基于財務(wù)共享服務(wù)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思考

吳瓊

摘要 大數(shù)據(jù)發(fā)展日趨激烈，先是會計證悄然退出歷史舞臺，之后四大會計師事務(wù)所又陸續(xù)推出財務(wù)機器人，財務(wù)機器人可以完成多種多樣的繁重且復(fù)雜的工作，而且效率、正確率均高于企業(yè)財務(wù)人員，另外，從今年高校招生專業(yè)來看人工智能、大數(shù)據(jù)云計算技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)與大數(shù)據(jù)技術(shù)專業(yè)陸續(xù)取代了會計專業(yè)……財務(wù)共享服務(wù)上線前，R有限公司基層財務(wù)人員包括出納、資金管理、資產(chǎn)管理、應(yīng)收應(yīng)付結(jié)算，成本核算、稅務(wù)管理、總賬報表等至少6人，共享服務(wù)上線后，R有限公司直屬單位基層財務(wù)人員只保留了稅務(wù)管理崗和財務(wù)管理崗位2人。據(jù)不完全統(tǒng)計，R有限公司的基層財務(wù)工作者中大約有80%的財務(wù)人員從事基礎(chǔ)核算工作，而這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很容易會被財務(wù)共享、智能機器取代。財務(wù)共享服務(wù)的上線，在給企業(yè)財務(wù)人員帶來挑戰(zhàn)的同時也創(chuàng)造了機遇，剖析財務(wù)共享服務(wù)后財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性，企業(yè)財務(wù)人員必須要重新定位，從傳統(tǒng)的核算工作中解放出來，既懂財務(wù)，又懂管理運營的綜合性人才才是企業(yè)需要的。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢在必行，財務(wù)人員應(yīng)該主動順應(yīng)時勢、將更多的精力投入財務(wù)管理中，早日實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞 企業(yè);財務(wù)共享;財務(wù)管理

一、財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

R有限公司作為大型國企下屬的二級子公司，集生產(chǎn)、銷售、科研于一體，2020年進行產(chǎn)、銷、存分離核算，R有限公司下設(shè)7個區(qū)域公司，分別坐落華北、華中、華南、西南、西北、東北，7個區(qū)域公司下設(shè)24家分子公司，其中有1個海外分公司，2個研究院，分公司下又設(shè)立23個銷售中心。

鑒于R有限公司分子公司眾多、地域分布廣、業(yè)務(wù)范圍廣泛且多樣繁雜的特點，共享模式下可以以《會計手冊》為標(biāo)準(zhǔn)，制定規(guī)范的財務(wù)制度，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提高會計處理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度，提高會計信息質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)還大大節(jié)約了人工成本，使得財務(wù)人員精簡，企業(yè)可以合理合并崗位、優(yōu)化崗位設(shè)置，在公司級層面和區(qū)域公司層面可設(shè)置獨立的財務(wù)部門，直屬單位下級分子公司可不設(shè)置財務(wù)部門或者與行政管理部門合并，部門下設(shè)置一到兩名財務(wù)人員即可。還能提高工作效率，傳統(tǒng)財務(wù)核算工作復(fù)雜，重復(fù)工作較多，效率低下，共享服務(wù)后極大地提升了財務(wù)工作效率。

