淺議中小水泥制造企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及改進措施

李行

摘要：水泥屬于“短腿產(chǎn)品”，其市場半徑只有100公里。受這一產(chǎn)品特性的影響，我國水泥制造企業(yè)從規(guī)模上來說參差不齊，既有諸如像中國建材、海螺水泥這樣超級巨無霸企業(yè)，又有像天瑞水泥、山水水泥這樣區(qū)域性的大型上市公司，更有為數(shù)眾多星羅棋布的中小型水泥企業(yè)。文章針對一些中小水泥企業(yè)內(nèi)部控制方面的現(xiàn)狀進行分析。

關(guān)鍵詞：中小水泥企業(yè);內(nèi)部控制;經(jīng)營效率

一、加強企業(yè)內(nèi)部控制的意義

內(nèi)部控制是由全員參與全面、全過程、全體系實施的以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營依法合規(guī);財務(wù)安全;財務(wù)信息質(zhì)量真可靠，沒有虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏;促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的控制管理活動。

內(nèi)部控制有助于提升管理效果，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)。內(nèi)部控制作為防范風(fēng)險的主要內(nèi)容，能夠有效的評價企業(yè)風(fēng)險，對企業(yè)生產(chǎn)運營薄弱環(huán)節(jié)加以完善和控制，強化風(fēng)險防范。內(nèi)部控制有助于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、能夠建立正能量的文化氛圍，提升企業(yè)的競爭力、凝聚力和綜合實力，增強員工對企業(yè)的認同感和風(fēng)險意識，有助于營造開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作、誠實守信的氛圍，從而減少舞弊事件發(fā)生和企業(yè)的名譽損失，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的近期目標(biāo)和遠期戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制，有助于增強對關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位、重要事項、重點領(lǐng)域的控制，諸如“三重一大”等事項的控制，極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險;強化內(nèi)部控制還有助于，保證必要支出、杜絕“跑冒滴漏”等不必要支出，壓減彈性支出，從而降低企業(yè)成本費用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

內(nèi)部控制有助于確保企業(yè)更好地執(zhí)行國家法律法規(guī)，減少企業(yè)的法律風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險，內(nèi)部控制還有助于實現(xiàn)企業(yè)的財產(chǎn)安全，提升會計信息質(zhì)量，保證會計信息真實、準(zhǔn)確、完整，不存在虛假記載、誤導(dǎo)性陳述、重大遺漏，實現(xiàn)受托責(zé)任。

二、中小水泥企業(yè)內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

（一）家族式管理，冶理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，老板對內(nèi)控認識淺顯

中小型水泥企業(yè)多為民營水泥企業(yè)，管理粗放形式家族化，老板內(nèi)控絕招就是關(guān)鍵崗位用“自已人”，盯住出口。有些制度和流程即使使用，也沒起到應(yīng)有的制衡、控制作用。

治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力。內(nèi)部機構(gòu)職能交叉或缺失，推諉扯皮運行效率低下。

（二）人力資源結(jié)構(gòu)缺乏與過剩并存，人才開發(fā)機制不健全

人力資源在現(xiàn)代企業(yè)競爭中無異處于關(guān)鍵核心地位，其為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃起著重要的精神動力和智力支持，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，做到人盡其才、物盡其用，員工能夠修已慎獨以安人，是全面提升企業(yè)核心競爭力的重中之重。但是現(xiàn)實是水泥企業(yè)難以招到優(yōu)秀的大學(xué)生，或者即使招來幾個，留下來的也不多。即使行業(yè)里的個別翹楚企業(yè)，也不例外。另一方面，水泥企業(yè)長年處于產(chǎn)能過剩狀態(tài)，工資待遇普遍低于或者接近市場工資水平，致使優(yōu)秀的人才進不來，庸才、懶才出不去，人才結(jié)構(gòu)老齡化，青黃不接。

人才開發(fā)機制不健全。激勵約束機制不合理，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工資和職工工資待遇懸殊。人才流動機制，特別退出機制沒有或不完善。有的企業(yè)不繳社?；蛘呤遣话凑咦泐~繳納社保，有的甚至連勞動合同都不簽，極有可能導(dǎo)致勞動糾紛和法律訴訟，損壞企業(yè)聲譽。

