新形勢下的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制研究

幸治菊

摘 要：中國房地產(chǎn)不僅是國家的經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)之一，也是普通老百姓重要的投資，政府為維護(hù)社會和諧發(fā)展不斷進(jìn)行宏觀調(diào)控，同時房地產(chǎn)企業(yè)之間的市場競爭也日趨激烈。房地產(chǎn)作為一種商業(yè)投資行為，開發(fā)商必須獲得適度的經(jīng)濟(jì)利益。如何能在房價與企業(yè)利潤間尋求一個公平合理的平衡點，成本控制成為實現(xiàn)這一方針的首要目標(biāo)。因此，成本控制管理是當(dāng)代房產(chǎn)企業(yè)管理中十分重要的課題。本文主要通過對房地產(chǎn)成本的概述，探討成本控制的意義，分析當(dāng)前存在的問題，提出加強(qiáng)成本控制的對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；房地產(chǎn)成本；問題；對策

中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，開啟了大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的新一輪企業(yè)改革序幕，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部面臨洗牌，一批管理落后、收益率不強(qiáng)的企業(yè)將逐步被淘汰。如何找準(zhǔn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間，只有向管理要利潤，加強(qiáng)成本管理，開源節(jié)流。成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，成本控制好的企業(yè)具有顯著競爭力和抗壓本領(lǐng)。因此，加強(qiáng)成本控制管理的研究、做好成本控制對策是當(dāng)代房產(chǎn)企業(yè)管理中十分重要的工作。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制概述

（一）成本控制的定義。成本控制，是企業(yè)在一定時期內(nèi)預(yù)先設(shè)定的成本管理目標(biāo)，由成本控制責(zé)任主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在各項費用發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的內(nèi)外因素和條件采取的一系列預(yù)防、防范、調(diào)節(jié)措施，以保障成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

（二）成本控制的內(nèi)容。成本控制按照成本形成過程包括項目前期階段、建設(shè)過程和銷售過程的控制，是一個動態(tài)持續(xù)的管理過程。按成本費用，主要有土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、公共設(shè)施費、管理費用、財務(wù)費用、稅費以及行政性費用構(gòu)成等。

（三）成本控制的方法。成本控制的方法是指完成本控制任務(wù)和達(dá)到成本控制目標(biāo)的手段，其方法多種多樣，不同的階段、不同的問題所采用的方不一樣，即使同一個階段，對于不同的控制對象控制方法也不盡相同，常用方法：絕對成本控制、相對成本控制法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、本量利分析法、全面成本控制、目標(biāo)成本法等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問題

目前中國大量房地產(chǎn)企業(yè)都具有優(yōu)秀的市場管理經(jīng)驗、成熟的企業(yè)運(yùn)作模式，但在市場競爭中仍有部份企業(yè)顯露出不足，主要有以下幾方面：

（一）企業(yè)成本控制管理理念有缺陷。房地產(chǎn)的開發(fā)是動態(tài)管理，必須將成本控制貫穿于各個階段以利于實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，不是單方面控制某一費用，對市場情況的把握、宏觀形勢的分析稍有差池，就會導(dǎo)致投資策略失誤，使項目失去市場競爭力。個別房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法老化，缺少科學(xué)性、合理性和嚴(yán)肅性；或成本控制理論的學(xué)習(xí)多局限在直接成本環(huán)節(jié)，沒有對企業(yè)運(yùn)行環(huán)節(jié)展開成本控制，沒有定期及時研究國家出臺相關(guān)政策。如L房地產(chǎn)企業(yè)到一個三線城市開發(fā)商品房，單方面地利用加大單體項目的開發(fā)量來縮減產(chǎn)品單位成本，造成單體樓盤開盤一年后房屋空置率仍高達(dá)30%。之所以出現(xiàn)這種情況是因為房地產(chǎn)企業(yè)成本費用控制缺乏市場理念，未調(diào)查準(zhǔn)確的市場需求信息致使成本控制決策出現(xiàn)失誤，銷售不暢，投資回收期變長，財務(wù)成本增加，利潤減少。

（二）企業(yè)內(nèi)部控制體系不完善。內(nèi)部控制制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到控制作用，有《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》指導(dǎo)性文件，而仍有部份企業(yè)內(nèi)控體系不完善。

一方面是未全面健立內(nèi)控，部分企業(yè)在建設(shè)內(nèi)控時，只考慮了費用支出控制類的風(fēng)險控制及管理，對監(jiān)督、考核未納入內(nèi)控體系。