財務(wù)共享服務(wù)帶來挑戰(zhàn)一方面是加大了溝通成本，業(yè)務(wù)提報單據(jù)，共享中心提供制單，但由于業(yè)財分離，需要企業(yè)端財務(wù)人員反復(fù)溝通，不斷協(xié)調(diào)，多半利用電話和公司內(nèi)部通信工具，財務(wù)人員需要兩邊傳話、遞話，加大了溝通成本，影響了財務(wù)工作的實效性，增加了企業(yè)財務(wù)配合和協(xié)調(diào)的工作量;另一方面是共享中心人員素質(zhì)有待提高，企業(yè)財務(wù)人員都是從新入職開始就多番輪崗，是經(jīng)過各個崗位鍛煉過的，熟悉各崗位之間業(yè)務(wù)銜接環(huán)節(jié)，而共享中心人員多是為了解決各石油公司人員過剩問題重新招聘的，平均年齡在45歲左右，高于企業(yè)財務(wù)人員年齡，總是在一個模塊進行重復(fù)工作，工作積極性不高;最后是共享服務(wù)上線后，企業(yè)財務(wù)人員以轉(zhuǎn)型財務(wù)管理為主，優(yōu)秀的財務(wù)管理者必須熟悉會計業(yè)務(wù)、會計制度、稅收政策，但財務(wù)共享服務(wù)后企業(yè)基層財務(wù)人員長期不從事財務(wù)核算業(yè)務(wù)，使財務(wù)管理與財務(wù)核算分離，造成企業(yè)財務(wù)人員基本技能退化，影響了管理水平提高。

二、財務(wù)共享服務(wù)背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

（一）財務(wù)人員重新定位

目前我國財務(wù)從業(yè)人員已達2000萬，但是從會計職稱結(jié)構(gòu)來看，我國財會人員整體素質(zhì)不高，低端財會人員過剩，高端財會人才缺乏。原來的財務(wù)會計就是傳統(tǒng)的記賬會計，管理會計側(cè)重于財務(wù)分析決策，財務(wù)管理側(cè)重于戰(zhàn)略、籌融資管理、稅收籌劃、稅務(wù)風(fēng)險防控、稅務(wù)策劃，所以，精通資本運作、內(nèi)部控制、管理會計、納稅籌劃、具備跨領(lǐng)域?qū)I(yè)知識和實務(wù)操作能力的復(fù)合型財會人才將是大中型企業(yè)急需的。

（二）財務(wù)核算逐漸進入自動化、人工智能化時代

近日，清華大學(xué)會計學(xué)本科停招。清華大學(xué)取消本科會計的同時也給財務(wù)人員的未來指了條明路，隨著科技進步推動著行業(yè)的進步，單純的傳統(tǒng)會計在未來沒有市場，必須和最新技術(shù)結(jié)合，“會計+人工智能”才是出路，云計算、智能財務(wù)、區(qū)塊鏈和物聯(lián)網(wǎng)等“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”技術(shù)的發(fā)展，使得傳統(tǒng)財務(wù)核算模式將逐步被自動化和智能化所取代。

（三）建立財務(wù)與業(yè)務(wù)“并聯(lián)協(xié)同”的業(yè)財融合模式

傳統(tǒng)的財務(wù)管控要由過去的業(yè)務(wù)起因、財務(wù)計果的“前后串聯(lián)”的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)和財務(wù)同步溝通、同步融合的“并聯(lián)協(xié)同”管理模式，實現(xiàn)財務(wù)由事后核算向全流程價值管理轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)背景下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

緊緊圍繞R有限公司“兩個三年、兩個十年”戰(zhàn)略部署，堅持“價值引領(lǐng)、業(yè)財融合、統(tǒng)籌規(guī)劃、積極穩(wěn)妥”的原則，推進構(gòu)建“3+1”價值管理職能體系，建立財務(wù)與業(yè)務(wù)“并聯(lián)協(xié)同”的業(yè)財融合關(guān)系，實現(xiàn)財務(wù)由核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)型，全面提升財務(wù)系統(tǒng)價值管理和風(fēng)險防控能力，為建設(shè)一流企業(yè)提供堅實的財務(wù)支撐。