（三）籌、投資管控不到位，極易發(fā)生財務(wù)接續(xù)危機

資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，手中有糧，心中不慌。中小水泥企業(yè)資金活動面臨重要風(fēng)險，概括起來無非是融資貴、融資難，導(dǎo)致企業(yè)資本成本奇高或出現(xiàn)財務(wù)接續(xù)斷裂危機。營運資本倒掛、資產(chǎn)負債久期錯配，導(dǎo)致償債能力不足風(fēng)險。盲目擴張或遺失發(fā)展時機，或資金沉淀使用效益低下。資金習(xí)性、資金需求、項目資金回收期預(yù)測不到位，導(dǎo)致的財務(wù)違約風(fēng)險。以及資金調(diào)度失據(jù)管控不嚴，帶來的風(fēng)險。水泥企業(yè)是重資產(chǎn)企業(yè)，無論是經(jīng)營杠桿還是財務(wù)杠桿，一般都很高。針對這種情況，目前水泥企業(yè)的普遍做法是：銷售側(cè)采用現(xiàn)金結(jié)算方式，采購端采用信用結(jié)算方式。所以中小水泥企業(yè)日常運營上只要不出大的紕漏，一般是不會出問題的。怕的就是盲目擴張資金不濟，需求預(yù)測不科學(xué)，融資渠道沒有或方式選擇不當(dāng)，要么是融不到資，要么是資本成本奇高，進而出現(xiàn)接續(xù)危機。

（四）預(yù)算管理落實不到位，考核指標(biāo)過繁，缺乏可操作性

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。是對目標(biāo)的具體化，是將企業(yè)活動導(dǎo)向預(yù)定目標(biāo)的有力工具。更是企業(yè)全面實現(xiàn)內(nèi)部控制的抓手。但是更多中小水泥企業(yè)不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，或者考核過繁，缺乏可執(zhí)行性。比如某企業(yè)對生產(chǎn)部門的考核，不僅有臺時、水泥配比，還有產(chǎn)量、電耗、機物料消耗、制造費用等。導(dǎo)致考核部門和被考核部門無所適從，從而致使預(yù)算執(zhí)行不力、考核不嚴，企業(yè)資源浪費，發(fā)展目標(biāo)難以實現(xiàn)，最終導(dǎo)致預(yù)算束之高閣，預(yù)算管理流于形式。

（五）信息化構(gòu)建不到位，人為操作漏洞較大

信息化構(gòu)建就是企業(yè)利用當(dāng)代電子通訊技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為手段的信息管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)信息的內(nèi)傳外報，強化內(nèi)部控制，減少人為因素，提高控制效率和效果的過程。但是很多中小水泥企業(yè)對信息化的作用沒有認識，很多關(guān)鍵流程控制仍然通過財務(wù)等相關(guān)人員手工進行。如大宗原材料手工填寫磅單，銷售發(fā)貨人為控制，甚至部分企業(yè)還是手工賬進行財務(wù)核算。這樣不但效率低下，更重要的會給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

三、中小水泥企業(yè)加強內(nèi)部控制的對策

（一）提高內(nèi)控意識，完善冶理結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)

要提高內(nèi)控意識，首先，加強對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳，其次，加大對職工培訓(xùn)力度，為內(nèi)控制度貫徹奠定良好群眾基礎(chǔ)。同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司法、章程等的要求并參考其他大公司的實際，本著依法合規(guī)、精簡高效、透明制衡的原則科學(xué)設(shè)置職能機構(gòu)，明確各部門機構(gòu)的運作機制、程序、規(guī)則，制定各崗位作業(yè)指導(dǎo)書，明示其崗位職責(zé)、權(quán)限及任職條件，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，避免職責(zé)權(quán)限混亂、錯配。形成分工明確、權(quán)責(zé)清晰、獎懲分明、人盡其才、物盡其用、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制，同時要確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，相互牽制。還要強調(diào)重要事項關(guān)鍵業(yè)務(wù)一定要按照既定的程序進行集體決策、民主集中，重要崗位要授權(quán)管理和權(quán)力制衡，堅決摒棄個人獨斷。力爭實現(xiàn)企業(yè)冶理結(jié)構(gòu)完善，冶理體系優(yōu)良，決策科學(xué)，執(zhí)行到位，監(jiān)督有力，運行順暢的良好局面。

