以企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控視角淺析LS“傾倒”

楊子

摘 要：企業(yè)集團(tuán)通常在其資產(chǎn)總量、員工數(shù)量、內(nèi)部構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略等方面與普通中小型企業(yè)有較大區(qū)別。它一般以其產(chǎn)權(quán)做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制通常由四個(gè)部分組成，分別是戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)和監(jiān)督。由于企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成、發(fā)展策略等方面的特殊性，導(dǎo)致其內(nèi)控的建設(shè)具有復(fù)雜性、必要性等特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)具有規(guī)模大、布局散、成員多、經(jīng)營(yíng)廣等特點(diǎn)，這直接導(dǎo)致其內(nèi)部控制相比于一般大中型企業(yè)要復(fù)雜很多。從戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)、監(jiān)督四個(gè)角度，以LS大廈“傾倒”為例，分析得出其退市的根本原因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略控制的失敗與管理控制的形同虛設(shè)。做企業(yè)集團(tuán)多元化成功的例子很少，而失敗的企業(yè)大多都是因?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)偏差，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)不夠周全，對(duì)自身?xiàng)l件預(yù)期過(guò)于自信向好，實(shí)施過(guò)程控制不穩(wěn)還進(jìn)行盲目擴(kuò)張，還有一些當(dāng)斷不斷的決策導(dǎo)致企業(yè)資金一直損耗最終拖垮全局。最后依據(jù)LS的案例，給我國(guó)眾多的企業(yè)集團(tuán)、走多元化發(fā)展道路的公司提出一些警示與建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;LS;戰(zhàn)略控制

中圖分類號(hào)：F272? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2021）06-0087-03

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制相關(guān)概念

企業(yè)集團(tuán)通常在其資產(chǎn)總量、員工數(shù)量、內(nèi)部構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略等方面與普通中小型企業(yè)有較大區(qū)別。它通常用其產(chǎn)權(quán)做紐帶，是由母公司、子公司以及參股公司等組成的集約化組織。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制通常由四個(gè)部分組成，分別是戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)和監(jiān)督。由于企業(yè)集團(tuán)構(gòu)成、發(fā)展策略等方面的特殊性，使其內(nèi)控的建設(shè)也有復(fù)雜性、必要性等特點(diǎn)。選擇新的產(chǎn)業(yè)最好是新興產(chǎn)業(yè)，有較好的發(fā)展前景，或者是向自己核心產(chǎn)業(yè)的上下游擴(kuò)張、收購(gòu)，有效形成產(chǎn)業(yè)規(guī)?；瑥亩档统杀?，提高盈利能力。這類穩(wěn)定求實(shí)的發(fā)展策略應(yīng)該為企業(yè)決策者所首選，特別是產(chǎn)業(yè)大、方向多的企業(yè)集團(tuán)，更要準(zhǔn)確認(rèn)知且合理預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境，否則，必將會(huì)有更多的大廈“傾倒”。

很多著名的跨國(guó)公司在發(fā)展過(guò)程中隨著資產(chǎn)體量的壯大，不斷地兼并收購(gòu)其他企業(yè)，在發(fā)展的過(guò)程中不斷地調(diào)整自己，并運(yùn)用內(nèi)控合理選擇適合自身的發(fā)展計(jì)劃。比如美孚進(jìn)行的“一體化”、通用電氣在發(fā)展過(guò)程中的“堅(jiān)守”和沃爾瑪對(duì)自己“承諾”的實(shí)行等等，都是運(yùn)用對(duì)內(nèi)部控制合理制定發(fā)展的策略，然后運(yùn)用管理、財(cái)務(wù)、監(jiān)督工作方法保證其制度的有效施行。美孚用BSC（平衡記分卡）對(duì)管理進(jìn)行把控;西門子用資金集中制、GKN設(shè)立內(nèi)部金庫(kù)等對(duì)資金財(cái)務(wù)方面的把控;通用電氣采用的雙重報(bào)告制、華潤(rùn)采取的6S管理系統(tǒng)中對(duì)監(jiān)督的有效反饋。正是對(duì)內(nèi)部控制的重視以及選取或建立適合的內(nèi)控手段，才使得這些企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展呈良性循環(huán)，不斷地壯大盈利。

二、LS相關(guān)介紹

最近有關(guān)LS的報(bào)道層出不窮，其中最引人注目的是因資不抵債、經(jīng)營(yíng)難以為繼被要求退市，G先生在美申請(qǐng)破產(chǎn)。LS的發(fā)展起初是很棒的，它有大量的電影、電視劇獨(dú)家播放的版權(quán)，有70%以上的體育賽事獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)。但它未去進(jìn)一步做好這些它已經(jīng)擁有行業(yè)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，而是去做手機(jī)、電視、金融，甚至要去造車，夢(mèng)想跟“BAT”開(kāi)炮、去做一個(gè)超級(jí)“閉環(huán)”。