（一）財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

1.突出價值引領(lǐng)，強化全面預(yù)算管理。加強預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的統(tǒng)籌關(guān)聯(lián)，通過業(yè)財融合，協(xié)助業(yè)務(wù)部門將工作計劃量化并落實到預(yù)算中;與業(yè)務(wù)部門建立聯(lián)合工作機制，協(xié)助業(yè)務(wù)部門算賬，完善“事前算贏”的預(yù)算模式，引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動進一步向價值創(chuàng)造聚焦。加強專業(yè)溝通，及時掌握各項因素變化，做好滾動預(yù)算。完善月度分析與專項分析相結(jié)合的經(jīng)濟活動分析模式，強化異常數(shù)據(jù)分析，不斷完善“財務(wù)揭示—業(yè)務(wù)改進—財務(wù)跟蹤”的問題解決流程，引導(dǎo)一切工作向價值創(chuàng)造聚焦，一切資源向價值創(chuàng)造流動，引領(lǐng)業(yè)務(wù)、項目事前決策及價值體系的構(gòu)建。密切監(jiān)控業(yè)務(wù)運行狀況，及時反映經(jīng)營管理得失，推進統(tǒng)籌決策、系統(tǒng)優(yōu)化，實現(xiàn)整體效益最大化。健全配套考核激勵機制，突出價值創(chuàng)造，以預(yù)算為基礎(chǔ)加強“量價利費”考核，鼓勵通過擴銷拓市、優(yōu)化運營、降本節(jié)費實現(xiàn)提質(zhì)增效。

2.突出責(zé)任落實，強化全員成本目標(biāo)管理意識。改變思維方式，把費用當(dāng)資源看待，使費用規(guī)模與經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)營效益掛鉤，推動全員成本目標(biāo)管理從“任務(wù)型、控制型”向“效益型、管理型”轉(zhuǎn)變，提升費用使用效益。按照“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則，推進成本費用專業(yè)化管理，推動“管業(yè)務(wù)就要管成本”意識的提升，逐級落實各類成本費用管控的主體責(zé)任;建立全員成本目標(biāo)考核激勵制度，既要落實業(yè)務(wù)部門的成本費用管控職責(zé)，也要通過正向激勵方式，激發(fā)各層級降本節(jié)費的積極性、主動性。

3.突出現(xiàn)金流意識，強化資金管理。樹立現(xiàn)金流為中心的經(jīng)營理念，量入為出，實現(xiàn)現(xiàn)金流良性循環(huán)。充分利用現(xiàn)有金融工具、統(tǒng)籌優(yōu)化，實現(xiàn)公司量效最大化。強化“兩金”管理，通過對資金占用的市場化利率考核，引導(dǎo)資源向增值業(yè)務(wù)流動。

4.突出分類創(chuàng)效，強化資產(chǎn)管理。將資產(chǎn)分類評價與資產(chǎn)實物清查、運行效率清查與資產(chǎn)賬面清查相結(jié)合，全面厘清，準(zhǔn)確評價。以用好高效資產(chǎn)、轉(zhuǎn)化低效資產(chǎn)、盤活閑置資產(chǎn)、處置負(fù)效資產(chǎn)為原則，以評價結(jié)果為抓手，制定責(zé)任清單，明確增效目標(biāo)，定期對接落實，年末落實考核。通過資產(chǎn)使用的精益化、精細化管理和優(yōu)化安排，提高資產(chǎn)使用效率、效能，提高創(chuàng)效水平，深化挖潛增效工作。

5.突出稅收創(chuàng)效，強化稅務(wù)管理。加快事務(wù)性稅務(wù)向?qū)＜倚投悇?wù)、經(jīng)營型稅務(wù)轉(zhuǎn)變，利用稅務(wù)工作向前延伸、深度業(yè)稅融合提高稅收創(chuàng)效。以政策深入研究應(yīng)用作為籌劃的基石和觸發(fā)點。建立政策收集、分析和應(yīng)對機制。節(jié)約財稅成本，為業(yè)務(wù)賦能。以優(yōu)惠政策為抓手做實節(jié)稅工作，對各類稅收優(yōu)惠政策認(rèn)真分析，依靠合理的資源配置，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范程序操作，充分享受財稅紅利。

