績(jī)效管理在縣級(jí)公立醫(yī)院的應(yīng)用探討

周丹丹

摘 要：績(jī)效管理是縣級(jí)公立醫(yī)院管理中的重點(diǎn)難點(diǎn)，良好的績(jī)效管理助于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，醫(yī)療盈余率的提高。實(shí)施績(jī)效管理要成立專門的績(jī)效組織、績(jī)效目標(biāo)要和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，注重績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，通過(guò)專業(yè)的績(jī)效管理方法、合理的選擇設(shè)置績(jī)效指標(biāo)、抓住時(shí)機(jī)、做好績(jī)效效輔導(dǎo)、遵循漸進(jìn)、平穩(wěn)過(guò)渡。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 ?績(jī)效指標(biāo) ?績(jī)效考核

醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)在人們的生活中和我們每個(gè)人直接相關(guān)，公立醫(yī)院是這一行業(yè)的主體。目前公立醫(yī)院面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)、有限的財(cái)政拔款以及醫(yī)保的總額支付、取消藥品、耗材加成等諸多政策的實(shí)施，使公立醫(yī)院的生存成為問(wèn)題。而公立醫(yī)院要想在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展同時(shí)堅(jiān)持醫(yī)院的公益性、只能依靠自身的經(jīng)營(yíng)管理、醫(yī)院需要積極轉(zhuǎn)變長(zhǎng)久以來(lái)的傳統(tǒng)管理模式，建立適合醫(yī)院自身情況的科學(xué)的績(jī)效管理體系。良好的績(jī)效管理體系，有助于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及安全、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的提升，患者投訴率的降低、以及醫(yī)院盈余率的提高，能讓醫(yī)院保持持久穩(wěn)固的發(fā)展。

一、績(jī)效管理的含義

績(jī)效管理指醫(yī)院通過(guò)績(jī)效管理工具和管理方法而讓科室目標(biāo)和醫(yī)院的目標(biāo)保持一致的管理手段。

醫(yī)院績(jī)效，一方面是指科室或員工的工作數(shù)量、質(zhì)量。比如門診醫(yī)生的診治人數(shù)、診治收入、診治的效果……。另一面指基于科室的工作量、收入、成本、質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、病人滿意度、診治規(guī)范等績(jī)效的考核而發(fā)放的獎(jiǎng)金。

二、效管理實(shí)施需注意的問(wèn)題

（一）設(shè)置強(qiáng)大的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組

強(qiáng)大的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)是績(jī)效管理有效開(kāi)展、順利實(shí)施的基礎(chǔ)。績(jī)效管理是高層決策、領(lǐng)導(dǎo)層要足夠認(rèn)識(shí)、院領(lǐng)導(dǎo)要親自抓。成立以院領(lǐng)導(dǎo)為首的績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組，院長(zhǎng)為第一責(zé)任人，院領(lǐng)導(dǎo)的其他成員為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)總領(lǐng)院內(nèi)績(jī)效管理的政策和方向，各部門負(fù)責(zé)人為成員。組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)日?？?jī)效工作中的決策，及特別情況下的績(jī)效決策。為了更有效率地開(kāi)展工作，由人事、財(cái)務(wù)、信息、經(jīng)管等部門組成績(jī)效管理辦公室，負(fù)責(zé)日?？?jī)效工作的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施、監(jiān)督。

（二）要和醫(yī)院的的戰(zhàn)略相吻合

醫(yī)院根據(jù)所處的內(nèi)、外部環(huán)境制定醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、把戰(zhàn)略目標(biāo)按照醫(yī)院實(shí)際情況制定下來(lái)，按照醫(yī)院的總體目標(biāo)和各個(gè)科室的目標(biāo)分級(jí)別、分層次制定績(jī)效管理目標(biāo)，具體到科室和個(gè)人。

（三）充分發(fā)揮績(jī)效分配的導(dǎo)向作用

績(jī)效分配有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用，比如在以前收支結(jié)余的績(jī)效分配模式下，科室看重的往往是經(jīng)濟(jì)效益，即收入的提高和成本的節(jié)約。我們想讓大家往哪個(gè)方向努力，就加大哪方面的指標(biāo)權(quán)重，或者給予較高的績(jī)效點(diǎn)數(shù)……，比如為提高醫(yī)療業(yè)務(wù)工作內(nèi)涵質(zhì)量，醫(yī)院可在臨床科室績(jī)效分配中將疑難危重風(fēng)險(xiǎn)作為調(diào)控因子，調(diào)整相應(yīng)的基本工作量、按照調(diào)整后的工作量計(jì)入科室的績(jī)效目標(biāo)值，比如：區(qū)分手術(shù)級(jí)別、不同級(jí)別的手術(shù)績(jī)效目標(biāo)值不同。

