化國有企業(yè)集團公司的內(nèi)部控制建設情況總體把握的基礎上，以國有企業(yè)W公司為例，以內(nèi)部控制五要素觀為理論基礎，從內(nèi)部控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督與評價等方面剖析W公司內(nèi)部控制系統(tǒng)存在的問題，并提出切實可行的優(yōu)化方案，為提高國有企業(yè)內(nèi)部控制建設的質量和水平提供參考和借鑒。

[關鍵詞]國有企業(yè) ? ?內(nèi)部控制 ? ?五要素 ? ?優(yōu)化方案

一、加強多元化國有企業(yè)集團公司內(nèi)部控制體系建設的必要性

（一）現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設的需要

與傳統(tǒng)經(jīng)濟體系相比較，現(xiàn)代化經(jīng)濟體系深入融入生態(tài)、創(chuàng)新、和諧等理念，一般由五大核心元素構成：在生態(tài)文明下構建的經(jīng)濟體系，以智能制造為主的新興產(chǎn)業(yè)占主導地位，主要依靠市場主導，兼顧質量與效率，以現(xiàn)代金融體系為核心支撐基礎。國有經(jīng)濟是我國國民經(jīng)濟中的主導力量，現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的建設與做大做強國有經(jīng)濟，都必須依托國有企業(yè)這一微觀主體。現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的建設標準對國有經(jīng)濟與國有企業(yè)的影響主要表現(xiàn)為以下四個方面：（1）以現(xiàn)代化國有經(jīng)濟與非國有經(jīng)濟合理分工為基礎性約束條件，通過國有經(jīng)濟與國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組，做大做強國有經(jīng)濟，提升其影響力與控制力，實現(xiàn)國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略地位。（2）以現(xiàn)代化大、中、小多層次企業(yè)組織共生，積極推進優(yōu)質大企業(yè)戰(zhàn)略。（3）以現(xiàn)代化制衡、科學的原則促進國有企業(yè)治理結構的改進與優(yōu)化。（4）以現(xiàn)代化靈活、多元化的產(chǎn)權結構引導國有企業(yè)混合所有制改革。與所承擔的使命和責任相比，國有經(jīng)濟和國有企業(yè)對現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設的貢獻程度還比較低。國有企業(yè)內(nèi)部控制從微觀的角度看是企業(yè)的免疫系統(tǒng);從宏觀的角度看是國有經(jīng)濟的免疫系統(tǒng)，也是現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的免疫系統(tǒng)。

（二）全面深化國有企業(yè)改革的需要

新時期全面深化國有經(jīng)濟改革的基本目標是實現(xiàn)市場在資源配置中起決定性作用條件下的國有經(jīng)濟與成熟市場經(jīng)濟體制的全面融合。2019年國務院國資委印發(fā)《關于加強中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設與監(jiān)督工作的實施意見》要求，從優(yōu)化內(nèi)控體系、強化集團管控、完善管理制度、健全監(jiān)督評價體系等方面，建立健全以風險管理為導向、合規(guī)管理監(jiān)督為重點，嚴格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系，實現(xiàn)“強內(nèi)控、防風險、促合規(guī)”的管控目標。

（三）應對多元化經(jīng)營風險的需要

企業(yè)內(nèi)部控制側重對確定性控制，是在企業(yè)管理范圍內(nèi)建立起來的一套管理規(guī)則，其涵蓋了所有控制要素。當今中國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，外部市場環(huán)境處于不斷變化之中，國有企業(yè)面臨的競爭壓力不斷加大。多元化國有企業(yè)集團公司具有經(jīng)營業(yè)務多樣、經(jīng)營規(guī)模大，管理層級多，鏈條長的特點，對風險管控提出了更高的要求，為降低多元化經(jīng)營所帶來的一系列風險和挑戰(zhàn)，必須建立完善的內(nèi)部控制體系，增強風險防范能力。