6.突出全周期參與，強化投資項目管理。深度參與投資項目論證，對重點項目及非重點項目分類施策管理。跟蹤每個項目的實施過程，與項目管理部門交換共享計劃、實際進度和入賬進度信息，共同督促工程進度、預(yù)算執(zhí)行情況以及入賬及結(jié)算進度，合力提高計劃完成率。建立投資項目財務(wù)數(shù)據(jù)跟蹤以及后評價機制，特別是做好重點項目的后評價工作，對項目的最終執(zhí)行和實際投資效益進行跟蹤評價，對偏差進行分析，為更為科學(xué)的決策提供積累，引導(dǎo)提升項目投資回報。

7.突出常態(tài)化管理，強化風(fēng)險管控。建立常態(tài)化的財務(wù)風(fēng)險防控機制，利用各種信息化手段如TMS（運輸管理系統(tǒng)）、ERS（企業(yè)運行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）等系統(tǒng)進行控制，提高風(fēng)險識別能力;夯實基礎(chǔ)管理，控制稅務(wù)操作風(fēng)險，充分利用總部稅務(wù)風(fēng)險模塊應(yīng)用，實現(xiàn)日常風(fēng)險預(yù)警，通過自主建立風(fēng)險分析模型和案例庫做到信息共享和專項風(fēng)險防控。

（二）管理模式轉(zhuǎn)型

1.建立業(yè)財融合工作機制。財務(wù)部門要發(fā)揮主動性，把工作向業(yè)務(wù)前端價值發(fā)現(xiàn)延伸。要夯實管理基礎(chǔ)，梳理制度流程，把業(yè)財相互融合、促進價值創(chuàng)造的需求嵌入制度流程中，固化工作流程;要采用聯(lián)合工作小組、業(yè)財工作例會、專項調(diào)研等多種方式，建立業(yè)財相互融合開展價值管理的工作機制。

2.開展項目全周期管理。財務(wù)部門要積極參與到業(yè)務(wù)項目運行全過程，提升價值管理支撐力。業(yè)務(wù)前端增強價值發(fā)現(xiàn)預(yù)測，增加投資評估、活動創(chuàng)效、“事前算贏”等財務(wù)效益預(yù)測節(jié)點，減少無效投入;業(yè)務(wù)中端強化價值挖潛分析，關(guān)注財務(wù)效益跟蹤節(jié)點，提高投入產(chǎn)出效益;業(yè)務(wù)后端增加經(jīng)濟評價、投資后評、措施后評等財務(wù)考核評價節(jié)點，引導(dǎo)激勵增效，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)經(jīng)濟運行的引領(lǐng)力。

3.構(gòu)建價值分析模型。深入挖掘財務(wù)信息和數(shù)據(jù)價值，以價值創(chuàng)造為核心和出發(fā)點，運用管理會計工具和方法，協(xié)同業(yè)務(wù)部門推進建立和應(yīng)用新產(chǎn)品效益評價、大客戶價值評估、營銷活動促銷增效評估、科研項目評估、投資項目評估等評估決策模型，把財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)行為緊密結(jié)合起來，為事前算贏、跟蹤評價、分類施策和考核評價的全過程管理提供動態(tài)支持。

4.培養(yǎng)量化管理理念。通過業(yè)財深入融合，財務(wù)與業(yè)務(wù)一起算賬，逐步培養(yǎng)公司上下、各業(yè)務(wù)部門形成以算賬為基礎(chǔ)的量化管理理念，推動量化決策、科學(xué)決策，為生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)增效發(fā)揮積極作用。

（三）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，企業(yè)財務(wù)人員要從傳統(tǒng)的核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，持續(xù)提升能力素質(zhì)，確保轉(zhuǎn)型后財務(wù)職能落地。

1.合并優(yōu)化崗位設(shè)置。公司層面將崗位優(yōu)化為預(yù)算管理、成本費用管理、資產(chǎn)管理、資金管理、稅務(wù)管理等5類大崗位，弱化會計核算職責(zé)，突出價值取向，強化利潤導(dǎo)向，引導(dǎo)財務(wù)人員從之前的注重單項職責(zé)、單個環(huán)節(jié)的財務(wù)工作為主，向全業(yè)務(wù)、全價值鏈的復(fù)合型管理轉(zhuǎn)型。各直屬單位參照公司層面崗位設(shè)置，根據(jù)各自的職能定位，開展崗位梳理和崗位職責(zé)分析，合并優(yōu)化崗位設(shè)置。

