房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

賀利娜

【摘要】近些年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，在日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，中小型企業(yè)面臨著被兼并或被迫退出行業(yè)的威脅，而建立適合企業(yè)自身發(fā)展的運(yùn)營(yíng)管理體系能有效提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過(guò)探討如何構(gòu)建科學(xué)有效的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系，并提出具體實(shí)施措施，希望能為房地產(chǎn)企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè);運(yùn)營(yíng)管理;體系創(chuàng)建;實(shí)施

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理在企業(yè)管理中具有重要的地位，促進(jìn)企業(yè)各種資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。因此，提升房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平，整合和配置企業(yè)資源，能有效提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗(yàn)，從房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式選擇與房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系構(gòu)建措施兩個(gè)方面探討如何進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建與實(shí)施。

1、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式

1.1集團(tuán)管控模式

集團(tuán)管控包括管控模式、方式與方法三個(gè)方面。而如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的管控模式需要確定母子公司的定位及管控要點(diǎn)，具體可分為戰(zhàn)略管控型、運(yùn)行管控型與投資管控型。戰(zhàn)略管控型側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃管理與考核，集團(tuán)總部不設(shè)置業(yè)務(wù)管理與綜合運(yùn)營(yíng)管理部門，這種管控型既適合沒有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也適合相關(guān)產(chǎn)業(yè)的均衡發(fā)展;而運(yùn)營(yíng)管控型則為總部的管理部門負(fù)責(zé)管理分屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，它適合具有單一相關(guān)性產(chǎn)業(yè)的管理;投資管控型依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)管理和考核，適合沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)管理;依據(jù)價(jià)值鏈管控思路，運(yùn)營(yíng)管控型又可分為專業(yè)決策、關(guān)鍵點(diǎn)操作、監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)三種類型。專業(yè)決策型一般應(yīng)用于發(fā)展成熟的項(xiàng)目;關(guān)鍵點(diǎn)操作型則用于業(yè)態(tài)復(fù)雜的項(xiàng)目前端或集團(tuán)剛起步階段;而對(duì)于那些進(jìn)行規(guī)模發(fā)展的項(xiàng)目一般選擇監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)型。

1.2企業(yè)管控模式及特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)管控要通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向，借助平臺(tái)支持，循序漸進(jìn)地進(jìn)行，總部可作為裁判員，按倒三角到正三角，逐步授權(quán)，然后通過(guò)考核的結(jié)果對(duì)各城市公司進(jìn)行發(fā)展排名，同時(shí)注重企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)制衡。房地產(chǎn)企業(yè)的管控特點(diǎn)是從業(yè)績(jī)的角度的以結(jié)果導(dǎo)向;從戰(zhàn)略的角度的從上到下的以目標(biāo)為總方針;從價(jià)值角度的成果管控為核心;從能力角度的風(fēng)險(xiǎn)制衡為保障。

1.3績(jī)效激勵(lì)匹配

房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理還需要有相應(yīng)的激勵(lì)措施，優(yōu)秀的企業(yè)績(jī)效管理一般簡(jiǎn)單且易操作，并具有清晰的導(dǎo)向，具有良好的激勵(lì)效果，房地產(chǎn)企業(yè)的考核具體內(nèi)容要從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，從上到下地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，從企業(yè)管理的角度實(shí)施管控模式，通過(guò)結(jié)合多種的激勵(lì)方式，實(shí)施高效的績(jī)效激勵(lì)。

2、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系實(shí)施

2.1選擇適合自身發(fā)展的集團(tuán)管控模式

不同的房地產(chǎn)企業(yè)自身特點(diǎn)各異，因此，要想?yún)⒖夹袠I(yè)成功案例時(shí)，需要選擇適合自身發(fā)展階段的管理模式。大部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)同成功的房地產(chǎn)企業(yè)相比，明顯存在著企業(yè)發(fā)展動(dòng)力與活力不足的現(xiàn)象，致使項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，并處于不斷上升的態(tài)勢(shì)，因此，中小型企業(yè)存在著擴(kuò)大規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)提升的難題。故房地產(chǎn)企業(yè)在創(chuàng)建運(yùn)營(yíng)管體系時(shí)要遵循循序漸進(jìn)的原則，不能一味照搬成功企業(yè)的做法，也不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身特點(diǎn)，否則都會(huì)制約房地產(chǎn)企業(yè)的成長(zhǎng)。

