商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展研究與營銷策略建議

【摘要】大資管時代下，在業(yè)務(wù)管理體制逐步規(guī)范的同時，資管業(yè)務(wù)將繼續(xù)深化轉(zhuǎn)型。本文針對暫不開設(shè)理財子公司的商業(yè)銀行，試圖提出商業(yè)銀行發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇和營銷策略建議，以供參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)管理 商業(yè)銀行 營銷策略

隨著2004年光大銀行推出中國銀行業(yè)第一支本外幣理財產(chǎn)品，銀行理財業(yè)務(wù)正式孕育發(fā)展。從2008年到2019年，銀行理財實現(xiàn)了從1.1萬億到29萬億的跨越，其在商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展和業(yè)務(wù)體系中的作用也日益顯著。當(dāng)前在資管新規(guī)過渡期階段，尚有大量中小商業(yè)銀行或由于資質(zhì)能力，或由于資產(chǎn)整改壓力，哲不計劃開設(shè)理財子公司。本文主要針對這類商業(yè)銀行，提出資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇和營銷策略建議。

一、銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢

資管新規(guī)之后，未來銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)將向以下三個方面轉(zhuǎn)型：

（一）向子公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，改革理財業(yè)務(wù)組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，以實現(xiàn)風(fēng)險隔離、推動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，已成為業(yè)內(nèi)共識。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)基本遵循成立集中經(jīng)營部門、成立理財事業(yè)部、成立資管子公司的發(fā)展路徑。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可根據(jù)自身發(fā)展情況選擇適合的運(yùn)營模式，但為了有效實現(xiàn)風(fēng)險隔離，加大業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展，公司化經(jīng)營是未來銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢。

（二）向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)本源轉(zhuǎn)型

銀行回歸“受人之托、代人理財”的本源，履行受托盡責(zé)的義務(wù)，同時盡職免責(zé)，收益與風(fēng)險將由投資人承擔(dān)。在產(chǎn)品模式上，將從預(yù)期收益率型產(chǎn)品向凈值型模式的轉(zhuǎn)型，真正打破“剛性兌付，;在服務(wù)模式上，將從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄?/p>

（三）向?qū)I(yè)化風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型

過去，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險管理模式模仿表內(nèi)信貸業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)了信用風(fēng)險的管理優(yōu)勢。隨著產(chǎn)品走向凈值化，風(fēng)險管理模式需要轉(zhuǎn)型為在傳統(tǒng)信用風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，以管控實質(zhì)性風(fēng)險為核心，綜合采用投資結(jié)構(gòu)設(shè)計、期限管理、系統(tǒng)控制等手段，更加注重對市場風(fēng)險的識別、計量與管控。

二、發(fā)展銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇

（一）明確戰(zhàn)略定位

銀行需要樹立“大資管”的戰(zhàn)略高度，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，要順應(yīng)市場潮流，明確資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)核心定位。同時對于本行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，要充分結(jié)合自身實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定自身機(jī)構(gòu)的大資管業(yè)務(wù)發(fā)展以及機(jī)構(gòu)體制改革的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確資管業(yè)務(wù)的發(fā)展框架、機(jī)構(gòu)設(shè)置、發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)路徑。

（二）優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置

轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，以實現(xiàn)風(fēng)險隔離、推動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，已成為業(yè)內(nèi)共識。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)基本遵循成立集中經(jīng)營部門、成立理財事業(yè)部、成立資管子公司的發(fā)展路徑。集中經(jīng)營作為銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段，實現(xiàn)了由分散到集中的產(chǎn)品研發(fā)管理模式轉(zhuǎn)型，為后續(xù)改革發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ);成立理財事業(yè)部，實行獨(dú)立核算;成立理財資管子公司，能夠有效實現(xiàn)子公司與銀行母公司的風(fēng)險隔離。同時，在全行的大資管框架構(gòu)建上，加強(qiáng)外延式的發(fā)展，構(gòu)建網(wǎng)格化的合作機(jī)制，設(shè)立基金公司、控股信托公司等，逐步搭建控股平臺，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