縱觀LS近幾年來(lái)的狀況可謂是波瀾起伏，2010年在創(chuàng)業(yè)板上市，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收入2.38億元，隨后三年瘋狂多元化擴(kuò)張，在15年，LS總市值一度在1 500億以上，當(dāng)年5月15日，開(kāi)盤148元，最高179元，收盤于71.6元。經(jīng)過(guò)這次斷崖式下跌，當(dāng)年一直跌到9月份，后來(lái)雖有所好轉(zhuǎn)，但在16年上半年停盤之后，下半年還是一路下跌，S先生攜資金“跑步進(jìn)場(chǎng)”也未能使LS的整體狀況有所好轉(zhuǎn)。盡管如此，在2016年胡潤(rùn)百富榜，G先生依然以420億的身價(jià)排名第31位。在2018年1月24日復(fù)牌后，LS網(wǎng)接連迎來(lái)14個(gè)跌停，在休市前股價(jià)已經(jīng)跌到4.4元LS的市值也蒸發(fā)3/4。時(shí)至今日，LS停牌一年多后，終于還是因資不抵債等原因退市，其一千多項(xiàng)商標(biāo)專用權(quán)也于近日被拍賣。

三、從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控淺析LS

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制中，作者認(rèn)為最重要的就是戰(zhàn)略控制，或者說(shuō)在“LS大廈傾倒”這件事來(lái)看，對(duì)其影響最大的就是戰(zhàn)略控制。自2015年，LS的收益大幅縮水，隨后開(kāi)始了連虧之路，LS的資金來(lái)源主要是靠外部的投資、融資和銀行貸款。當(dāng)初很多媒體宣傳認(rèn)為它是一個(gè)有情懷、有夢(mèng)想的企業(yè)，也有一些經(jīng)濟(jì)學(xué)者認(rèn)為它其實(shí)就是一個(gè)另類的“龐氏騙局”。

（一）戰(zhàn)略角度

從LS的年報(bào)可知其硬件產(chǎn)業(yè)是虧本的，但是它做內(nèi)容壟斷（版權(quán)）、軟件壟斷（自己的播放器），它的這種閉環(huán)是一種新的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，它的這種盈利方式在現(xiàn)在我們知道是不被認(rèn)可的。比如它的LS超級(jí)電視、超級(jí)手機(jī)質(zhì)量參差不齊，一般消費(fèi)者顯然是不能接受的，公司主要靠補(bǔ)貼去拉來(lái)客戶加入LS的閉環(huán)之中，一直拉便是一直虧。這樣的戰(zhàn)略制定、實(shí)施、調(diào)整顯然是難以使其向好發(fā)展。

LS的總體戰(zhàn)略一直是做發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)單元，它的成本領(lǐng)先程度遠(yuǎn)低于它的補(bǔ)貼程度，我們也沒(méi)有看見(jiàn)LS在差異化和集中化有所作為，它就是想要做“一站式”。在職能部門戰(zhàn)略中，它的市場(chǎng)營(yíng)銷主要就是公司當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)G先生開(kāi)發(fā)布會(huì)，一年365天中有200天以上都在開(kāi)，而且所有的發(fā)布會(huì)都是：我要如何如何！并沒(méi)有跟營(yíng)銷、研發(fā)團(tuán)隊(duì)交流結(jié)合，他不像個(gè)展現(xiàn)自己寶貝給需求者的人，他像個(gè)只知道宣傳自我理念的人。在當(dāng)今，做消費(fèi)電子應(yīng)該是做個(gè)“暖男”，是你要去滿足當(dāng)前消費(fèi)者的需求、去傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。

（二）管理角度

企業(yè)集團(tuán)的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對(duì)應(yīng)的是全面預(yù)算，內(nèi)部控制和績(jī)效考核。LS在預(yù)算方面顯然是過(guò)于自信和樂(lè)觀的。連G先生自己都知道：資金是LS的第一風(fēng)險(xiǎn)。LS是一家并不具有十分龐大的資金體量的企業(yè)，但是汽車行業(yè)是一個(gè)很燒錢的行業(yè)。當(dāng)年，在外界媒體、經(jīng)濟(jì)學(xué)家的種種質(zhì)疑下，LS是不顧所有反對(duì)的聲音進(jìn)行了汽車的研發(fā)，我們現(xiàn)在能看見(jiàn)的正是汽車拖垮了LS的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。要知道，在汽車行業(yè)里，任你做再多的內(nèi)部控制壓縮成本提高效率、績(jī)效考核激勵(lì)員工也不可能追得上像豐田那樣，一年花2 000多億美金在汽車研發(fā)制造上的成效。

