淺析施工企業(yè)的成本管理

張偉

摘要：在當(dāng)今信息化時代背景下，各類產(chǎn)品和勞務(wù)的供應(yīng)價格在市場中日益趨于透明，企業(yè)為獲取競爭優(yōu)勢以生存發(fā)展，就必須由內(nèi)部管理入手自我加壓做好成本管理。然而在實際管理中，許多施工企業(yè)沒有認識到成本管理的重要性，成本意識不強、預(yù)算不準(zhǔn)、內(nèi)控不全諸多問題影響成本控制難以落實，極大影響企業(yè)效益，導(dǎo)致企業(yè)在本就薄利的建筑業(yè)生存愈加艱難。為此，本文分析了施工企業(yè)成本管理中存在的問題，給出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；探討

成本管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，完善的成本管理是企業(yè)實現(xiàn)效益取得發(fā)展的重要保證。一般的工業(yè)類企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境較為固定，成本構(gòu)成因素標(biāo)準(zhǔn)化，成本管理穩(wěn)定可控。而施工企業(yè)管理復(fù)雜，非標(biāo)準(zhǔn)成本項目多，非程序化的作業(yè)項目經(jīng)常發(fā)生，財務(wù)人員的業(yè)務(wù)融合度不及一般工業(yè)企業(yè)，這就給施工企業(yè)的成本管理帶來難度。

一、施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題

如今的企業(yè)競爭形勢更趨復(fù)雜，對于行業(yè)利潤率偏低的施工企業(yè)來說更是如此。施工企業(yè)的業(yè)務(wù)主要來源于承接的各類工程項目，薄利的行業(yè)特點要求企業(yè)發(fā)展必須保持較高市場占有率，擴大運營規(guī)模，為企業(yè)贏得更大的發(fā)展空間。在這種情況下，許多施工企業(yè)不得不低價競標(biāo)，業(yè)務(wù)量增長而利潤下降?；谶@樣的背景，成本管理就顯得尤為重要，這也是近幾年建筑行業(yè)在應(yīng)對“營改增”稅改不斷提出“開源節(jié)流”的原因。在實際中，施工企業(yè)成本管理存在如下幾個方面的問題：

（一）企業(yè)成本管理意識淡薄。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者項目負責(zé)人的成本管理意識不強，成本管理水平有限。施工企業(yè)的項目主管一般由建造專業(yè)的技能型人才擔(dān)任，對于成本管理只重其形不重其義，喊口號的居多實際落實的較少，管理的重心往往在質(zhì)量安全上而忽略要算經(jīng)濟賬，造成成本控制難以落實到位。二是缺少全員參與成本管理的意識。項目參與人員往往認為成本管理與已無關(guān)，沒有成本節(jié)約意識，施工中過分強調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域的要求，導(dǎo)致項目成本中預(yù)算外工作量發(fā)生隨意成本超標(biāo)現(xiàn)象嚴重。三是企業(yè)在成本管理上存在誤區(qū)，部門之間缺乏有效的溝通，管理缺位導(dǎo)致落實難。很多企業(yè)認為成本管理的職責(zé)在于財務(wù)部門，而在實際企業(yè)營運過程中，絕大部分的施工生產(chǎn)業(yè)務(wù)由項目負責(zé)人組織在項目現(xiàn)場發(fā)生，財務(wù)部門能直接參與項目管理的情況較少，大多定位于事后核算分析的角色，財務(wù)人員對于施工項目業(yè)務(wù)不熟悉，難以為項目成本管理提供參考意見。這就導(dǎo)致成本管理在部門之間各自為政，業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理與財務(wù)成本管理難以二位一體。

（二）項目成本預(yù)算編制不科學(xué)。施工企業(yè)與一般工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)區(qū)別很大，工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)或固定的生產(chǎn)工序中進行生產(chǎn)加工，人工和物料的消耗有固定的定額，有歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)可以參考，因此對于產(chǎn)品成本基本可控。而施工企業(yè)的項目個體差異性非常大，項目因地域、結(jié)構(gòu)、適用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等因素的不同，相同規(guī)模的造價可能完全不同，難以根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)進行項目成本預(yù)算，項目的個體差異對預(yù)算編制提出了較高的要求。一些施工企業(yè)在項目預(yù)算上編制不加區(qū)分，未考慮項目特點和個體性差異，造成預(yù)算編制與實際實施出入很大，難以進行成本控制。一是成本預(yù)算編制的口徑不規(guī)范，預(yù)算編制的隨意性大。二是項目預(yù)算編制不周密，在編制成本預(yù)算時只考慮主材、機械、人工、專業(yè)分包等大宗費用，而沒有將其他輔助性施工任務(wù)編制在內(nèi)，未預(yù)留機動預(yù)算給不確定的業(yè)務(wù)內(nèi)容，成本預(yù)算編制存在較大漏洞，未能全面覆蓋施工業(yè)務(wù)。三是成本預(yù)算細化顆粒度不夠，項目成本預(yù)算編制較為粗略，與工程投標(biāo)造價無法分項進行對比，無法就成本發(fā)生的合理性必要性做出判斷。四是預(yù)算編制后的成本追加較大，導(dǎo)致預(yù)算編制失去有成本控制的意義。