二、我國多元化國有企業(yè)集團公司內(nèi)部控制體系評價

隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的深入實施，國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設取得了一定的成績。國有企業(yè)的經(jīng)營管理能力穩(wěn)步提升，盈利能力進一步增強，國有企業(yè)從最初內(nèi)部控制缺位到逐步建立內(nèi)部控制制度，現(xiàn)在大部分國有企業(yè)都能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、立足環(huán)境從五要素構建比較完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，在防止企業(yè)財務造假、優(yōu)化企業(yè)管理系統(tǒng)與提高企業(yè)風險管控能力方面都產(chǎn)生積極的效果。然而，新時代為響應做大做強國有經(jīng)濟、提升國有經(jīng)濟的影響力與控制力、實現(xiàn)國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略地位，越來越多的國有企業(yè)通過收購、兼并和重組等各種方式，走向多元化經(jīng)營。從單一化到多元化，意味著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，戰(zhàn)略定位、風險管理、經(jīng)營和財務協(xié)同等問題隨之而來，傳統(tǒng)或原有的內(nèi)部控制系統(tǒng)難以在多元化經(jīng)營的企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮“保駕護航”的作用?，F(xiàn)有我國多元化國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制建設主要存在以下問題：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境：未能以多元化戰(zhàn)略為導向

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理哲學等是企業(yè)內(nèi)部控制建設中必須要考慮的重要環(huán)境因素。然而，部分國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設是政府主導下的內(nèi)控，國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設、實施與評價等環(huán)節(jié)，更多地站在政府監(jiān)管的角度進行實施，缺乏實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理提升的內(nèi)在訴求和原動力，無法將內(nèi)控建設和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結合，導致企業(yè)內(nèi)部控制很難成為落實企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具，無法保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。另外，有些企業(yè)誤以為短期目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解后的結果，因此立足于企業(yè)短期目標設計內(nèi)部控制系統(tǒng)，這也會導致企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略存在一些偏差。多元化國有企業(yè)集團企業(yè)在內(nèi)部控制建設中，必須緊緊圍繞多元化戰(zhàn)略展開，以多元化戰(zhàn)略為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理哲學、經(jīng)營理念和價值導向等方面，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。

（二）風險評估：未能體系化和制度化

對于多元化的國有企業(yè)集團，多元化是一把雙刃劍，既能通過管理協(xié)同、財務協(xié)同提高經(jīng)營效率和降低企業(yè)風險，也可能由于協(xié)同失敗加劇企業(yè)風險。風險評估必須結合企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化進行開展，風險識別、風險評價、風險預警、風險應對是一個持續(xù)不斷的循環(huán)，強調(diào)企業(yè)應立足于內(nèi)外環(huán)境的變化對風險實施管理，以風險為導向設計企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，并將風險管理技術和手段嵌入控制系統(tǒng)，以增加企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)對風險的反應性、適應性。而有的多元化國有企業(yè)集團公司在設計內(nèi)部控制系統(tǒng)時，雖然認真研究了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，但隨著環(huán)境變化與環(huán)境復雜程度增大，出于成本等因素考慮，并沒有及時對風險進行評估和依據(jù)風險變化對內(nèi)控手冊進行更新，未能實現(xiàn)風險評估的體系化和制度化，從而使企業(yè)的風險敞口加大。

（三）控制活動：執(zhí)行不到位

內(nèi)部控制的建設和執(zhí)行是一個不斷優(yōu)化和改進的循環(huán)，內(nèi)部控制如果執(zhí)行不到位，不僅意味著內(nèi)部控制的失效、形同虛設，而且將會導致內(nèi)部控制建設停滯不前。多元化國有企業(yè)集團內(nèi)部控制的執(zhí)行問題具體表現(xiàn)在：（1）多元化帶來內(nèi)部控制制度建設和執(zhí)行難度加大。多方面原因使得多元化國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制系統(tǒng)集成度不夠、兼容性不強，有些企業(yè)內(nèi)部控制與實際情況不相符，導致內(nèi)部控制執(zhí)行不到位。（2）內(nèi)部控制參與面比較狹窄。企業(yè)內(nèi)部控制是全員控制，要求各個企業(yè)以及各個層面的管理者和員工都全面參與企業(yè)內(nèi)部控制。而有些管理者與員工內(nèi)部控制理念比較薄弱，甚至一些子公司的管理者認為內(nèi)部控制的責任主體是集團總部的少數(shù)人，有些普通員工認為自己在內(nèi)部控制中的作用非常有限，從而導致多元化國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制過程中存在很多死角與真空地帶，這些死角與真空地帶通過不斷積累就成為了企業(yè)的高風險區(qū)域。

