中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理的問題及對策研究

畢英君

[摘 要]自1992年房地產(chǎn)業(yè)實行市場經(jīng)濟以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)從弱到強，迎來了波瀾壯闊的大發(fā)展。房地產(chǎn)行業(yè)無論從經(jīng)營模式還是財務管理上都具有明顯區(qū)別于傳統(tǒng)行業(yè)的特點，因此對房地產(chǎn)內(nèi)控管理的研究離不開契合其行業(yè)特點。文章通過分析目前中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理方面存在的主要問題，諸如對內(nèi)控重視程度不夠、制度建立不完善、執(zhí)行不到位及專業(yè)人員配置不足等方面，提出有針對性的解決與完善的對策，希望為中小房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展提供參考意見。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn);內(nèi)控管理制度;中小房地產(chǎn)企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.25.080

1 前言

隨著城市化進程的加快和居民生活水平的不斷提高，作為國民經(jīng)濟的重要支柱行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，將會對整個社會的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。隨著市場日趨飽和，宏觀調(diào)控不斷加碼，房地產(chǎn)的暴利時代結(jié)束，逐步進入完全競爭的平穩(wěn)發(fā)展階段。為了應對大環(huán)境變化帶來的各種風險，企業(yè)必須注重企業(yè)內(nèi)部管理建設，從自身挖掘潛力，建立抵御風險的護城河。目前，從行業(yè)總體來看，中小房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控管理還不完善，在由粗放式經(jīng)營到精細化管理轉(zhuǎn)變的過程中，觀念的改變、制度的建立還任重道遠。文章就中小房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控管理的問題進行探討與分析，提出合理化的改進意見，希望為中小房地產(chǎn)企業(yè)提升管理水平帶來指導意義。

2 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)項目投資大，開發(fā)周期長，受國家宏觀政策影響大，因此其內(nèi)控管理涉及環(huán)節(jié)多，專業(yè)性強，難度也較大。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理是企業(yè)管理的重要組成部分。實施內(nèi)控管理，首先，有利于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，優(yōu)化工作流程和組織結(jié)構(gòu);其次，有利于企業(yè)應對內(nèi)外部風險，保證資產(chǎn)安全，減少不必要的損失;最后，有利于整合資源，提高效益，提升企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的全面健康發(fā)展。

3 中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理存在的問題

3.1 對建立內(nèi)控管理制度的重視程度不夠

我國中小房地產(chǎn)企業(yè)大都起步較晚，成立時間短，很多是先有項目，再成立項目公司。在行業(yè)發(fā)展初期，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間大，銷售難度低，很大程度上掩蓋了管理上的短板。管理層更注重開工量、銷售情況，而忽視自身的內(nèi)控管理建設。中小房地產(chǎn)企業(yè)更注重事后解決問題，出現(xiàn)問題才去想補救辦法，對風險缺少預見性與防范意識。有的企業(yè)管理層信奉“用人不疑，疑人不用”的管理理念，用對個人的信任代替制度管理。或者認為建立內(nèi)控會影響決策效率，會增加管理成本，費時費力，更何況內(nèi)控管理無法直觀地帶來可量化的經(jīng)濟效益。在管理層對短期效益更為關(guān)注的經(jīng)營理念下，也使其不愿投入過多的資源與精力來加強內(nèi)控管理制度的建設與完善。

3.2 未建立完善的內(nèi)控管理制度

很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)把內(nèi)控管理制度簡單地理解為財務制度，并將其實施范圍局限在財務部門，這是很片面的。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理涉及范圍廣，協(xié)同部門多，執(zhí)行與監(jiān)督更需要專業(yè)化與規(guī)范化。從投融資到資金監(jiān)管，從概預算到成本控制，從招投標到竣工決算，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合，任何一個環(huán)節(jié)的內(nèi)控管理跟不上，都會造成無可挽回的損失。目前中小房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)控管理制度建設上主要存在以下五個方面的問題。

（1）立項缺乏可行性研究，決策不當，盲目上馬。受房地產(chǎn)領(lǐng)域巨大利益驅(qū)使，任何有機會拿到項目的企業(yè)，都想在快速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)分一杯羹，而忽略了自身的財務狀況與專業(yè)能力的局限。對行業(yè)前景的盲目樂觀，導致對風險的評估不足。中小房地產(chǎn)企業(yè)缺乏合理的決策機制，在決策方面往往是一人決策，集體討論形式化，一旦決策不當，就將企業(yè)置于巨大的風險之下。