二方面是內(nèi)控制度設(shè)計有缺陷，各項內(nèi)部管理制度間存在矛盾沖突，如某集團(tuán)制定了《項目變更管理辦法》，辦法約定變更超100萬元時需集團(tuán)總經(jīng)理辦公會審議；但該集團(tuán)的《“三重一大”集團(tuán)決策管理辦法》約定，企業(yè)的大額支出超50萬元，需集團(tuán)總經(jīng)理辦公會審議或聯(lián)簽審批；兩個制度授權(quán)存在沖突，不利于統(tǒng)一管理。

三方面是內(nèi)控運(yùn)行有缺陷，不嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控，造成投資成本增加。

（三）未建立嚴(yán)格的目標(biāo)成本體系。目標(biāo)成本是項目投資開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)，是編制各環(huán)節(jié)責(zé)任考核指標(biāo)的基礎(chǔ)參考，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度處于動態(tài)調(diào)整中，每一階段目標(biāo)成本原則不會超過上一階段的成本。但有的企業(yè)對項目成本管理體系不落實，沒有形成管理環(huán)節(jié)上各履其職、各擔(dān)其責(zé)、互相制約的工作機(jī)制。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)成本控制的對策

房地產(chǎn)開發(fā)具有高風(fēng)險性、高投資、投資期限長、成本內(nèi)容多等特點，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的成本控制理念，制定有效的法人治理結(jié)構(gòu)，細(xì)化成本控制點等多項成本管理對策。

（一）樹立企業(yè)成本控制意識。房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制意識，要全員化加強(qiáng)，即包括廣大職工。一是提高成本控制知識，舉辦各種類型的成本培訓(xùn)或推薦企業(yè)員工到成熟房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗。二是引進(jìn)優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)管理人才，增加企業(yè)更多的先進(jìn)理念。三是建立監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制，提高員工的工作積極性和加強(qiáng)成本控制的意識。

（二）加強(qiáng)相關(guān)政策及宏觀形勢的專題研究。明確責(zé)任部門及時地對房地產(chǎn)成本相關(guān)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢研究分析，形成房地產(chǎn)市場分析報告。如限購令，公積金繳存比例變化，營改增推行，貸款利率的調(diào)整，各項調(diào)整均值得房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)真研究，以確定發(fā)展方向，降低項目因政策等帶來的成本損失。還要加強(qiáng)養(yǎng)老地產(chǎn)、智慧性地產(chǎn)的專題研究，走新型理念類別的地產(chǎn)。

（三）企業(yè)內(nèi)控制度的建立與完善。內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。建立和實施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險防范能力。每年對內(nèi)部控制進(jìn)行專項審計，并及時修訂、補(bǔ)充完善內(nèi)控制度。

（四）建立規(guī)范的目標(biāo)成本體系。目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的基礎(chǔ)，可以通過各項費用指標(biāo)分解法、全面預(yù)算法和相關(guān)的法律法規(guī)指定可行性的標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地處理成本指標(biāo)與質(zhì)量、市場等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系。以達(dá)到企業(yè)總體目標(biāo)出發(fā)推進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)，為防止片面性、不科學(xué)性，在必要時進(jìn)行多種方案建立，以便能擇優(yōu)使用。

（五）推行施工階段投資跟蹤評審。為防范項目建設(shè)過程中的投資成本變化風(fēng)險、建設(shè)質(zhì)量風(fēng)險，有效的全面控制項目，要最大限度利用好內(nèi)部審計、內(nèi)部監(jiān)督管門職責(zé)，項目管理過程跟蹤評審是現(xiàn)代內(nèi)控管理的一種新模式，將投資“事后算帳”，改為“事前預(yù)警、事中控制”。

（六）加強(qiáng)項目結(jié)決算管理及后評估。項目財務(wù)決算須對項目的建設(shè)程序、概算執(zhí)行情況、結(jié)算管理、移產(chǎn)進(jìn)行評審。包括項目法人制、招投標(biāo)制、合同制、監(jiān)理制的情況；決算需對缺陷責(zé)任期整改情況等進(jìn)行清理。

項目建設(shè)后期評估，是項目關(guān)門后的總結(jié)，主要對項目竣工結(jié)算的造價資料及其結(jié)果進(jìn)行匯總，建立成相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，獲得未來項目管理、造價控制的改進(jìn)的經(jīng)驗建議，為發(fā)展決策提供信息支持。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)市場的激烈競爭和現(xiàn)代市場的完善，使我們的房地產(chǎn)企業(yè)必須采取科學(xué)有效的成本控制對策，及時完善內(nèi)控管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，成本控制的管理在一定程度上也體現(xiàn)了企業(yè)的綜合經(jīng)營水平。因此加強(qiáng)房地產(chǎn)成本控制不僅有利企業(yè)持續(xù)長效健康發(fā)展，同時也是企業(yè)對資源的合理利用，對國家的經(jīng)濟(jì)、城市的發(fā)展作出的貢獻(xiàn)。（作者單位：重慶市城市建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司）

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