（四）績(jī)效管理中的后勤管理

績(jī)效管理關(guān)系到單位的每一個(gè)科室、每一個(gè)員工。端正的工作態(tài)度、良好的工作風(fēng)氣、都是醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展的基礎(chǔ)。這就要求我們必須做好管理，考核指標(biāo)盡可能量化、將考核結(jié)果與人員聘用，晉升、獎(jiǎng)金掛鉤。道德品質(zhì)、能力、出勤表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)是我們?cè)u(píng)判員工的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)、護(hù)、技、藥、后勤不同崗位有所差異，后勤科室工作難以量化、若不加強(qiáng)管理就會(huì)有吃大鍋飯，遲到早退、消極怠工的現(xiàn)象。后勤科室我們要定崗定編，4個(gè)人可以完成的工作，絕不用5個(gè)人，讓每一個(gè)員工發(fā)揮應(yīng)有的作用，做到人盡其才。另一方面可施行打卡上下班，阻止散慢?？梢暂啀彽膶?shí)施輪崗、利于減少閑人、增加職工滿意度。

（五）遵循漸進(jìn)、平衡過(guò)渡

績(jī)效優(yōu)化和績(jī)效改革會(huì)涉及到醫(yī)院的方方面面，會(huì)涉及到在醫(yī)院工作的每一個(gè)員工，績(jī)效如是打破原有的分配模式，以及績(jī)效考核方式的優(yōu)化或變更，會(huì)使得部分人員原有的利益受到影響，也可能會(huì)因?yàn)楦母锏牟椒ミ^(guò)大引起部分員工的抵觸、這些都不利于新績(jī)效管理方案的實(shí)施。在設(shè)計(jì)和實(shí)施新方案時(shí)、要抓住實(shí)施的有利時(shí)機(jī)，做好績(jī)效輔導(dǎo)、上下結(jié)合，全員參與、盡可能的降低新績(jī)效管理方案實(shí)施的阻力。

三、常用的績(jī)效管理方法

（一）平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡積分卡，指的是以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、四個(gè)方面把目標(biāo)按照部門分解為具體可操作的目標(biāo)，而這些目標(biāo)之間相互制衡的，從這些目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行組織績(jī)效管理的方法。四個(gè)方面相互制衡，使得績(jī)效指標(biāo)不再單一、更加合理。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是在眾多的考核指標(biāo)中對(duì)醫(yī)院或科室績(jī)效影響力巨大，對(duì)醫(yī)院或科室的發(fā)展至關(guān)重要的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是在某一方面的眾多指標(biāo)中、選擇的最具代表性的，數(shù)量不可過(guò)多，控制在10個(gè)以下，數(shù)量過(guò)多不好掌控，也失去了關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)的引領(lǐng)作用。此方法可單獨(dú)使用，也可結(jié)合其他方法一起使用。

（三）以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率

RBRVS是以醫(yī)生在每次工作中所耗用的時(shí)間和腦力、知識(shí)技能、技術(shù)、體力及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的壓力、展業(yè)成本的消耗、機(jī)會(huì)成本的補(bǔ)償，確定每次服務(wù)的價(jià)值。

（四）DRGs

DRGs是以病種為付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。比如闌尾炎住院病人：不管病人年齡、性別、住院時(shí)間長(zhǎng)短、手術(shù)耗時(shí)多少……統(tǒng)一個(gè)付費(fèi)價(jià)格。不同的病種確定上不同的支付標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)保根據(jù)病種支付標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)給醫(yī)院。

四、績(jī)效考核指標(biāo)體系

（一）績(jī)效考核指標(biāo)的選擇

考核指標(biāo)是一項(xiàng)重要因素，能否合理客觀的選取它，決定了績(jī)效管理的效能、能否有良好的影響。醫(yī)院管理涉及績(jī)效指標(biāo)眾多，以下僅列舉部分指標(biāo)。

1、醫(yī)療質(zhì)量

（1）手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率 ?（2）門診人次、急診人次 ?（3）出院人數(shù) ?（4）門診和住院中死亡人數(shù) ?（5）藥物不良反應(yīng)報(bào)告次數(shù) （6）醫(yī)療糾紛人次數(shù) ?（7）健康教育單宣教情況 ?（8）健康教育評(píng)價(jià)情況 ? （9）更換抗生素病歷分析 ? ?（10）用藥適應(yīng)癥情況 ?（11）處方中醫(yī)診斷情況 ……