（2）概預算編制不合理，成本無法控制。房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)性非常強，技術(shù)人員的水平直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力。信息不對稱，方案落實不到位，都會導致概預算偏離實際，進而后期成本管理失控。

（3）項目招標工作“暗箱操作”，容易滋生腐敗，難以保證工程質(zhì)量。工程項目的招標工作存在著巨大的利益空間，增加了監(jiān)管的難度，也給內(nèi)控管理提出了更高的要求。如果參與招標人員不能客觀、公正地履行職責，遵守職業(yè)道德，讓不符合條件的單位中標，參與建設，會給工程質(zhì)量、工期等各方面帶來隱患，給企業(yè)的發(fā)展帶來無法估量的損失。

（4）物資采購監(jiān)管不到位，價高質(zhì)次。在采購環(huán)節(jié)企業(yè)管理者更愿意任用“自己人”來降低該環(huán)節(jié)的風險，其實這中間存在著很大的管理誤區(qū)，一方面“自己人”是否具有專業(yè)勝任能力，對物資的技術(shù)要求、參數(shù)、質(zhì)量等方面更專業(yè)，能否在商務談判中獲得更優(yōu)的價格，爭取到更有利的付款條件;另一方面，用對個人的信任代替制度管理，恰恰是對內(nèi)控管理制度的最大破壞。

（5）工程項目驗收不規(guī)范，交付后存在重大隱患。竣工驗收缺乏內(nèi)控管理制度，項目交付把關(guān)不嚴，追責制度不完善，導致企業(yè)在工程竣工后產(chǎn)生諸多的隱形損失。

3.3 內(nèi)控運行效率低下，監(jiān)管不到位

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)有制度，但在執(zhí)行過程中力度不夠，或者人員配備不齊，導致監(jiān)管缺失，使內(nèi)控管理的效果大打折扣。尤其是在出現(xiàn)集體舞弊的情況下，如果沒有監(jiān)督檢查，內(nèi)控管理制度就形同虛設。

3.4 專業(yè)人員配備不足與措施不力

缺乏專業(yè)內(nèi)控設計與執(zhí)行的專業(yè)人員。內(nèi)控管理理念落后，理論知識不足，實踐能力有限，嚴重制約了內(nèi)控制度的建立與實施。對信息技術(shù)的運用不足，導致信息傳遞滯后，監(jiān)管跟不上。

4 改善對策

4.1 提高對內(nèi)控管理的重視

企業(yè)管理層要了解內(nèi)控的重要性，加強內(nèi)控建設。首先，良好的內(nèi)控制度能夠提高資產(chǎn)的安全性，提高財務會計信息質(zhì)量的可靠性，以及強化企業(yè)管理水平，對落實企業(yè)戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。其次，全員參與，形成常規(guī)化、制度化。通過制度管理，形成指導工作的基礎(chǔ)和標準，分清職責，做到有章可循。強化風險意識，具備識別風險的能力。最后，在執(zhí)行過程中，不斷完善監(jiān)督機制的透明性和科學性，讓內(nèi)控管理成為企業(yè)文化的一部分。

4.2 建立完善的企業(yè)內(nèi)控管理制度

在各個部門、各個環(huán)節(jié)，建立起完善的內(nèi)控管理制度。設置合理的崗位分工，科學的管理流程，加強重要環(huán)節(jié)的控制監(jiān)管。

（1）建立科學的決策機制。企業(yè)應當組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門聯(lián)合對項目的可行性進行分析研究，出具意見，作為決策的重要參考依據(jù)。在決策的過程中，從正反兩方面分析其可行性，從多個角度，聽取專業(yè)人員的意見。發(fā)揮各自專業(yè)優(yōu)勢，群策群力。也可以委托具有相應資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性報告進行評估，充分考慮風險，把可能遇到的問題進行預先分析，并提出合理的應對措施。