（四）信息與溝通：存在缺陷

多元化國有企業(yè)集團在內(nèi)部信息的溝通方面面臨信息化管控與整合的困局。由于多元化經(jīng)營必然帶來業(yè)務控制流程不斷復雜化，信息化系統(tǒng)的孤島效應、內(nèi)部控制碎片化隨之而來，這些問題都嚴重影響了企業(yè)內(nèi)部信息的溝通與交流，最終導致內(nèi)控手冊束之高閣。

此外，多元化國有企業(yè)集團的信息與溝通問題還表現(xiàn)為內(nèi)部控制報告的缺陷，分為財務報告內(nèi)部控制缺陷和非財務報告內(nèi)部控制缺陷：（1）財務報告內(nèi)部控制缺陷。多元化國有企業(yè)的財務報告內(nèi)部控制重大缺陷和重要缺陷仍為會計系統(tǒng)缺陷、資金活動缺陷、信息披露缺陷和銷售環(huán)節(jié)缺陷四大缺陷，主要表現(xiàn)在收入確認和成本結轉不準確、重大會計事項處理不準確、資產(chǎn)減值損失計提不準確;資金保管不善、籌集資金用途不當;重大事項未披露;關聯(lián)交易未經(jīng)審批、關聯(lián)方占用資金;未經(jīng)審批對外提供擔保;客戶信用授權審批不嚴、應收款項催收不力。（2）非財務報告內(nèi)部控制缺陷。多元化國有企業(yè)的非財務報告內(nèi)部控制重大缺陷和重要缺陷主要表現(xiàn)在重大事項未披露或未及時披露;未能識別關聯(lián)方，關聯(lián)交易未及時披露;對外投資審批程序不完善，投資后出現(xiàn)較大規(guī)模損失;安全生產(chǎn)管理方面和環(huán)境保護方面的缺陷。

（五）監(jiān)督與評價：容易導致同質化

多元化的國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制制度設計、業(yè)務流程建設中，不同子公司的內(nèi)部控制制度設計與建設一定會考慮其業(yè)務的特點與復雜性，不可能存在子公司之間簡單的復制，這就增加了內(nèi)部控制建設與運行的成本，也增加了內(nèi)部控制責任主體確認的復雜程度與內(nèi)部控制執(zhí)行難度。如果集團內(nèi)部采取單一的評價制度與考核機制，將會造成考核同質化，監(jiān)督與評價體系不科學。此外，從國有企業(yè)所屬層次來看，我國國有企業(yè)分為中央所屬國有企業(yè)和地方所屬國有企業(yè)，他們所處的環(huán)境、定位有一些差異，其內(nèi)部控制的設計、執(zhí)行也有一些不同之處，這也給多元化國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制監(jiān)督與評價帶來一定難度。

