施工企業(yè)全面預算管理與績效考核的融合發(fā)展研究

陳 亮

（中鐵五局集團路橋工程有限公司，廣東 廣州 511458）

一、研究背景及意義

（一）研究背景

在“十二五”之后，我國經濟正式進入新常態(tài)。建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)型企業(yè)，在面對市場下行，競爭白熱化局面的情況下，加快推動企業(yè)轉型升級已成為必然趨勢。據相關數據統(tǒng)計，2019年建筑業(yè)產值24.84萬億元，占國內生產總值的25.07% ；2020年，建筑業(yè)總產值達到26.4萬億元，占國內生產總值的25.88%，建筑施工企業(yè)穩(wěn)中有進。要想深度挖掘企業(yè)的價值潛力，就應重視資源的科學配置，加強預算管理和績效考核相結合，以預算為導向，可以聯(lián)動戰(zhàn)略和經營目標；以績效考核為手段，可以發(fā)揮激勵和約束作用，促使企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的達成。

（二）研究意義

本文通過研究分析建筑施工企業(yè)預算管理和績效考核的融合發(fā)展路徑，旨在為推動企業(yè)管理創(chuàng)新助力。在現代建筑施工企業(yè)的經營管理過程中，要求管理更加精細化，僅僅依靠單一的預算管理或者績效考核已經無法滿足管理目標要求。通過二者融合發(fā)展，相互輔助，以預算為導向，為資源配置提供依據；以績效考核評價預算執(zhí)行效果，可以形成一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，以績效倒逼預算，可以促使建筑施工企業(yè)預算目標的達成。

二、施工企業(yè)全面預算管理和績效考核融合過程中面臨的問題

（一）認知上重績效輕預算

施工企業(yè)在管理上普遍存在重績效而輕預算的問題。就當前建筑施工企業(yè)的經營模式來看，是由公司項目部—公司—集團公司形成的一種經營模式，在此模式下，不管是企業(yè)施工一線層面，還是三級子公司層面，都將績效作為重點，而對于預算的認知普遍較弱。從本質上來看，績效考核要以預算為前提和基礎，同時全面預算管理的實施成果要借助績效考核來檢驗和反映，二者應是相輔相成的關系，而非相互獨立的關系[1]。施工企業(yè)顧此失彼，重績效輕預算，分析其原因，主要是受利益驅動，與績效考核直接關聯(lián)的是全員的切身利益，即考核與薪酬、福利、晉升等掛鉤，由此全員對于績效考核更加熱衷，而在全面預算管理的實施方面則趨于形式化，企業(yè)內部對于預算的認知是“精打細算”，因此預算管理實施的響應度和積極性不高，由于預算的導向和引領作用難以發(fā)揮，因此導致二者脫鉤和失衡。

（二）缺乏健全的預算管理機制

健全的預算管理機制是保障預算有效性的基礎，而當前部分施工企業(yè)缺乏完善的預算管理機制，預算工作的開展主要依賴于財務部門，由于機制職能的限制，在一定程度制約了預算管理職能的發(fā)揮。當前，一些施工企業(yè)預算工作基本由財務部門承擔，預算管理工作的核心也主要傾向于財務預算，這使得財務部門在全面預算管理中發(fā)揮的作用越來越突出，成為“主要角色”，而業(yè)務和資本預算等淪為“配角”，僅僅只是數據編報。同時，施工企業(yè)實施預算管理，更多的是依靠財務部門工作人員的主觀判斷和往期經驗，缺乏科學性和嚴謹性。此外，從績效考核方面來看，財務部門雖然是績效考核的主導部門，考核數據由財務部門進行確定，但是財務部門考核數據的取得也來自企業(yè)各部門、各崗位，在這種績效考核模式下，若考核結果未能達到被考核部門或崗位人員的預期目標，則較可能會滋生矛盾。