（三）加強(qiáng)資源整合

未來的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)堅持大類資產(chǎn)配置，塑造“投行十資管十財管”協(xié)同發(fā)展模式。投資管理需要緊緊圍繞核心投研能力建設(shè)，“投行十資管”模式能夠嫁接起資產(chǎn)與負(fù)債的橋梁，支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足企業(yè)融資需求。“資管鋇才管”模式能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)與資金的無縫對接，以產(chǎn)品滿足包含個人客戶、企業(yè)客戶在內(nèi)的終端投資者的投資需求。

三、商業(yè)銀行發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的策略建議

銀行不僅只是產(chǎn)品的簡單提洪者，而是要整理內(nèi)部資源，充分發(fā)揮各條線優(yōu)勢，為客戶提供更加友好的客戶體驗。

（一）工作重心由重產(chǎn)品到重服務(wù)

改變目前以理財產(chǎn)品設(shè)計及銷售為核心、以客戶委托資金增值保值為目的的經(jīng)營模式，逐步過渡到以客戶資產(chǎn)綜合化管理為核心，以滿足客戶差異化的資產(chǎn)管理需求為目的，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的全生命周期綜合金融服務(wù)。

（二）產(chǎn)品研發(fā)由重模仿到重創(chuàng)新

在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，采用模仿戰(zhàn)略有利于資管業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但當(dāng)業(yè)務(wù)到達(dá)一定規(guī)模，更應(yīng)該在不斷加強(qiáng)對客戶需求、市場定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等多因素綜合研究基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，不斷提升創(chuàng)新能力，打造自身業(yè)務(wù)特色。

（三）風(fēng)險管理由重事前到重全程

資管業(yè)務(wù)連接資金資產(chǎn)兩端，涉及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、流程長，因此在資產(chǎn)管理運(yùn)作中，不僅要關(guān)注資產(chǎn)事前準(zhǔn)人，更要樹立全流程的風(fēng)險管理理念，事前嚴(yán)防，事中嚴(yán)審、事后嚴(yán)管，不斷加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)測，在充分防范資產(chǎn)信用風(fēng)險、資金流動性風(fēng)險同時，也要關(guān)注日常操作風(fēng)險和道德風(fēng)險等各項風(fēng)險，確保業(yè)務(wù)穩(wěn)健開展。

（四）分行工作由重資金到重資產(chǎn)

資管業(yè)務(wù)涉及面廣，流程長，需要總分行之間群策群力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)銜接?？傂袨槟X，分行為手，總行要積極主動加強(qiáng)對分行資管業(yè)務(wù)指導(dǎo)，幫助分行做好客戶營銷、人才培養(yǎng)等各項工作;分行貼近市場、客戶，在加強(qiáng)客戶營銷同時，也要積極向總行反饋客戶需求及市場信息，幫助總行更好決策，同時要加強(qiáng)平衡營銷，不僅要營銷客戶資金，也要積極向總行推薦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

四、商業(yè)銀行開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的營銷舉措

商業(yè)銀行資管業(yè)務(wù)以理財產(chǎn)品為抓手，能夠“筑巢引鳳”（吸引行外客戶）、“雀鳥歸巢”（挽留流失客戶），為獲客留客起到積極作用。

（一）開展精準(zhǔn)分層營銷

1、按照職業(yè)情況細(xì)分商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展研究與營銷策略建議

郭佳

【摘要】大資管時代下，在業(yè)務(wù)管理體制逐步規(guī)范的同時，資管業(yè)務(wù)將繼續(xù)深化轉(zhuǎn)型。本文針對暫不開設(shè)理財子公司的商業(yè)銀行，試圖提出商業(yè)銀行發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇和營銷策略建議，以供參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】資產(chǎn)管理 商業(yè)銀行 營銷策略

