淺析企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)

張?jiān)破G

關(guān)鍵詞：并購(gòu)? 財(cái)務(wù)效應(yīng)? 綠地集團(tuán)

一、并購(gòu)的概念

并購(gòu)是以企業(yè)主動(dòng)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化、提高市場(chǎng)控制能力、迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等為動(dòng)機(jī)，合并和收購(gòu)另一個(gè)或多個(gè)企業(yè)，從而體現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移過(guò)程。

二、并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)

（一）優(yōu)化資金內(nèi)部周轉(zhuǎn)效益

并購(gòu)后被并購(gòu)企業(yè)將外部資金內(nèi)部化，提高被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金流量，并購(gòu)使企業(yè)的價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，資金來(lái)源更加充沛，從而可將資金投資在具有更高市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率的產(chǎn)品上，比如波士頓矩陣中的“明星產(chǎn)品”。兩個(gè)不同行業(yè)的企業(yè)混合并購(gòu)后可運(yùn)用邁克爾波特提出的“優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)”（SO）戰(zhàn)略創(chuàng)新開(kāi)拓新的市場(chǎng)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)的自由現(xiàn)金流，提高資金的周轉(zhuǎn)速度和資金的投資回報(bào)率，保證充分發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（二）提高償債能力和籌資能力

并購(gòu)后企業(yè)自有資本增加，可將原有的短期借款及高額融資費(fèi)用的資金合理籌劃其歸還期限，提高償債能力;自有資本增加能提高企業(yè)的信用等級(jí)評(píng)級(jí)，減少由于信用等級(jí)限制而帶來(lái)的融資壁壘，降低企業(yè)破產(chǎn)為客戶(hù)帶來(lái)的損失與風(fēng)險(xiǎn)，從而提高企業(yè)在資本市場(chǎng)的地位和形象，突破融資壁壘提高籌資途徑和擴(kuò)大籌資規(guī)模。

（三）降低管理費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用

企業(yè)并購(gòu)可提高資源利用效率，降低相關(guān)交易成本，節(jié)約研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用，降低營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的費(fèi)用支出，把大額的交易費(fèi)用轉(zhuǎn)換為小額的管理費(fèi)用;通過(guò)有效的部門(mén)整合和人力資源整合可降低管理成本。通常情況發(fā)行債券費(fèi)用小于發(fā)行股權(quán)融資費(fèi)用，并購(gòu)后企業(yè)作為整體發(fā)行證券融資，可避免單個(gè)企業(yè)多次發(fā)行而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，在融資方式上企業(yè)可根據(jù)自身的整體條件合理選擇更優(yōu)的籌融資方式和合理預(yù)計(jì)籌融資期限。

（四）降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

被優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)能提高被并購(gòu)企業(yè)的管理水平和企業(yè)價(jià)值，通過(guò)有效的資源整合、財(cái)務(wù)整合，能有效降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率;多元化產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)有助于降低產(chǎn)品單位成本，提高資金的時(shí)間價(jià)值，避免資金鏈斷裂帶來(lái)的財(cái)務(wù)損失風(fēng)險(xiǎn)。

三、綠地集團(tuán)收購(gòu)西安建工的案例

（一）并購(gòu)雙方簡(jiǎn)介

綠地集團(tuán)成立于1992年，是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，大基建、金融、科創(chuàng)等新興產(chǎn)業(yè)齊發(fā)展”的多元化集團(tuán)，在房產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)、高鐵站規(guī)劃建設(shè)、超高層樓體建設(shè)方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，2012年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，西安建工集團(tuán)是西北地區(qū)第一家獲得房屋建筑施工總承包、市政公用工程施工總承包雙特級(jí)資質(zhì)的建設(shè)國(guó)資企業(yè)，2017年?duì)I業(yè)收入120億元，利潤(rùn)總額2.27億元，在工程建設(shè)、投資、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)服務(wù)、物流等業(yè)務(wù)上具備完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）并購(gòu)動(dòng)因分析

政策的指引。把國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

并購(gòu)方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要。一是綠地集團(tuán)總資產(chǎn)超過(guò)7000億，有著雄厚的自有資金;二是由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的增大，2015、2016年綠地集團(tuán)的增長(zhǎng)變得緩慢，由此需要尋求創(chuàng)新和突破，找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)及擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)范圍，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率。

被并購(gòu)方迫切需要注入“新鮮血液”。一是西安作為“一帶一路”的核心區(qū)，應(yīng)積極響應(yīng)號(hào)召，加快國(guó)資企業(yè)改革改制步伐;二是由于建筑業(yè)國(guó)企資產(chǎn)負(fù)債率高，利潤(rùn)率偏低，由于各方面條件和資質(zhì)限制，無(wú)法“走出去”，盡管在西安本地有一席之地，但是區(qū)外及國(guó)外市場(chǎng)尚未全方位打開(kāi)。由此西安建工需要超強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，擁有一定份額的自有資金，提高企業(yè)價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓發(fā)展領(lǐng)域，使企業(yè)更加市場(chǎng)化。