2.培養(yǎng)“專業(yè)+專員”的管理角色。財務(wù)各崗位分別賦予“專業(yè)”和“專員”兩種角色?！皩I(yè)”財務(wù)是公司財務(wù)的基礎(chǔ)和核心，負(fù)責(zé)全方位的財務(wù)管理，重點通過全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、投資評價、風(fēng)險防控等7個方面開展專業(yè)管理。還要拓展強化“專員”服務(wù)職能，立足“專業(yè)”財務(wù)崗位，面向重點服務(wù)領(lǐng)域，掌握專業(yè)管理的需要，傳遞財務(wù)政策、信息和管理要求，帶動工作，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

3.加快能力提升。推進財務(wù)線條全員素質(zhì)能力升級，通過開展專題培訓(xùn)、業(yè)務(wù)比武、實崗鍛煉等方式，實現(xiàn)理論、方法和業(yè)務(wù)的全方位提升。推動財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的雙向融合，選拔復(fù)合管理型財務(wù)人員到生產(chǎn)經(jīng)營、監(jiān)督檢查等崗位，帶動業(yè)務(wù)人員掌握必要的財務(wù)知識和理念，優(yōu)選業(yè)務(wù)骨干到財務(wù)崗位，帶動財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)流程，暢通機關(guān)與直屬單位以及直屬單位之間的財務(wù)人員交流掛職通道。

（四）數(shù)字化轉(zhuǎn)型

推動信息系統(tǒng)一體化建設(shè)，開放數(shù)據(jù)共享，建立互聯(lián)互通、融合集成的信息應(yīng)用。利用ERP、CRM、ERS、BW（商務(wù)信息倉庫）、生產(chǎn)運營系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等財務(wù)、業(yè)務(wù)多系統(tǒng)的交互，持續(xù)推進業(yè)務(wù)財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和融合集成，實現(xiàn)信息流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、資金流的統(tǒng)一和共享共用。利用信息一體化建設(shè)，構(gòu)建以實現(xiàn)區(qū)域間、板塊間市場化機制和對各項業(yè)務(wù)效益貢獻的公正評價提供依據(jù)為主要目標(biāo)的內(nèi)部核算體系，實現(xiàn)四位一體的內(nèi)部核算，即二級管理層級區(qū)域公司實際核算、內(nèi)部產(chǎn)銷研分離模擬核算、業(yè)務(wù)線條模擬核算、重點項目和產(chǎn)品模擬核算。持續(xù)完善核算體系、財務(wù)模型和數(shù)據(jù)資源，為深化財務(wù)應(yīng)用提供全面的數(shù)據(jù)支撐，增強經(jīng)營診斷和決策支持，更好地服務(wù)價值管理。

四、結(jié)語

財務(wù)共享是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，是企業(yè)管理改革的方向，它有利于加強集團管控，降低會計核算成本，倒逼基層財務(wù)轉(zhuǎn)型，強化企業(yè)財務(wù)管理，使企業(yè)可以將精力更多地投入管理分析工作中去。財務(wù)共享是財務(wù)轉(zhuǎn)型的起點，但絕對不是財務(wù)管理的終點，我們始終堅信，數(shù)字化、智能化時代淘汰的并不是“基層財務(wù)人員”，基層財務(wù)人員應(yīng)充分認(rèn)識和理解財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性，借鑒R有限公司財務(wù)轉(zhuǎn)型實施方案的統(tǒng)一指引和部署，全面推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，積極面對轉(zhuǎn)型帶給我們的機遇和挑戰(zhàn)。

（作者單位為北京燕房力源勞務(wù)有限公司）

參考文獻

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