2.2注重運(yùn)營(yíng)管理體系與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化地有效銜接

近些年來(lái)，我國(guó)一直倡導(dǎo)企業(yè)低碳發(fā)展，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化成為房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略制定需要考慮的重要因素，將運(yùn)營(yíng)管理體系與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有效銜接，制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理戰(zhàn)略成為房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮的問(wèn)題，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從不同角度的來(lái)定位產(chǎn)品與品牌，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。企業(yè)在開發(fā)過(guò)程中要不斷提升企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，嚴(yán)格控制造價(jià)，同時(shí)還要精心做好產(chǎn)品的后臺(tái)設(shè)計(jì)工作，保障工作標(biāo)準(zhǔn)化能順利推進(jìn)。房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品服務(wù)上要不斷調(diào)整最優(yōu)服務(wù)模式，拓寬服務(wù)渠道，通過(guò)不斷探索新的服務(wù)渠道與模式，提升客戶粘性，滿足不同消費(fèi)者的多元化需求，通過(guò)形成品牌的方式，利用品牌優(yōu)勢(shì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3構(gòu)建企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃

運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用。一般項(xiàng)目在建設(shè)周期調(diào)查時(shí)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目驗(yàn)收后很長(zhǎng)時(shí)間都沒有結(jié)算款項(xiàng)，這給房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)了壓力，企業(yè)因沒有項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃，致使無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效、合理使用和分配。因此，為保障房地產(chǎn)企業(yè)的良性發(fā)展，提升企業(yè)利潤(rùn)。在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目開工前，一定要制定企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，嚴(yán)控項(xiàng)目建設(shè)成本，縮短項(xiàng)目周期，確保工程質(zhì)量。

2.4培養(yǎng)企業(yè)全員運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)

為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系至關(guān)重要，因此，要培養(yǎng)全員的運(yùn)營(yíng)管理理念，讓企業(yè)的每一個(gè)員工都來(lái)學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)管理理念，在實(shí)際工作過(guò)程中，在企業(yè)總體目標(biāo)要求及戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，加強(qiáng)各部門的協(xié)作。通過(guò)部門間、員工間的密切合作，制定具體的項(xiàng)目開發(fā)、銷售與資金計(jì)劃和管理措施，然后通過(guò)總結(jié)和反思在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理水平。

2.5創(chuàng)建企業(yè)成本管理體系，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要方面，切實(shí)做好房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理具有重要意義。房地產(chǎn)成本管理體系分為目標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本管理、責(zé)任成本與成本后評(píng)估四個(gè)方面。

在具體的成本管理過(guò)程中，根據(jù)發(fā)展的階段不同，需要不停地調(diào)整項(xiàng)目的目標(biāo)成本，一般來(lái)講，每一次調(diào)整都基于上一版本的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，在項(xiàng)目的科研階段需要估算項(xiàng)目的成本，主要是估算投資的可行性，根據(jù)實(shí)施方案的進(jìn)一步深化，項(xiàng)目的目標(biāo)成本也越來(lái)越細(xì)化和準(zhǔn)確，直到確定了主體工程施工預(yù)算的最終版本，一般來(lái)講，企業(yè)會(huì)將施工圖作為企業(yè)成本控制的依據(jù)，等目標(biāo)成本確定后，要將成本下分到各個(gè)部門，同時(shí)設(shè)立成本控制標(biāo)準(zhǔn)，最后將分解后的成本責(zé)任納入企業(yè)的績(jī)效考核。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了飛速地發(fā)展，行業(yè)的集中度也得到了提高，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，如何結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的運(yùn)營(yíng)管理體系，成為所有房地產(chǎn)企業(yè)不斷探索的目標(biāo)，只有建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的科學(xué)有效的的運(yùn)營(yíng)管理體系，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理，最終提升房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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