2、運(yùn)營(yíng)效率

（1）醫(yī)療盈余率（2）資產(chǎn)負(fù)債率（3）人員經(jīng)費(fèi)占比（4）萬(wàn)元收入能耗占比……

3、收入結(jié)構(gòu)

（1）西藥成藥占總收比（2）醫(yī)療服務(wù)收入占總收入比（3）耗材收入占總收入比（4）草藥收入占總收入比 （5）中藥處方占比……

4.持續(xù)發(fā)展

（1）人員結(jié)構(gòu)：①中醫(yī)醫(yī)師占醫(yī)生比②醫(yī)生護(hù)理比③后勤人員占總?cè)藛T比例……

（2）學(xué)科建設(shè)：①人才經(jīng)費(fèi)投入占比②?？颇芰Α?/p>

4、滿意度評(píng)價(jià)

（1）患者滿意度

（二）績(jī)效指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值

績(jī)效指標(biāo)權(quán)重是指某一指標(biāo)在整體指標(biāo)中所占的份額、它反映出某一指標(biāo)在整體指標(biāo)中的重要性及地位，權(quán)重的大小直接決定某一指標(biāo)發(fā)揮引領(lǐng)作用的大小。單項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%之間，對(duì)于有些特別重要的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，我們可以提高其在整個(gè)體系的權(quán)重。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“一票否決”項(xiàng)，這通常是指，在科室或部門中，某項(xiàng)指標(biāo)特別關(guān)鍵，會(huì)影響整個(gè)科室或部門的整體價(jià)值。如果這類型的重要指標(biāo)沒(méi)有完成，就算其他評(píng)價(jià)指標(biāo)都完成了，也將被評(píng)為未完成績(jī)效目標(biāo)。

那么怎么來(lái)確定各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重呢？我們一般采用了兩種方法，分別是主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法，這兩種方法可以分別使用，也可以結(jié)合使用。主觀賦權(quán)法也稱專家法，它是利用專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定指標(biāo)的權(quán)重?？陀^分析法是先調(diào)查各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)據(jù)，然后運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，分析數(shù)據(jù)來(lái)確定權(quán)重的方法，主成分分析法、均方差法是有代表性的兩種方法

（三）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循的原則

績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)遵循SMART原則

S，即Specific，是“具體”的意思，其含義是在工作中，績(jī)效考核要有明確的考核目標(biāo)。

M 可度量指績(jī)效指標(biāo)可以用確切的數(shù)據(jù)來(lái)衡量，且這些數(shù)據(jù)信息是可以獲得的?？?jī)效指標(biāo)不量化就難以度量、很容易流于形式難以發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的作用。工作中我們可以用量化的指標(biāo)替代定性指標(biāo)，比如患者滿意度，就可以用患者的投訴量來(lái)替代。

A代表可以達(dá)到的，指績(jī)效目標(biāo)值在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)值時(shí)盡量合理，不可過(guò)高也不可過(guò)低，指標(biāo)過(guò)高時(shí)員工無(wú)論怎么努力都無(wú)法達(dá)到，會(huì)使員工的積極性受挫、且會(huì)導(dǎo)致員工放棄努力。指標(biāo)過(guò)低、員工無(wú)需努力就可以達(dá)到，便失去了績(jī)效的引領(lǐng)作用。

R即Relevant，是“相關(guān)性”的意思，其含義是設(shè)置績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，要讓績(jī)效管理目標(biāo)與被考評(píng)者的工作相關(guān)。

T指時(shí)限性，指在一定的時(shí)段內(nèi)完成績(jī)效目標(biāo)。

五、結(jié)束語(yǔ)

公立醫(yī)院績(jī)效管理專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣、是一個(gè)科學(xué)的、系統(tǒng)的過(guò)程，它需要醫(yī)院全員的參與以及長(zhǎng)期持續(xù)的努力才能成功，目前我國(guó)還沒(méi)有統(tǒng)一的績(jī)效管理模式。每個(gè)醫(yī)院面臨的內(nèi)外部環(huán)境各不相同、比如說(shuō)醫(yī)院發(fā)展方向、科室情況、醫(yī)院文化、財(cái)務(wù)狀況、當(dāng)?shù)卣叩鹊?。我們只有結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際情況，設(shè)計(jì)能夠促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展、提高員工積極性、提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量及安全、提升患者滿意度、經(jīng)濟(jì)效益的提升、同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的績(jī)效管理體系。隨著醫(yī)院的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化、以及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，績(jī)效管理也要進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和完善，以適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展需求。

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