建筑企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理探析

袁辰偉

摘 要：項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一，是項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)效益的保障。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)預(yù)算、投標(biāo)、建設(shè)、結(jié)算、保障維修過程，主要包括可行性分析、預(yù)算編制、稅收籌劃、成本管控、資金管理、竣工結(jié)算、質(zhì)保金回收等一系列工作，是項(xiàng)目管理中時(shí)間最長、涉及面最大的工作之一。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理看似跟技術(shù)質(zhì)量管理、安全管理等關(guān)系不大，但實(shí)際上項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理需要從上述管理角度出發(fā)，在確保技術(shù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)的情況下，更加合理的實(shí)行財(cái)務(wù)管理，從各個(gè)方面為項(xiàng)目開源節(jié)流，爭取項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。目前，建筑企業(yè)已經(jīng)普遍實(shí)施項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，但是管理效果卻不盡理想。主要體現(xiàn)在項(xiàng)目成本發(fā)票管理不足，特別是營改增后，稅負(fù)高風(fēng)險(xiǎn)大;資金管理不科學(xué)，沉淀嚴(yán)重或者捉襟見肘;成本管控不力，利潤率偏低。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 精細(xì)化管理

1982年，日本以低于我們標(biāo)底價(jià)43%的價(jià)格中標(biāo)了我國貴州省的魯布革工程，并且只派出了一個(gè)三十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)便完成了此工程，這種管理模式給我們帶來了深深地震撼。1986年國家計(jì)委推廣的魯布革工程管理經(jīng)驗(yàn)。這便是中國建筑企業(yè)項(xiàng)目化管理的起源。時(shí)至今日，中國建筑的身影已經(jīng)遍布全球各大洲，“基建狂魔”也是我們洋洋得意的外號。但是這種形勢一片大好的背后，隱藏著的問題便很容易被忽略。比如我們建筑行業(yè)的利潤率越來越低，除了市場因素的影響外，跟我們的項(xiàng)目管理特別是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的水平是緊密相連的。

一、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要性

項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一，是項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)效益的保障。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)預(yù)算、投標(biāo)、建設(shè)、結(jié)算、保障維修過程，主要包括可行性分析、預(yù)算編制、稅收籌劃、成本管控、資金管理、竣工結(jié)算、質(zhì)保金回收等一系列工作，是項(xiàng)目管理中時(shí)間最長、涉及面最大的工作之一。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理看似跟技術(shù)質(zhì)量管理、安全管理等關(guān)系不大，但實(shí)際上項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理需要從上述管理角度出發(fā)，在確保技術(shù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)的情況下，更加合理的實(shí)行財(cái)務(wù)管理，從各個(gè)方面為項(xiàng)目開源節(jié)流，爭取項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營成果，只有有了良好的經(jīng)濟(jì)效益，才能有充足的資源繼續(xù)進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目，從而獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。以此循環(huán)，不斷生產(chǎn)，給企業(yè)帶來源源不斷的利潤和資金流入，為企業(yè)做大做強(qiáng)提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

二、建筑企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

建筑業(yè)市場競爭的日益激烈已是不爭的事實(shí)。早前“三通一平，預(yù)付款到位”的項(xiàng)目已經(jīng)鳳毛麟角，墊資項(xiàng)目已經(jīng)普遍存在，而且業(yè)主對建筑質(zhì)量的要求也是動(dòng)則“市優(yōu)”“區(qū)優(yōu)”。因此，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理不再是形式上的存在即可，還需要踏踏實(shí)實(shí)參與到項(xiàng)目管理中去，為項(xiàng)目的順利實(shí)施和創(chuàng)造更大的效益出謀劃策，保駕護(hù)航。目前，建筑企業(yè)也已經(jīng)普遍實(shí)施項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，但是管理效果卻不盡理想。主要體現(xiàn)在項(xiàng)目成本發(fā)票管理不足，特別是營改增后，稅負(fù)高風(fēng)險(xiǎn)大;資金管理不科學(xué)，沉淀嚴(yán)重或者捉襟見肘;成本管控不力，利潤率偏低。這些問題的背后，是項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管理的缺位，是項(xiàng)目管理的不足。

（一）管理人員認(rèn)識不足

管理人員意識的不足主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理人員對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足。受長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，項(xiàng)目管理者特別是國有企業(yè)的項(xiàng)目管理者一般認(rèn)為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在技術(shù)質(zhì)量和安全上，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理在項(xiàng)目管理中的地位很容易被忽略，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員也容易被邊緣化，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員的工作得不到有效支持。一些項(xiàng)目管理人員甚至認(rèn)為財(cái)務(wù)人員是上級派來監(jiān)督他們的，財(cái)務(wù)人員堅(jiān)持原則被視作“礙手礙腳”。而項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員本身也很容易停留在傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)意識上，認(rèn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員只需要“錢算清，賬做平”，并沒有進(jìn)一步參與到項(xiàng)目的管理中，為項(xiàng)目擴(kuò)大利潤、向精細(xì)化管理進(jìn)步的做出貢獻(xiàn)。兩種不到位的認(rèn)識，讓項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理形同虛設(shè)。