（三）激勵考核機制缺失。企業(yè)對參與成本管理的施工人員沒有激勵考核措施，施工人員不可能自主樹立節(jié)約成本意識。施工人員主要的角色定位是生產(chǎn)者，更多的精力放于工程質(zhì)量和施工安全，對于施工成本問題重視程度不高。在施工過程中施工人員管理活動難以量化，生產(chǎn)和效益難以兼顧時，意識上必然向生產(chǎn)傾斜而不做權(quán)衡，導(dǎo)致成本偏離預(yù)算浪費嚴重。施工生產(chǎn)中機械設(shè)備調(diào)配不當(dāng)造成閑置，人員調(diào)度不當(dāng)發(fā)生窩工，政處問題未處置造成施工中斷，應(yīng)急預(yù)案不充分導(dǎo)致項目周期延長，這些不確定事件都造成了施工成本增加的相同后果，而產(chǎn)生的根源就是施工管理人員缺乏節(jié)約成本的意識，不能積極參與成本管理。

（四）成本監(jiān)督管理未有效實施。施工企業(yè)的成本管理相對復(fù)雜，除了做好財務(wù)成本管理外，還應(yīng)當(dāng)加強成本監(jiān)督，通過內(nèi)部審計等方式加強企業(yè)的成本監(jiān)管，從而保障企業(yè)成本得以有效實施。然而，許多施工企業(yè)內(nèi)部審計職能弱化監(jiān)管不足，導(dǎo)致企業(yè)成本管理中的漏洞較大，工程成本中列支的各項費用合理性必要性大打折扣，虛報瞞報工程費用時有發(fā)生，造成項目成本不實，影響著企業(yè)效益的提高。

二、完善施工企業(yè)成本管理的有效對策

（一）強化節(jié)約意識，增強成本觀念。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者項目負責(zé)人要提高認識、增強成本觀念，“開源”謀生存，“節(jié)流”出效益。成本管理是企業(yè)財務(wù)管理的重心內(nèi)容之一，企業(yè)要盈利就必須做好成本管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者項目負責(zé)人不能單純的強調(diào)生產(chǎn)，也要算經(jīng)濟賬，要意識到盈利是企業(yè)的最終目的。二是做好成本控制的制度宣貫，推進全員成本管理理念，讓全體員工提高成本管理的意識，使他們注重項目施工過程控制，做好成本節(jié)約，重視成本管理。三是根據(jù)企業(yè)管理特點建立成本管理制度，貫通部門之間的有效協(xié)作。成本管理的制度化是落實成本管理的重要保證，必須加強企業(yè)的內(nèi)部制度建設(shè)，根據(jù)企業(yè)實際情況和項目運營情況做好成本管理制度建設(shè)，實現(xiàn)成本管理規(guī)范化。一方面要加強項目管理部門與財務(wù)部門的緊密合作，促進業(yè)財融合，確保成本管理有效介入生產(chǎn)管理；另一方面要加強人員的綜合培訓(xùn)，提升管理人員的綜合能力，培養(yǎng)既熟悉業(yè)務(wù)生產(chǎn)、又懂財務(wù)管理的復(fù)合型人才，保障成本管理在各項目施工時得以發(fā)揮作用。

（二）考慮個體差異，完善預(yù)算編制。編制項目成本預(yù)算能夠保證企業(yè)成本整體可控，有利于項目有序?qū)嵤?。一是要做好預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)項目施工內(nèi)容設(shè)計好成本項目，同時考慮單個工程的個體差異，做好標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的有機統(tǒng)一，為成本控制提供依據(jù)。二是要嚴格按照施工方案進行成本預(yù)算編制，不加項不漏項，做到成本預(yù)算覆蓋全部施工業(yè)務(wù)，使成本預(yù)算依據(jù)充分。三是按照用料、工、費等項目進行成本預(yù)算編制，細化成本項目維度，保證成本預(yù)算精準(zhǔn)，實現(xiàn)與投標(biāo)造價的取費項目高度匹配，為項目后期成本評價打好基礎(chǔ)。四嚴格執(zhí)行預(yù)算制度，保證預(yù)算執(zhí)行的剛性，預(yù)算內(nèi)的才能發(fā)生預(yù)算外的杜絕發(fā)生。

（三）成本管控有效，激勵機制保障。杜絕成本管理中浪費現(xiàn)象需要利益驅(qū)動，制度化的激勵機制能保障成本管理措施貫徹執(zhí)行，否則全員參與成本控制就是空話。一是落實成本管理責(zé)任制度，對于項目成本進行預(yù)算定額管理，超預(yù)算成本一定追責(zé)。二是對項目負責(zé)人和施工人員的激勵機制，促進項目管理人員在施工中養(yǎng)成節(jié)約成本意識，鼓勵施工人員優(yōu)化施工方案，合理調(diào)配項目資源科學(xué)施工，根據(jù)成本節(jié)約情況給予適當(dāng)獎勵，調(diào)動施工人員開展成本節(jié)約的積極性。

（四）加強項目內(nèi)審，防范管理風(fēng)險。施工企業(yè)要重視內(nèi)部審計，有效發(fā)揮成本監(jiān)督作用。工程費用發(fā)生的隱蔽性、復(fù)雜性特點造成了基建領(lǐng)域為貪腐重災(zāi)區(qū)，絕不讓內(nèi)審流于形式，要不斷完善內(nèi)審機制，加強對成本管理中的舞弊行為審計力度，防范成本管理的風(fēng)險發(fā)生。

三、結(jié)論

面對市場競爭，企業(yè)別無選擇，只有加強成本管理，提高綜合效益。在低價承接項目時，要綜合考慮企業(yè)實力和承受能力，能夠面對企業(yè)利潤下行風(fēng)險。必須重視成本管理，加強成本控制，保證企業(yè)獲利。為此，需要強化節(jié)約成本意識，完善成本預(yù)算編制，建立成本管理激勵機制，以及加強內(nèi)部審計、做好成本管理的風(fēng)險防范。財

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