淺析企業(yè)大學(xué)的角色定位與適用

張 鍇

（海洋石油工程（青島）有限公司，山東 青島 266071）

1.引言

企業(yè)大學(xué)是由以企業(yè)高級管理人員、一流的商學(xué)院教授及專業(yè)培訓(xùn)師為師資，通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學(xué)等實效性教育手段，以培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部中、高級管理人才和企業(yè)供銷合作者為目的，滿足人們終身學(xué)習(xí)需要的一種新型教育、培訓(xùn)體系。國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)，因其各自服務(wù)的公司行業(yè)、性質(zhì)等差別，或企業(yè)大學(xué)本身特點、類型以及使命定位的不同，其成功并不存在或可以被全盤復(fù)制借鑒的經(jīng)驗，但大多數(shù)躋身一流的企業(yè)大學(xué)之所以成功，對于組織戰(zhàn)略的推動作用是一個共性因素。

企業(yè)大學(xué)通過拓展員工職業(yè)生涯路徑和發(fā)展員工能力，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域幫助提升組織績效和解決業(yè)務(wù)問題，以及專注于促進公司內(nèi)部的重大變革和轉(zhuǎn)型等多種途徑，將組織戰(zhàn)略層層分解落地，并轉(zhuǎn)化為人才發(fā)展策略與績效提升方案等，從而推動公司戰(zhàn)略目標的最終達成。

2.企業(yè)大學(xué)發(fā)展角色的分類概況

現(xiàn)有企業(yè)大學(xué)發(fā)展角色可以分為變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴以及培訓(xùn)事務(wù)專家。

變革推動者是以戰(zhàn)略推動和變革為導(dǎo)向，幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

員工發(fā)展顧問是和經(jīng)理們一起工作，去解決員工績效問題，并向經(jīng)理和員工提供合適的培訓(xùn)項目或建議方案。

業(yè)務(wù)合作伙伴是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，以投資回報的視角審視培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展，為業(yè)務(wù)增長做出明確的貢獻。

培訓(xùn)事務(wù)專家是組織每一次培訓(xùn)活動，為員工建設(shè)培訓(xùn)檔并進行記錄，更新等管理工作。

每種角色都具有典型的特征，一般來講，成熟的企業(yè)大學(xué)根據(jù)組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的不同要求，選擇變革推動者、員工發(fā)展顧問和業(yè)務(wù)合作伙伴這三種角色作為著重強化和發(fā)展方向，并且?guī)缀趺克晒Φ钠髽I(yè)大學(xué)都具備其中一種或幾種角色功能。

3.變革推動者型企業(yè)大學(xué)

變革推動者型企業(yè)大學(xué)通常瞄準企業(yè)各階段特別是轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，重點關(guān)注通過學(xué)習(xí)推動組織文化、價值觀以及戰(zhàn)略的宣貫與執(zhí)行，最終為推動組織變革做出貢獻。

變革推動者型企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于董事會或總裁辦公室。由于在組織中的較高定位和影響力，此類企業(yè)大學(xué)能夠獲得公司高層最全面的支持和資源等方面的優(yōu)先投入，有助于企業(yè)按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略性決策，和各類相關(guān)人才發(fā)展解決方案。

運作模式是從公司戰(zhàn)略地圖入手，在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如財務(wù)層面、客戶層面、運營層面等）識別核心業(yè)務(wù)命題。通過標準化機制、流程和方法，對組織戰(zhàn)略目標進行分解，形成包含專業(yè)力、領(lǐng)導(dǎo)力、文化力的組織能力地圖。通過學(xué)習(xí)發(fā)展手段并輔之以相關(guān)的措施和行動步驟，進一步形成包含各專業(yè)系統(tǒng)（如市場系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)）的崗位族能力地圖，從而編制學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)劃和具體的學(xué)習(xí)地圖、知識地圖。

4.員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學(xué)

員工發(fā)展顧問型企業(yè)大學(xué)主要關(guān)注于在員工發(fā)展的不同階段，科學(xué)規(guī)劃并設(shè)計培養(yǎng)項目或建議發(fā)展方案，為員工持續(xù)成長提供可靠保障。該類企業(yè)大學(xué)通常面向員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，通過解讀企業(yè)戰(zhàn)略確定組織中長期人才發(fā)展要求，并得出核心培養(yǎng)人群的關(guān)鍵能力；然后通過能力評測、人才盤點評估等手段找到能力差距，并輔以相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。企業(yè)大學(xué)根據(jù)學(xué)員特點、學(xué)習(xí)活動可行性、成本效益平衡等，甄選出精品活動細目，形成具有針對性的員工項目或課程體系（學(xué)習(xí)地圖），并開展相應(yīng)的教學(xué)設(shè)計和項目開發(fā)。

此類企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于HR 部門，多數(shù)屬于HR 部門所轄單位，此類企業(yè)大學(xué)在設(shè)計學(xué)習(xí)項目過程中能夠與HR 體系的其他模塊，如人事管理、員工晉升、激勵、績效管理等緊密銜接；也能夠獲得公司高層的支持和指導(dǎo)。

企業(yè)大學(xué)作為員工發(fā)展顧問的業(yè)務(wù)單位，通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)幫助員工獲得職業(yè)生涯發(fā)展，要通過專業(yè)的學(xué)習(xí)方案設(shè)計幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決業(yè)務(wù)問題，這也成為企業(yè)大學(xué)與培訓(xùn)中心最大的不同。