三、W公司內(nèi)部控制問題分析

W公司是X省人民政府出資設立的大型國有企業(yè)，注冊資本金40億元，擁有三家子集團公司，旗下共有全資、控股子公司、參股公司140家，其組織架構見圖1。W公司以物流、環(huán)保、機電為核心業(yè)務板塊，主業(yè)為貿(mào)易、物流投資及運營管理;環(huán)保產(chǎn)業(yè)及再生資源利用;現(xiàn)代服務業(yè)投資及運營（機電產(chǎn)品銷售及技術與服務、物業(yè)服務等）。擁有兩家5A級物流企業(yè)，是全國物流與采購聯(lián)合會副會長單位、省環(huán)保產(chǎn)業(yè)協(xié)會會長單位。近年來，W公司積極推動“兩個轉型”，實施“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，通過內(nèi)部機構改革，實現(xiàn)“1個總部+3個子集團公司”的集團管控模式，進一步規(guī)范母子公司功能定位、優(yōu)化組織機構，有效提升了集團管控效率與管控效果，實現(xiàn)了公司快速穩(wěn)健的發(fā)展。W公司企業(yè)使命是“搭建物流資源要素整合平臺，做高效智慧物流的賦能者;搭建現(xiàn)代汽車生活服務平臺，做汽車生活文化潮流的引領者;搭建生態(tài)環(huán)保投資運營平臺，做生態(tài)優(yōu)勢‘金不換的守護者”。核心價值觀是立足生態(tài)產(chǎn)業(yè)，培育產(chǎn)業(yè)生態(tài)。主要從內(nèi)部控制五要素角度分析其內(nèi)部控制系統(tǒng)存在的問題。

（一）內(nèi)部控制環(huán)境問題

W公司設立了黨委會、董事會、監(jiān)事會，董事會下設戰(zhàn)略與投資委員會、風險管理委員會、薪酬績效管理委員會，公司治理和各項議事規(guī)則規(guī)范建立，決策、執(zhí)行、監(jiān)督等的職責權限清晰合理，分工和制衡機制科學有效。但未能明確企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的專門管理機構，公司制定了較為全面的管理制度，但相關措施尚需要進一步的系統(tǒng)化、程序化、日常化。公司文化建設方面，尚未形成與管理理念、價值觀以及風險偏好相協(xié)調(diào)的公司文化。全面、全員、全過程、全體系的風險防控機制亟待建立。

（二）風險評估問題

W公司通過風控聯(lián)席會議制度，有效整合了公司監(jiān)事會、審計、法務、紀檢等監(jiān)督部門的力量，形成了公司風險防控的長效機制。同時，通過風險管理委員會定期會議、風控臺賬動態(tài)管理、董事會議案風險審查等方式對企業(yè)重大風險進行管控，關注重大項目投資決策、經(jīng)營管理過程中已發(fā)生風險的化解管控，以及法律風險、監(jiān)管風險等外部環(huán)境變化引發(fā)風險的管控，主要防范化解存量風險問題。受限于風險識別技術和方法較為單一，風險信息化管理水平不足，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部流程、信息決策的風險識別未能實現(xiàn)全面覆蓋。風險評估方法主要采取定性分析，較少采用定量分析，評估方法不科學，風險應對策略相對單一。

（三）控制活動問題

W公司屬于多元化集團公司，不同業(yè)務板塊間過程控制復雜。集團公司本部和全資企業(yè)業(yè)務過程控制制度較為完善，制度執(zhí)行較好。三、四級控股（參股）企業(yè)的業(yè)務過程控制基本參照母公司控制制度執(zhí)行，受崗位設置、人員素質、實際業(yè)務內(nèi)容等因素的影響，母公司制度在物資采購管理、資金管理、工程管理、銷售信用政策和應收款項管理等方面并不適用，造成實際業(yè)務內(nèi)部控制效率較低甚至無法實現(xiàn)有效控制，面臨較大的財產(chǎn)保護控制風險。一些企業(yè)應收款項過大，營運指數(shù)連連下滑，運營資金枯竭，舉步維艱，直接影響生產(chǎn)經(jīng)營的維續(xù);有的企業(yè)合同糾紛不斷，官司纏身，主要精力用于應對各類訴訟案件。

（四）信息與溝通問題

W公司建立了較為完善的信息溝通渠道，如各類聯(lián)席會議機制，生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計制度、重大事項報告制度、黑名單制度、舉報制度等。數(shù)據(jù)報送及時，但在執(zhí)行過程中，信息的收集、整理和傳遞主要依靠人工進行，內(nèi)部信息多、外部信息少，信息質量不高，信息重復報送、多頭報送依然存在。部門間溝通、部門與企業(yè)間溝通、企業(yè)與企業(yè)間溝通和反饋機制未能有效建立，信息傳遞和使用效率較低。目前僅有OA系統(tǒng)、金蝶EAS系統(tǒng)財務核算模塊和分散于各級企業(yè)的業(yè)務管理系統(tǒng)，信息系統(tǒng)缺乏和規(guī)劃不合理，造成信息孤島和重復建設，底層數(shù)據(jù)入庫、信息共享等基礎信息系統(tǒng)建設落后，難以使用信息技術實施有效控制。