同時(shí)，在LS如日中天的時(shí)候，企業(yè)有70多位副總裁，200位總經(jīng)理，幾乎每一位都是各個(gè)行業(yè)非常厲害的人，這些行業(yè)大咖聚集在一起以后，每個(gè)人都有其獨(dú)到的發(fā)展戰(zhàn)略和管理控制手段，他們的集中并沒(méi)有給LS帶來(lái)“1+1大于2”的效果，反而是讓LS的策略決定更加困難、內(nèi)部更加難以協(xié)調(diào)。企業(yè)管理和發(fā)展不是強(qiáng)者的拼湊就能成功。至于對(duì)LS的管理控制的風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部報(bào)告的審核與使用、全面預(yù)算的分析和評(píng)估，它不像吉?jiǎng)P恩集團(tuán)那般重視，也不如美孚對(duì)管理報(bào)告的使用（預(yù)測(cè)分析、實(shí)施效果、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)）。G先生經(jīng)常在發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“要主宰自己，蒙眼狂奔，這個(gè)戰(zhàn)略讓你蒙頭快跑，哪怕這是一場(chǎng)賭注。”這種不論事前評(píng)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，忽略事中控制的困難，無(wú)視事后弊端反饋的行為，最終狂奔的終點(diǎn)很可能是斷崖。

（三）財(cái)務(wù)角度

LS在之前的經(jīng)營(yíng)階段，公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)舞弊、貪污、挪用公司款項(xiàng)的報(bào)道并不多見(jiàn)。而其財(cái)務(wù)問(wèn)題，主要就是資金的短缺，LS的資金短缺不是因?yàn)樯鲜龅哪切┦虑?，主要還是因?yàn)槠鋺?zhàn)略：燒錢擴(kuò)張，蒙眼狂奔，不知道調(diào)整、斷腕。G認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的盈利狀況和現(xiàn)金流不是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。這個(gè)跟我們正常人的思維是大相徑庭的。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，沒(méi)有質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，只靠精美的PPT以及表達(dá)自己的野心和情懷去找投資，G也確實(shí)做到了，前后找來(lái)投融資近800億，他有一種“現(xiàn)實(shí)扭曲力”他能把一個(gè)事情從你不信說(shuō)到你信。但是當(dāng)別人有所覺(jué)醒后就不會(huì)再投錢了。別人做企業(yè)、做投資的最終目的是要獲利、增加資本價(jià)值，而不是為了一個(gè)夢(mèng)或者是所謂的情懷。LS后期的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要是它龐大債務(wù)：欠銀行、欠擔(dān)保人、欠投資者、欠員工工資等等，這已經(jīng)不是資金運(yùn)作、資金集中管控、企業(yè)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)所能解決的了。這就是為什么S先生后來(lái)接盤LS后，一套治理組合拳打下去，跟捶棉花一樣沒(méi)有效果。

（四）監(jiān)督角度

監(jiān)督被認(rèn)為是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的最后一道保障，它是內(nèi)控體系有效運(yùn)行的保證。若監(jiān)督有效，便可及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控在實(shí)施中的問(wèn)題，有助于企業(yè)采取針對(duì)性的整改。LS監(jiān)督控制的實(shí)際效果是微乎其微的，為什么這么說(shuō)呢？華為使用的是輪值主席制，幾大主席是輪流當(dāng)?shù)模赃@些人一直處于學(xué)習(xí)、謙卑的狀態(tài)。而在LS的文化里永遠(yuǎn)是對(duì)G的高舉。試問(wèn)在這樣的體系里做內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，人家都是“G布斯”點(diǎn)名收購(gòu)來(lái)的，發(fā)展方向、戰(zhàn)略思路也都是他一人在發(fā)布會(huì)上公布的，企業(yè)的所有人都贊同并高舉他的決策，在這樣的前提下，董事會(huì)作為評(píng)價(jià)主體，企業(yè)內(nèi)審部門作為實(shí)施主體，特別是“兩重一高”：重要業(yè)務(wù)、重大事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)必然最終向好。

S接盤以后做了一些調(diào)整：重新審查，健全監(jiān)督制度，賣掉一些非核心產(chǎn)業(yè)，但是那塊“超級(jí)大餅”始終沒(méi)變。輕視現(xiàn)金流與盈利率、欠缺核心技術(shù)，在這種錯(cuò)誤的商業(yè)模式下可不是S先生那些縫縫補(bǔ)補(bǔ)的挽救措施就能從根本解決LS危機(jī)的。