其運作模式是從企業(yè)戰(zhàn)略入手，明確項目定位，結(jié)合崗位勝任行為標準和學(xué)員實際工作能力，開展員工能力測評。對員工的能力差距進行盤點，設(shè)定學(xué)習(xí)目標、策略和主題。在開展學(xué)習(xí)活動的過程中，綜合學(xué)員的學(xué)習(xí)特點、學(xué)習(xí)活動的可行性和成本效益等因素，精選學(xué)習(xí)活動細目形成學(xué)習(xí)地圖。

5.業(yè)務(wù)合作伙伴型企業(yè)大學(xué)

業(yè)務(wù)合作伙伴型企業(yè)大學(xué)重點以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，從投資回報視角審視培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開展，為績效提升做出明確的貢獻。該類企業(yè)大學(xué)通常針對企業(yè)業(yè)務(wù)績效的流程或問題，利用績效技術(shù)手段，通過評估相關(guān)需求，分析內(nèi)外環(huán)境，明確需達成的績效目標，并分析影響組織績效差距的根本原因，制定相關(guān)的學(xué)習(xí)解決方案。

此類企業(yè)大學(xué)在組織定位上通常隸屬于總裁辦公室，但其與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密，在組織定位和職能責(zé)任界定上，更偏向于業(yè)務(wù)支持。很多業(yè)務(wù)類企業(yè)大學(xué)會聘請業(yè)務(wù)部門高級管理人員和專家組成業(yè)務(wù)專業(yè)委員會，為項目開發(fā)提供專業(yè)保障，可以提供更加具有引領(lǐng)性的學(xué)習(xí)項目。

業(yè)務(wù)合作伙伴型大學(xué)的運作路徑，主要從績效改進的機遇入手，在組織改進、流程改進、工作改進的不同層次進行識別，提出有效的改進措施，進而對績效改進措施進行實施和評價，以達到速響應(yīng)業(yè)務(wù)績效需求的目標。

6.企業(yè)大學(xué)運作模式的選擇與適用

企業(yè)大學(xué)的建設(shè)是一個從規(guī)劃定位、組織管理、運營實施到效用評估的完整的PDCA 流程閉環(huán)，必須像經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營企業(yè)大學(xué)。因此，單純重視課程、講師等功能要素或流程體系的某一環(huán)節(jié)最終都會導(dǎo)致企業(yè)大學(xué)在組織中的戰(zhàn)略功能無法實現(xiàn)。企業(yè)大學(xué)在發(fā)展過程中應(yīng)結(jié)合自身目標特點和功能定位找到最適合自己的角色，并有所側(cè)重地進行塑造。

企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)大學(xué)生存發(fā)展空間越大。如果企業(yè)規(guī)模較小，年度培訓(xùn)預(yù)算有限，成立企業(yè)大學(xué)一般只為提升企業(yè)形象，其發(fā)展空間有限。這種類型的企業(yè)大學(xué)往往比較重視網(wǎng)絡(luò)企業(yè)大學(xué)建設(shè)。年度培訓(xùn)預(yù)算較高的企業(yè)大學(xué)，生存發(fā)展空間相對較好，可以在服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的同時，向產(chǎn)業(yè)鏈的合作伙伴提供相應(yīng)的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，也可以作為專業(yè)培訓(xùn)咨詢機構(gòu)整合外部資源為內(nèi)部提供服務(wù)，減少企業(yè)利潤外流。

絕大多數(shù)企業(yè)大學(xué)主要開展培訓(xùn)管理工作，但面臨著組織能力開發(fā)以及推進企業(yè)績效挖潛等任務(wù)，這要求企業(yè)大學(xué)從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理工作逐步上升到研究甚至咨詢層面，成為企業(yè)的大腦或智庫。隨著企業(yè)大學(xué)的發(fā)展成熟，未來將具備內(nèi)外部管理咨詢能力，可以開發(fā)出具有競爭力的培訓(xùn)咨詢產(chǎn)品同時借助母體的影響力拓展母體產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴及行業(yè)客戶，進一步開拓社會客戶。

擁有二級以上集團公司，除集團總部成立企業(yè)大學(xué)統(tǒng)籌全公司培訓(xùn)管理工作之外，還可在二級公司成立分部進行運作，也可在集團企業(yè)大學(xué)下設(shè)職能型分部（如研發(fā)分部、各類專業(yè)版塊分部等），對下屬企業(yè)提供專業(yè)支持和服務(wù)。企業(yè)大學(xué)的核心人才開發(fā)工作主要為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，其它培訓(xùn)工作基本由下屬企業(yè)自行完成，如果下屬企業(yè)包含大量職業(yè)技能培訓(xùn)工作，可設(shè)立職業(yè)技能分院對內(nèi)外提供服務(wù)。專業(yè)化企業(yè)業(yè)務(wù)往往專注某個領(lǐng)域，核心人才開發(fā)工作一般為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和專業(yè)人才開發(fā)（如工程行業(yè)的項目管理人才等）。

明確企業(yè)大學(xué)的價值及其價值創(chuàng)造邏輯，考察確定企業(yè)大學(xué)建設(shè)指導(dǎo)理論體系，結(jié)合實際擬定企業(yè)大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略三大要素確定的情況下，基本上可以確定企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)需要結(jié)合自己的“偏好”，根據(jù)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)和對企業(yè)大學(xué)的理解，做出決策。

國企建立企業(yè)大學(xué)需要克服保守因素，利用發(fā)展機遇，在現(xiàn)有體制內(nèi)進行創(chuàng)新，因地制宜地組建自己的運作機制。尤其需要圍繞變革推動者、員工發(fā)展顧問、業(yè)務(wù)合作伙伴等戰(zhàn)略性角色，系統(tǒng)梳理企業(yè)大學(xué)業(yè)務(wù)運作的內(nèi)在邏輯，建立適合內(nèi)外部環(huán)境的“運作機制”。