（三）預算管理和績效考核融合面臨數據困境

施工企業(yè)在推動預算管理和績效考核融合發(fā)展過程中存在數據困境。結合當前現狀來看，施工企業(yè)全面預算管理的實施未全面調動全員參與。預算管理具有全員性，而施工企業(yè)的預算管理實施更多依賴于財務部門，其他部門淪為附屬，參與度不高。同時，績效考核的相關數據均來源于被考核部門，使得財務部門邊緣化，由此極大程度地縮小了二者融合的范圍。施工企業(yè)缺乏完善的預算管理機制，導致企業(yè)面臨數據困境。一方面，一線財務人員在設定預算指標時，受集團公司總部要求約束，必須確保預算指標編報的合規(guī)性和科學性；另一方面，出于直屬項目負責人的績效考評要求限制，一線財務人員在提供財務數據時，要有利于績效考核目標達成，這容易導致績效考核數據背離預算基礎，施工項目運營不能以預算為導向，業(yè)務數據和財務數據不對稱，多部門數據難以形成閉環(huán)，最終出現數據失真，制約全面預算管理和績效考核的融合。

三、施工企業(yè)推動全面預算管理和績效考核融合發(fā)展的路徑

（一）轉變認知，為預算管理和績效考核融合發(fā)展奠定基礎

建筑施工企業(yè)要推動全面預算管理和績效考核的融合發(fā)展，首先需要從觀念上轉變，認識二者融合發(fā)展的必要性和重要性，拓展延伸預算管理的范圍，將其從財務范疇縱向延伸至企業(yè)戰(zhàn)略層面，以真正發(fā)揮預算統(tǒng)籌規(guī)劃指導作用，改變財務部門的單一預算主體局面。作為施工企業(yè)的管理層，要發(fā)揮模范引領作用，重視全面預算管理的推進工作，在思想上積極學習掌握預算管理理論，不僅要“懂預算”，還要“管預算”。施工企業(yè)可以定期聯(lián)合多部門組織預算管理和績效考核聯(lián)動分析會議，明確指出前期工作中存在的問題，制定后期推進計劃，并提出解決上期工作問題的有效方案，以此推動二者有效融合。除了管理層推動之外，施工企業(yè)的執(zhí)行層要積極踐行落實，要在內部搭建預算管理責任落實機制和績效考核責任制度，形成預算編制—預算執(zhí)行—預算監(jiān)督管理—預算考核—責任歸口的管理模式，要求施工企業(yè)相應的對口部門必須對預算數據信息的準確性和完整性負責，對執(zhí)行過程和執(zhí)行結果負責，并與績效考核掛鉤，確?？冃Т兕A算，預算準確反饋績效，以推動二者的良性融合。

（二）優(yōu)化預算管理體系，協(xié)調平衡業(yè)財部門關系

作為施工企業(yè)，可以通過將施工進度指標、結算比例指標等量化，并依據量化指標監(jiān)督項目施工，確保項目施工進度和預算進度保持一致[2]。施工企業(yè)在預算指標設置后，要在分析項目施工影響因素的同時，對預算指標進行周期性分解，即將年度指標細分為季度、月度指標，甚至可以細分到周，縮短周期，并跟蹤監(jiān)督執(zhí)行，確保預算指標達成。在項目施工過程中，要求必須嚴格以預算指標為導向和依據，充分發(fā)揮預算引領作用，對于施工過程中出現的特殊情況，要第一時間做好調整工作，避免預算和實際脫節(jié)。在項目預算執(zhí)行完成后，要及時根據細分的預算目標來考核評估項目完成情況，以及項目的實際業(yè)務落實情況，以預算績效考核定項目成果，既可以提升考核公平性，又可以強化項目施工剛性約束，保障項目施工質量。在實施預算績效管理過程中，施工企業(yè)要依據考核內容，對不同部門、不同崗位人員承擔的預算管理責任進行明確，責任界定到崗，落實到人，并將落實情況納入考評范疇，將預算和績效掛鉤，聯(lián)動工作人員的切身利益，以調動預算執(zhí)行積極性，可以促使預算目標和績效考核目標在一定程度上的趨同，從而促使二者工作中有機融合。