四、總結(jié)與建議

就LS來(lái)看，它的主要問(wèn)題是在戰(zhàn)略控制和管理控制上，當(dāng)這兩部分與公司發(fā)展的合理步驟有了較大出入后，任憑對(duì)財(cái)務(wù)、監(jiān)督的把握有多么完善也不能把企業(yè)拉回正軌。比如對(duì)企業(yè)做的內(nèi)部審計(jì)，公司的內(nèi)審人員和審計(jì)項(xiàng)目需要由主管領(lǐng)導(dǎo)或董事長(zhǎng)審批，實(shí)施過(guò)后的結(jié)果也是向公司審計(jì)委員會(huì)或董事長(zhǎng)做報(bào)告，雖說(shuō)對(duì)于子公司資金來(lái)源、收入完整度，支出的合理性等等有一定的把握作用，但是對(duì)于LS的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)走勢(shì)是沒(méi)有實(shí)質(zhì)性影響。

有人說(shuō)，沒(méi)有被嘲笑過(guò)的夢(mèng)想是不值得實(shí)現(xiàn)的。但是我們做為理性人來(lái)思考，很多新事物的創(chuàng)造、發(fā)展可不是通過(guò)被嘲笑而取得最終成功的。當(dāng)一個(gè)處在發(fā)展中的公司采取激進(jìn)的戰(zhàn)略、獨(dú)斷的高層、不合理的決策機(jī)制，是很可能要窒息的。LS因?yàn)闆](méi)有合理的戰(zhàn)略、核心的產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有前瞻地財(cái)務(wù)控制，產(chǎn)品也不能成為消費(fèi)者的剛需，在這樣的環(huán)境下想做到行業(yè)巨頭，做“開(kāi)放式閉合”。畢竟LS忽略掉的，正是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展中那些最需要做好的。

做企業(yè)集團(tuán)多元化成功的例子很少。失敗的企業(yè)中大多都是因?yàn)閼?zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)偏差，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)不夠周全，對(duì)自身?xiàng)l件預(yù)期過(guò)于自信向好，實(shí)施過(guò)程控制不穩(wěn)還進(jìn)行盲目擴(kuò)張，伴隨著一些當(dāng)斷不斷的投資，導(dǎo)致企業(yè)資金一直損耗最終拖垮全局。當(dāng)年蘋果準(zhǔn)備了2 300億美金投入研造無(wú)人駕駛汽車和電動(dòng)汽車，后來(lái)研發(fā)做了一年還是壯士斷腕，舍棄這個(gè)項(xiàng)目。這也是大多數(shù)企業(yè)的決策層所做不到的明智、決絕。不僅僅是LS，所有的做多元化的企業(yè)，在擴(kuò)張公司時(shí)都應(yīng)該注意發(fā)展步調(diào)要穩(wěn)妥，一步一個(gè)腳印，可以學(xué)習(xí)“新巨人”的發(fā)展模式：先在一個(gè)或兩個(gè)企業(yè)現(xiàn)在已有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)做出成績(jī)，成為行業(yè)領(lǐng)軍者;擁有核心產(chǎn)品或技術(shù)之后，再邁向下一個(gè)產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，選擇新的產(chǎn)業(yè)最好是新興產(chǎn)業(yè)，有較好的發(fā)展前景，或者是向自己核心產(chǎn)業(yè)的上下游擴(kuò)張、收購(gòu)，有效形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模化，從而降低成本，提高盈利能力。與此同時(shí)，還要注重企業(yè)集團(tuán)的管理的控制，一般就是事前、事中、事后，對(duì)應(yīng)的是全面預(yù)算，內(nèi)部控制和績(jī)效考核，這些項(xiàng)目的有效執(zhí)行，實(shí)時(shí)把控是邁好擴(kuò)張步伐的必要保證。另外，監(jiān)督被認(rèn)為是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的最后一道保障，它是內(nèi)控體系有效運(yùn)行的保證。若監(jiān)督有效，便可及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控在實(shí)施中的問(wèn)題，有助于企業(yè)采取針對(duì)性的整改。這些方面可借鑒前文介紹的華為、美孚、沃爾瑪?shù)裙静扇〉倪\(yùn)用對(duì)內(nèi)部控制將發(fā)展的戰(zhàn)略合理訂立，然后運(yùn)用管理、財(cái)務(wù)、監(jiān)督環(huán)節(jié)的種種手段去扶持戰(zhàn)略有效施行的各類方式。這類穩(wěn)定求實(shí)的發(fā)展策略應(yīng)該被企業(yè)決策者所關(guān)注并學(xué)習(xí)選用，特別是產(chǎn)業(yè)體量大、發(fā)展方向多的企業(yè)集團(tuán)，更要準(zhǔn)確認(rèn)知且合理預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境，否則，必將會(huì)有更多的大廈“傾倒”。

參考文獻(xiàn)：

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