隨著2004年光大銀行推出中國銀行業(yè)第一支本外幣理財產(chǎn)品，銀行理財業(yè)務(wù)正式孕育發(fā)展。從2008年到2019年，銀行理財實現(xiàn)了從1.1萬億到29萬億的跨越，其在商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展和業(yè)務(wù)體系中的作用也日益顯著。當(dāng)前在資管新規(guī)過渡期階段，尚有大量中小商業(yè)銀行或由于資質(zhì)能力，或由于資產(chǎn)整改壓力，哲不計劃開設(shè)理財子公司。本文主要針對這類商業(yè)銀行，提出資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇和營銷策略建議。

一、銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢

資管新規(guī)之后，未來銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)將向以下三個方面轉(zhuǎn)型：

（一）向子公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，改革理財業(yè)務(wù)組織架構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，以實現(xiàn)風(fēng)險隔離、推動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，已成為業(yè)內(nèi)共識。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)基本遵循成立集中經(jīng)營部門、成立理財事業(yè)部、成立資管子公司的發(fā)展路徑。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可根據(jù)自身發(fā)展情況選擇適合的運(yùn)營模式，但為了有效實現(xiàn)風(fēng)險隔離，加大業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展，公司化經(jīng)營是未來銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢。

（二）向資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)本源轉(zhuǎn)型

銀行回歸“受人之托、代人理財”的本源，履行受托盡責(zé)的義務(wù)，同時盡職免責(zé)，收益與風(fēng)險將由投資人承擔(dān)。在產(chǎn)品模式上，將從預(yù)期收益率型產(chǎn)品向凈值型模式的轉(zhuǎn)型，真正打破“剛性兌付，;在服務(wù)模式上，將從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄?/p>

（三）向?qū)I(yè)化風(fēng)險管理轉(zhuǎn)型

過去，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險管理模式模仿表內(nèi)信貸業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)了信用風(fēng)險的管理優(yōu)勢。隨著產(chǎn)品走向凈值化，風(fēng)險管理模式需要轉(zhuǎn)型為在傳統(tǒng)信用風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，以管控實質(zhì)性風(fēng)險為核心，綜合采用投資結(jié)構(gòu)設(shè)計、期限管理、系統(tǒng)控制等手段，更加注重對市場風(fēng)險的識別、計量與管控。

二、發(fā)展銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的路徑選擇

（一）明確戰(zhàn)略定位

銀行需要樹立“大資管”的戰(zhàn)略高度，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維方式，要順應(yīng)市場潮流，明確資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)核心定位。同時對于本行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，要充分結(jié)合自身實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定自身機(jī)構(gòu)的大資管業(yè)務(wù)發(fā)展以及機(jī)構(gòu)體制改革的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確資管業(yè)務(wù)的發(fā)展框架、機(jī)構(gòu)設(shè)置、發(fā)展目標(biāo)和實現(xiàn)路徑。

（二）優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置

轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，以實現(xiàn)風(fēng)險隔離、推動資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展，已成為業(yè)內(nèi)共識。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)基本遵循成立集中經(jīng)營部門、成立理財事業(yè)部、成立資管子公司的發(fā)展路徑。集中經(jīng)營作為銀行資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段，實現(xiàn)了由分散到集中的產(chǎn)品研發(fā)管理模式轉(zhuǎn)型，為后續(xù)改革發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ);成立理財事業(yè)部，實行獨(dú)立核算;成立理財資管子公司，能夠有效實現(xiàn)子公司與銀行母公司的風(fēng)險隔離。同時，在全行的大資管框架構(gòu)建上，加強(qiáng)外延式的發(fā)展，構(gòu)建網(wǎng)格化的合作機(jī)制，設(shè)立基金公司、控股信托公司等，逐步搭建控股平臺，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