（三）量化考評標準，增強預算績效考核剛性

在以往的績效考核中，施工企業(yè)更傾向于年終考核，在推動預算管理和績效管理融合發(fā)展過程中，施工企業(yè)應打破傳統(tǒng)的考核模式，要做好行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析，明確施工企業(yè)管理模式的特點，并針對性地豐富考評指標，拓展指標涵蓋范圍，延展全面預算管理深度和廣度。在傳統(tǒng)的管理模式下，施工企業(yè)預算績效管理將重點放在基礎指標方面，具體如收入指標、利潤指標等，而對市場規(guī)模、經營管理、技術應用、經營支出管控（非生產性）、支付監(jiān)管（預付賬款）等指標內容則相對忽視。鑒于此，施工企業(yè)應對考核周期內的預算指標進行量化分解，并對預算指標執(zhí)行過程進行動態(tài)監(jiān)督，將責任歸口部門、項目負責人等主體的預算執(zhí)行情況和監(jiān)督情況納入考核范圍，通過滾動預算目標，促使績效考核滾動推進，以此保障預算指標發(fā)揮引領作用，同時增強績效考核的剛性。除此之外，作為施工企業(yè)，在開展績效考核過程中，要重視將不同部門被考核主體提供的預算數據真實性、完整性、偏差度等納入考核標準中，以促使各部門提供真實有效的預算數據，并與財務數據進行比對分析，確保考核指標設計的科學性，以考核剛性強化對預算指標的約束，從而推動業(yè)財部門形成一致性的數據標準口徑，為融合發(fā)展提供數據支持[3]。

（四）注重預算績效分析，提升適用性

預算績效分析在施工企業(yè)經營管理中不可或缺。企業(yè)應將預算績效分析貫穿于全過程、全環(huán)節(jié)，拓展至完整的預算管理期間，覆蓋至全部績效考核周期，不能僅僅在事后進行總結分析[4]。一旦項目成立，則應針對項目設計科學合理的預算目標，目標的制定要囊括全周期，同時還要注重考核標準的設計，考核程序和方法的選擇，以確?？冃Э己诵Ч罴?，對于設計的相關考核指標，要進行深度分析，確保指標的合理性和可用性，為預算工作和考核工作提供堅實的基礎。在項目運營過程中，針對不同環(huán)節(jié)項目運行情況，以及業(yè)務落實情況，施工企業(yè)要及時組織分析會議，如定期開展預算調整例會，定期組織績效考評例會等。通過分析項目運營中存在的問題，并針對性地制定科學合理的方案。同時，由于項目運營過程中，影響因素較多，因此要注重預算目標和考核指標的靈活性，應實時地進行調整，以確保全面預算管理工作和績效考核工作的有序進行。在項目完工后，要及時組織召開總結會議，對全面預算周期內目標的達成情況，考核的落實情況進行分析，總結經驗，并據此不斷完善和優(yōu)化預算考核制度設計，以確保其更具實用性和指導意義。

四、結論

綜上所述，在經濟新常態(tài)下，建筑施工企業(yè)發(fā)揮著不可替代的作用，不僅關系到國民經濟的發(fā)展，更關乎民生，因此，推動建筑施工企業(yè)良性穩(wěn)健發(fā)展尤為重要。將績效考核理念貫穿于預算管理全過程、全環(huán)節(jié)，開展多層次的績效考評，能夠更為準確地反映企業(yè)一定時期的業(yè)績；可以優(yōu)化資源配置結構，以考核定預算；可以強化支出管控，保障企業(yè)“低投高產”，實現效益目標；能夠推動施工企業(yè)良性穩(wěn)定發(fā)展，增強企業(yè)的市場競爭力。