（五）監(jiān)督與評價問題

W公司成立了大監(jiān)督聯(lián)席會議制度，充分發(fā)揮了黨委巡查、紀檢監(jiān)察、財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、監(jiān)事監(jiān)督的協(xié)同作用，制定了違規(guī)投資經(jīng)營責任追究管理辦法，對違規(guī)違紀行為形成了高壓態(tài)勢。但未開展企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的評價工作，缺乏有效控制和考核，內(nèi)部控制整改工作的問責機制尚未建立和發(fā)揮作用。監(jiān)督工作總體效率不高，一些違規(guī)經(jīng)營投資責任人造成資產(chǎn)損失風險后早已離職，逃之夭夭，使得監(jiān)督問責工作難以執(zhí)行。

導致國有企業(yè)特別是國有控股、參股企業(yè)內(nèi)部控制效率低下的原因，一是思想認識不到位，二是內(nèi)控制度設計不合理，三是內(nèi)控制度執(zhí)行不到位。

四、優(yōu)化W公司內(nèi)部控制體系的對策

加強內(nèi)部控制體系建設的原動力來源于企業(yè)自身，企業(yè)外部任何試圖促使企業(yè)加強內(nèi)部控制的影響因素，在企業(yè)不具備原動力的情況下，都很難取得較好效果。針對W公司的多元化特征，優(yōu)化W公司內(nèi)部控制體系需要建立有效的內(nèi)部控制制度，堅持定義精準、指向明確與靈活性有機融合。

（一）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化，需采取自上而下的程序推進

在內(nèi)部控制環(huán)境的建設過程中必須堅持黨的領導，明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，明確黨組織在企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權責，使黨的領導與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有機結合，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程。W公司要自上而下地解決內(nèi)部控制體系建設的驅動力問題，就是公司從董事會到一般員工必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要意義，必須了解加強內(nèi)部控制體系建設是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要方式，必須塑造企業(yè)文化氛圍。在W公司總部明確內(nèi)部控制體系建設的管理部門，在董事會的授權下組織完善二級企業(yè)授權管理清單，明確合理授權。二級企業(yè)內(nèi)控強，可以多授權;二級企業(yè)內(nèi)控弱，總部就要加強管控。

（二）控制活動的改進，需采取自下而上的程序進行

控制活動是內(nèi)部控制體系的載體，不同行業(yè)有不同的生產(chǎn)工藝和作業(yè)流程，要注重區(qū)分其風險分布和風險結構、風險敏感度、控制節(jié)點和重點。企業(yè)的規(guī)模也影響著內(nèi)部控制制度的復雜性。內(nèi)控制度不在多，而在于精準和執(zhí)行，一般要結合具體的業(yè)務類型差別化實施控制活動。（1）程序性業(yè)務控制。程序性業(yè)務一般屬于常規(guī)性業(yè)務，具有明顯的運行規(guī)律，如一般的生產(chǎn)活動。W公司三、四級企業(yè)多為小微企業(yè)，業(yè)務種類繁多，這類企業(yè)內(nèi)部控制應以生產(chǎn)業(yè)務流程控制為主，對業(yè)務流程的關鍵節(jié)點和風險要點由一線人員提出，主管部門評估確認，對資金管理授權控制、合同風險管理控制實施可實行垂直管控。（2）非程序性業(yè)務控制。企業(yè)非程序性業(yè)務主要是業(yè)務運行沒有規(guī)律，如研發(fā)活動、創(chuàng)新性活動等，這類企業(yè)內(nèi)部控制應以信任控制為主，不論是業(yè)務流程還是資金管理都可以給予員工充分的控制彈性空間。