（三）加強(qiáng)資源整合

未來的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)應(yīng)堅持大類資產(chǎn)配置，塑造“投行十資管十財管”協(xié)同發(fā)展模式。投資管理需要緊緊圍繞核心投研能力建設(shè)，“投行十資管”模式能夠嫁接起資產(chǎn)與負(fù)債的橋梁，支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足企業(yè)融資需求?！百Y管鋇才管”模式能夠?qū)崿F(xiàn)資產(chǎn)與資金的無縫對接，以產(chǎn)品滿足包含個人客戶、企業(yè)客戶在內(nèi)的終端投資者的投資需求。

三、商業(yè)銀行發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的策略建議

銀行不僅只是產(chǎn)品的簡單提洪者，而是要整理內(nèi)部資源，充分發(fā)揮各條線優(yōu)勢，為客戶提供更加友好的客戶體驗。

（一）工作重心由重產(chǎn)品到重服務(wù)

改變目前以理財產(chǎn)品設(shè)計及銷售為核心、以客戶委托資金增值保值為目的的經(jīng)營模式，逐步過渡到以客戶資產(chǎn)綜合化管理為核心，以滿足客戶差異化的資產(chǎn)管理需求為目的，為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的全生命周期綜合金融服務(wù)。

（二）產(chǎn)品研發(fā)由重模仿到重創(chuàng)新

在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，采用模仿戰(zhàn)略有利于資管業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，但當(dāng)業(yè)務(wù)到達(dá)一定規(guī)模，更應(yīng)該在不斷加強(qiáng)對客戶需求、市場定位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等多因素綜合研究基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，不斷提升創(chuàng)新能力，打造自身業(yè)務(wù)特色。

（三）風(fēng)險管理由重事前到重全程

資管業(yè)務(wù)連接資金資產(chǎn)兩端，涉及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、流程長，因此在資產(chǎn)管理運(yùn)作中，不僅要關(guān)注資產(chǎn)事前準(zhǔn)人，更要樹立全流程的風(fēng)險管理理念，事前嚴(yán)防，事中嚴(yán)審、事后嚴(yán)管，不斷加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)測，在充分防范資產(chǎn)信用風(fēng)險、資金流動性風(fēng)險同時，也要關(guān)注日常操作風(fēng)險和道德風(fēng)險等各項風(fēng)險，確保業(yè)務(wù)穩(wěn)健開展。

（四）分行工作由重資金到重資產(chǎn)

資管業(yè)務(wù)涉及面廣，流程長，需要總分行之間群策群力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)銜接?？傂袨槟X，分行為手，總行要積極主動加強(qiáng)對分行資管業(yè)務(wù)指導(dǎo)，幫助分行做好客戶營銷、人才培養(yǎng)等各項工作;分行貼近市場、客戶，在加強(qiáng)客戶營銷同時，也要積極向總行反饋客戶需求及市場信息，幫助總行更好決策，同時要加強(qiáng)平衡營銷，不僅要營銷客戶資金，也要積極向總行推薦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

四、商業(yè)銀行開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的營銷舉措

商業(yè)銀行資管業(yè)務(wù)以理財產(chǎn)品為抓手，能夠“筑巢引鳳”（吸引行外客戶）、“雀鳥歸巢”（挽留流失客戶），為獲客留客起到積極作用。

（一）開展精準(zhǔn)分層營銷

1、按照職業(yè)情況細(xì)分

不同的職業(yè)決定了該客戶的收入情況。根據(jù)客戶開戶時的信息記錄，對不同的職業(yè)進(jìn)行不同方式的營銷，避免“一把抓”的粗放模式，進(jìn)行分類營銷。

2、按照教育背景細(xì)分

學(xué)歷為本科和碩士以上的客戶經(jīng)歷過良好的教育，傾向于選擇銀行理財在內(nèi)的多樣化財富管理方式?？沙掷m(xù)開展“理財教育公益行”活動，包括中小學(xué)、高等院校等，以及對剛剛畢業(yè)的大學(xué)生進(jìn)行理財觀念培養(yǎng)，這些教職工、學(xué)生家長、學(xué)生本身都是巨大的潛在客戶。