（2）加強造價管理工作，確保成本可控。企業(yè)應當與設計單位充分溝通，提供詳盡的基礎(chǔ)資料和設計要求，進行有效的經(jīng)濟、技術(shù)信息交流。建立起針對設計變更的管理制度，對變更過程中產(chǎn)生的不必要損失，分清責任，進行追責。組織專業(yè)人員或者委托有資質(zhì)的第三方機構(gòu)對概預算進行審核，按照規(guī)定的權(quán)限和流程審批后執(zhí)行。在概預算的執(zhí)行過程中，成本部要嚴格把關(guān)，與工程、財務、法律等部門及時溝通，最大限度保證成本核算的及時且準確。

（3）工程項目采取公開招標的方式。好的合作伙伴，對項目的順利推進具有決定性的作用。選擇專業(yè)技術(shù)好、責任心強、品質(zhì)優(yōu)秀的專業(yè)人員組成評標委員會，客觀公正地開展招標工作。采取必要的措施，如設置舉報信箱或者舉報電話，杜絕商業(yè)賄賂和不正當競爭。對投標單位進行有效的盡職調(diào)查，關(guān)注其在過往的建設項目中是否具有誠實守信的良好信譽。通過內(nèi)控管理保證評標的公開公正，選擇優(yōu)質(zhì)承包單位和監(jiān)理單位。

（4）建立物資采購內(nèi)控制度。對重大設備和大宗材料采購要按招標采購規(guī)定執(zhí)行，實行不相容職務的分離;合理安排采購計劃，按預算辦理請購手續(xù);選擇合理的采購方式和定價模式，合理確定采購價格;建立嚴格的驗收制度。針對甲方供料情況，要與乙方辦理完備的物資交接手續(xù)。

（5）重視竣工驗收工作。工程項目完工后，企業(yè)應及時組織設計、施工、監(jiān)理等相關(guān)部門進行驗收，各施工單位的完工質(zhì)量、責任分攤和工程簽證都要有嚴格的規(guī)范要求。制定完備的驗收流程，相關(guān)部門責任人要履行職責，對交接中產(chǎn)生的問題要明確責任，及時處理。建立完備的檔案管理制度，對項目完工后進行評估，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，獎懲分明。

4.3 保證內(nèi)控管理執(zhí)行高效，監(jiān)管可靠

內(nèi)控管理制度的建立與完善是一項系統(tǒng)化的工程。首先，要確保制定的內(nèi)控管理制度的可操作性，貼合企業(yè)實際，兼顧成本效益原則。比如執(zhí)行不相容崗位相分離，不一定要另外設立專人負責，也可以在考慮業(yè)務層面的需要上，由不同職能部門的人員兼任。在不增加企業(yè)管理成本的基礎(chǔ)上，達到內(nèi)控要求的效果。其次，要在企業(yè)內(nèi)宣傳執(zhí)行到位，讓內(nèi)控管理與企業(yè)的日常經(jīng)營活動融為一體。最后，內(nèi)控管理制度不是一成不變的，它要根據(jù)企業(yè)的具體情況，在執(zhí)行的過程中不斷豐富與改進。

企業(yè)應設置專門的具有獨立性的審計部門或崗位，對內(nèi)控的執(zhí)行情況進行定期與不定期的檢查，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)和制度設計中的缺陷，對內(nèi)控執(zhí)行情況進行考核。

4.4 注重人才培養(yǎng)與信息應用

房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)水平，是內(nèi)控管理制度有效運行的保障。要有計劃地推行對企業(yè)員工的專業(yè)知識與業(yè)務管理方面的指導與培訓，提高內(nèi)控管理水平。加強管理人員與關(guān)鍵崗位的職業(yè)道德教育，結(jié)合企業(yè)的實際情況，推行輪崗制度與休假制度。運用信息技術(shù)管理手段，使各部門各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞及時順暢，建立風險預警制度與應急機制。

5 結(jié)論

綜上所述，近些年，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，結(jié)構(gòu)千差萬別，其所面臨的風險和挑戰(zhàn)也各不相同。一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)在汲取國外企業(yè)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實踐，形成了比較科學的內(nèi)控管理體系。這是值得中小房地產(chǎn)企業(yè)學習和借鑒的。在平衡企業(yè)效益與效率的前提下，建立適合自身發(fā)展的內(nèi)控管理制度，才能更好地實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益。在這個過程中，企業(yè)應當關(guān)注影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部因素與外部因素的變化情況，對內(nèi)控管理制度進行相應地調(diào)整與創(chuàng)新，使內(nèi)控管理緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。

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