（二）管理方式粗放

長期以來，建筑業(yè)都在追求做大規(guī)模，而對于項(xiàng)目的管理都是粗放式的管理。不少項(xiàng)目管理人員存在“安全管理不出事，項(xiàng)目效益不虧本”的理念，為了管理簡單或者別的原因，將利潤高的分包項(xiàng)目按低利潤標(biāo)準(zhǔn)留存利潤點(diǎn)后，大規(guī)模分包出去，甚至變相的“擴(kuò)大分包”;或者按分包項(xiàng)目利潤空間高低搭配，粗略概算留存利潤后打包分包等，造成項(xiàng)目利潤的流失?；蛘吖芾矸绞椒椒ㄉ下浜螅恢毖赜脗鹘y(tǒng)結(jié)算方式，與甲方結(jié)算考慮不全，精打細(xì)算不夠。在成本支出上管理不嚴(yán)，鋪張浪費(fèi)嚴(yán)重。

（三）管理人員水平不足

建筑企業(yè)的老一輩管理人員大多是從工人直接轉(zhuǎn)變崗位擔(dān)任管理人員的，他們在專業(yè)技能上都有過人之處，能獨(dú)當(dāng)一面;但是在管理水平上卻參差不齊，特別是財(cái)務(wù)知識普遍比較薄弱，無法有效參與項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管，而新入行的建筑項(xiàng)目管理人員又或多或少受他們的影響，在這方面的提升也十分有限。許多管理人員有經(jīng)濟(jì)效益意識，但是受財(cái)務(wù)知識限制，無法有效參與項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。

三、應(yīng)對策略

（一）加強(qiáng)項(xiàng)目管理建設(shè)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員地位

隨著建筑企業(yè)的競爭越來越大，利潤空間被嚴(yán)重?cái)D壓，經(jīng)營環(huán)境也越來越嚴(yán)峻，項(xiàng)目配備專業(yè)財(cái)務(wù)管理人員已是共識，而且大部分企業(yè)也已經(jīng)實(shí)施。但是項(xiàng)目專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員否真正融入項(xiàng)目，有效參與項(xiàng)目管理，在財(cái)務(wù)管理方面發(fā)揮有效作用，是各企業(yè)在配備項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員后能否有效提高經(jīng)營效益的關(guān)鍵。因此，首先要給予項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員相應(yīng)的地位和話語權(quán)。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高的提議中，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)有一票否決權(quán);在以項(xiàng)目班子為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理模式中，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該是項(xiàng)目班子的成員。只有讓項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員能有一席之地，有屬于自己的舞臺，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員才能發(fā)揮專業(yè)特長，為項(xiàng)目管理貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。

（二）財(cái)務(wù)管理人員要樹立項(xiàng)目主人翁意識

項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員是項(xiàng)目管理人員中的重要一員，首先自己要樹立主人翁意識，把項(xiàng)目的事當(dāng)作自己的事，一切從項(xiàng)目的利益出發(fā)，充分利用自己的專業(yè)知識積極參與項(xiàng)目管理;要有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任心，要擺脫“老好人”的思想，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)規(guī)定，努力維護(hù)項(xiàng)目的利益。在涉及資金、成本、稅務(wù)等方面的管理上，要有過硬的專業(yè)能力。要善于借助項(xiàng)目給予的一席之地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，用成績來證明自己的價(jià)值。

（三）轉(zhuǎn)變職能，開展精細(xì)化管理

項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變職能，從核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，這既是企業(yè)的要求，也是時(shí)代的要求。隨著市場環(huán)境的變化，建筑企業(yè)的利潤空間在不斷被壓縮，向管理要效益的精細(xì)化管理才是唯一出路。管理人員要擺脫各自為戰(zhàn)的意識束縛，積極主動(dòng)參與到項(xiàng)目管理的各個(gè)方面去。財(cái)務(wù)管理人員要從全面了解項(xiàng)目的基本情況，要站在整個(gè)項(xiàng)目的高度參與項(xiàng)目管理，要有業(yè)財(cái)融合的意識。要從資金、稅收、成本等方面全程參與項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過程，要有系統(tǒng)的管理知識，對整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和利潤點(diǎn)要有全面的認(rèn)識和把控的能力。

（四）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，統(tǒng)一規(guī)范化管理

我們處在一個(gè)知識大爆炸的時(shí)代，項(xiàng)目管理人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，實(shí)時(shí)更新自身的知識儲(chǔ)備，包括專業(yè)內(nèi)的和專業(yè)外的，要把所學(xué)的知識學(xué)以致用。企業(yè)要綜合總結(jié)各項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，建立一套普遍適用的規(guī)范化操作程序，將項(xiàng)目管理包括財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一規(guī)范起來，這樣才能有效的對項(xiàng)目財(cái)務(wù)進(jìn)行有效管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理要全員普及，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員要負(fù)責(zé)向全項(xiàng)目人員普及財(cái)務(wù)管理知識，樹立項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益意識，引導(dǎo)管理人員結(jié)合各自的崗位加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，提升整個(gè)項(xiàng)目的整體財(cái)務(wù)管理水平。

四、結(jié)語

項(xiàng)目是建筑企業(yè)的細(xì)胞，是建筑企業(yè)的基本組成部分，也是企業(yè)的利潤來源。同時(shí)，一個(gè)施工項(xiàng)目又是一個(gè)企業(yè)的縮影，項(xiàng)目經(jīng)營狀況也一定程度上反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況。只有加強(qiáng)項(xiàng)目管理，才能更好的為企業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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