（三）并購(gòu)的成效

2017年9月26日，西安建工由國(guó)有獨(dú)資公司變更為混合所有制企業(yè)。綠地集團(tuán)以現(xiàn)金并購(gòu)的方式用10.7億元向西安建工進(jìn)行增資擴(kuò)股，西安建工內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，通過(guò)迅速整合財(cái)務(wù)管理活動(dòng)及資源來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)整合財(cái)務(wù)管理制度降低管理成本;精簡(jiǎn)分支機(jī)構(gòu)及部門(mén)設(shè)置，降低管理成本和人工成本;西安建工改制上市通過(guò)發(fā)行股票融資，相對(duì)于銀行授信貸款、信用借款、擔(dān)保借款等籌資方式大大降低了資金的運(yùn)營(yíng)成本和籌資成本;健全和完善相關(guān)考核激勵(lì)機(jī)制，形成綠地集團(tuán)、國(guó)資委、管理層及核心員工三元股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)可以吸收高端優(yōu)秀人才，共享公司經(jīng)營(yíng)成果，提升員工凝聚力，助推企業(yè)高質(zhì)量快速發(fā)展，形成企業(yè)與員工共贏模式，促進(jìn)職工、股東、企業(yè)多方共贏的良好局面。

根據(jù)綠地集團(tuán)2019年年報(bào)顯示，綠地控股房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入1947億元，同比增長(zhǎng)21%;基建產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)收入1866億元，同比增長(zhǎng)47%，成為綠地控股業(yè)績(jī)的新增長(zhǎng)點(diǎn)?？梢?jiàn)綠地集團(tuán)將并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)運(yùn)用自如，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)也提高了市場(chǎng)對(duì)公司的預(yù)期，迅速集成西安建工的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，提升建筑產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。西安建工2018年完成營(yíng)業(yè)收入187億元，同比增長(zhǎng)55.83%，完成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)5.7億元，同比增長(zhǎng)151.1%，綠地集團(tuán)控股西安建工提升了西安建工品牌價(jià)值，使西安建工迅速將企業(yè)的本土優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞏固了西北地區(qū)的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)資源，有綠地集團(tuán)的資金支持、先進(jìn)管理理念支持、優(yōu)質(zhì)資源網(wǎng)支持，將多元化“投資+施工”模式推向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)雙驅(qū)動(dòng)”方向轉(zhuǎn)型，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)內(nèi)部資源共享，形成有力的供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)模式，從項(xiàng)目投資-設(shè)計(jì)-施工-采購(gòu)整個(gè)過(guò)程一體化管理，過(guò)程融資可通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部金融公司全權(quán)負(fù)責(zé)，有利于降低融資的時(shí)間成本和代理成本，施工過(guò)程中采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)集中采購(gòu)獲得內(nèi)部?jī)?yōu)惠和優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，削弱供應(yīng)商講價(jià)還價(jià)能力，從而降低產(chǎn)品的單位成本，將資金用于加快產(chǎn)值進(jìn)度上，有力避免集團(tuán)內(nèi)部資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);關(guān)聯(lián)企業(yè)間內(nèi)部業(yè)務(wù)及內(nèi)部融資，通過(guò)合理的財(cái)務(wù)處理方式可合理避稅，降低集團(tuán)企業(yè)的稅務(wù)成本。

四、案例啟示

綠地集團(tuán)多次成功并購(gòu)各地省級(jí)建工，離不開(kāi)并購(gòu)前敏銳的行業(yè)洞察力和精準(zhǔn)的評(píng)估能力，也離不開(kāi)并購(gòu)后各類(lèi)資源的迅速整合和配套各項(xiàng)管理措施與激勵(lì)制度。

（1）并購(gòu)前應(yīng)謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)，充分了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)行能力，準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)價(jià)值，降低低估目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。投資企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略思想和切合實(shí)際的財(cái)務(wù)方案與措施，利于促進(jìn)并購(gòu)的雙贏局面，避免并購(gòu)失敗帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合是決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵因素之一，需結(jié)合并購(gòu)企業(yè)雙方的背景資料和經(jīng)營(yíng)模式，將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、存量資產(chǎn)、現(xiàn)金流、會(huì)計(jì)政策和核算制度等財(cái)務(wù)整合類(lèi)容有效整合，實(shí)現(xiàn)收益最大化和風(fēng)險(xiǎn)合理化。擬定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)-設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)-設(shè)置財(cái)務(wù)管控制度-搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)-財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)整合使企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流更加充裕，投資機(jī)會(huì)更具選擇性，企業(yè)資本實(shí)力增強(qiáng)，償債能力和籌資能力不斷提高。

（3）實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到共贏。并購(gòu)后應(yīng)盡快完善股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)外部條件，完善激勵(lì)與制衡制度，明確激勵(lì)對(duì)象及人數(shù)，合理布局高管和核心崗位人員的考核指標(biāo)、崗位薪酬、福利待遇。將管理層和核心員工的績(jī)效通過(guò)股權(quán)激勵(lì)與公司經(jīng)營(yíng)成果協(xié)同，能短期內(nèi)降低企業(yè)的薪酬支付壓力，同時(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃來(lái)看也能留住高端人才，共同奮斗將企業(yè)的利益擺在首位，提高凝聚力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時(shí)代，并購(gòu)是國(guó)企擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?！白叱鋈ァ弊龃笞鰪?qiáng)的重要途徑之一，并購(gòu)有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置實(shí)現(xiàn)1+1大于2的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)前謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)對(duì)象，合理評(píng)估其資產(chǎn)情況及并購(gòu)的支付方式;并購(gòu)后各類(lèi)資源迅速整合，配套相關(guān)管理制度及應(yīng)對(duì)措施，能降低企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，助推財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)最大化。

參考文獻(xiàn)

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