（三）風險評估的優(yōu)化，需采取上下結合的程序推進

內(nèi)部控制的目標之一就是要控制風險，控制設置要與風險評估結果相結合，以風險為導向。風險分為內(nèi)部風險和外部風險，如果不能準確找到風險所在，就無法對風險實施控制。W公司建立持續(xù)的風險評估機制，充分利用風險管理委員會對W公司經(jīng)營信息進行總體把握，識別外部環(huán)境風險;充分調(diào)動各經(jīng)營單元、各基層員工的積極性，參與業(yè)務過程的風險識別和評估工作?？梢酝ㄟ^調(diào)查問卷、訪談等方式完成公司和所屬企業(yè)分類風險地圖的繪制，企業(yè)風險地圖可以采取紅、黃、藍三色制，其中紅色表示高風險、黃色表示中高風險、藍色表示中等風險，與此同時企業(yè)風險地圖要及時更新，對于不同的風險區(qū)域都要有專門的責任人與風險應對預案，盡量實現(xiàn)人人是風險責任主體，企業(yè)全員能積極參與風險應對與防控。

（四）完善信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃，適應大數(shù)據(jù)時代的信息要求

當前，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈技術已深刻影響著人們的生產(chǎn)生活。內(nèi)部控制人工控制方式已無法適應企業(yè)的高速發(fā)展。信息傳遞不及時、不完整將直接影響企業(yè)的生產(chǎn)決策效果。信息系統(tǒng)開發(fā)應整體規(guī)劃、統(tǒng)一組織、分類實施，應當由信息系統(tǒng)歸口管理部門組織各單位提出開發(fā)需求和關鍵控制點，規(guī)范開發(fā)流程，明確管理要求，嚴格按照建設方案實施。可依托公司現(xiàn)有金蝶EAS系統(tǒng)，啟用戰(zhàn)略管理全面預算功能，供應鏈管理、合同管理、庫存管理、發(fā)運管理等業(yè)務相關模塊，迅速實現(xiàn)信息系統(tǒng)控制框架搭建，實現(xiàn)信息高效傳遞，在權限允許的條件下，保障信息的高度共享，與此同時充分挖掘企業(yè)集團基礎數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)，充分發(fā)揮有效信息的價值，在完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的同時促進企業(yè)向數(shù)字化內(nèi)部控制的轉型。

（五）注重內(nèi)部控制實際效果，加大評價和監(jiān)督力度

完善內(nèi)部控制考核和獎懲機制，將國資委業(yè)績考核實施細則本地化應用，避免出現(xiàn)“激勵高，約束少”的不良導向，將企業(yè)負責人及相關人員對于內(nèi)控制度的遵循性和績效相結合，并納入日常考核中。要充分發(fā)揮激勵制度的助長性，通過不斷優(yōu)化，去除無效的激勵因素，降低激勵制度的致弱作用。加強內(nèi)部控制獨立評價，可以嘗試定期聘請內(nèi)部控制理論與實踐專家來評估企業(yè)集團多元化經(jīng)營對內(nèi)部控制的影響，以及針對存在的主要問題提出系統(tǒng)的解決方案。強化內(nèi)部控制日常監(jiān)督工作，完善內(nèi)部審計職能，加強內(nèi)部控制專項審計，確保內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，督促企業(yè)內(nèi)控缺陷的及時整改。通過內(nèi)部審計與獨立評價相結合來常態(tài)化監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制的設計、執(zhí)行、評價、優(yōu)化，形成一個良性循環(huán)。

五、結語

內(nèi)部控制體系建設是一個持續(xù)的過程，新時期背景下，多元化國有企業(yè)集團的內(nèi)部控制體系建設需圍繞企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，結合外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展階段等因素進行更新、完善，從優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境入手，分別從內(nèi)部控制的五要素等方面持續(xù)改善國有企業(yè)內(nèi)部控制體系。

（作者單位：廣西物資集團有限責任公司，郵政編碼：530200，電子郵箱：329755833@qq.com）

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