（二）完善人才開發(fā)機制和流動機制，優(yōu)化職工結(jié)構(gòu)

中小水泥企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃，選育和培訓(xùn)人才，結(jié)合公司實際情況需要，制訂年度人才計劃。盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確各崗位的作業(yè)職權(quán)、履職條件、作業(yè)要求，崗位待遇，綜合運用招聘、競聘上崗、培養(yǎng)、“傳幫帶”等多種方法選聘、選育優(yōu)秀人才。企業(yè)應(yīng)當(dāng)應(yīng)用全面預(yù)算考核， KPI考核獎懲等激勵約束職工，做到人人肩上有擔(dān)子，人人背上有壓力。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)依法合規(guī)地制定人才退出制度，明確紅線逾越條款及退出條件及程序，并據(jù)以嚴格執(zhí)行，為考核背書，為“能者上，庸者下”兜底。破解當(dāng)前中小水泥企業(yè)過剩和缺乏并存的困局，實現(xiàn)人才脫穎而出和資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)實現(xiàn)的既定的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供最為核心的最強有力的源動力。

（三）制定科學(xué)的擬籌、投資方案，防止資產(chǎn)和負債久期錯配

企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況，正確劃分資金習(xí)性，科學(xué)預(yù)測資金需求，企業(yè)籌資不但要合理安排資本結(jié)構(gòu)，關(guān)注資本成本，還要關(guān)注資產(chǎn)負債欠期配置，保持適當(dāng)?shù)膬攤芰?，設(shè)置預(yù)警線，防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

中小水泥企業(yè)在確定投資前，一定要做充分的調(diào)查研究，詳細地查閱資料，科學(xué)論證，確定其回收期、投資報酬率，凈現(xiàn)值，以及資本成本和內(nèi)含報酬率等。只有凈現(xiàn)值大于0，內(nèi)含報酬率大于資本成本的項目才值得投資。并據(jù)以生成可行性報告，最終形成投資方案。

企業(yè)再根據(jù)擬投資方案，科學(xué)預(yù)測項目資金投放和回收的時間和節(jié)點，再結(jié)合科學(xué)論證過的業(yè)務(wù)預(yù)算和股利支付計劃，確定內(nèi)部融資額和外部資金需求，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)、資源情況等，確定合適的融資方式，最終形成籌資方案。但是，企業(yè)無論是進行投資決策還是進行籌資決策，都要重點關(guān)注項目的資金回期和債務(wù)的期限，實行保守的財務(wù)政策，量力而行，量入為出。

（四）強化預(yù)算管理，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，督促各職能部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算，并據(jù)以生成財務(wù)預(yù)算。在編制業(yè)務(wù)預(yù)算的過程中，對于重點指標(biāo)要進行仔細推敲論證，如水泥配比特別是熟料單耗、水泥電耗等。同時科學(xué)區(qū)分彈性支出、不必要支出、必要支出，保證必要支出。現(xiàn)實中，某水泥企業(yè)，一直堅持關(guān)鍵“KPI”指標(biāo)月月對標(biāo)，考核獎懲到位;在全體職工中開展旨在節(jié)支降耗的“增節(jié)降”活動，有效地壓減了彈性支出，基本杜絕了不必要支出。還有某粉磨站企業(yè)，以前生產(chǎn)部門的考核指標(biāo)多達四五個，什么臺時、產(chǎn)量、電耗、機物料消耗等，考核結(jié)果不盡理想，后來有人建議“以電耗指標(biāo)考核為主，輔之以機物料消耗指標(biāo)”，拿出節(jié)支差40%獎勵職工。于是，生產(chǎn)部分職工的積極性大為提高：他們充分利用峰谷平電價差異政策，合理調(diào)度開停機時間;修改磨機有關(guān)參數(shù)，將其的預(yù)熱時間有以前30分鐘降到最后10分鐘不到;修舊利廢，降低電機的富裕功率;空壓機氣路的分段運營，以降低電耗等。一年中就為企業(yè)節(jié)省了3000多萬電費，起到了很好的考核效果。

（五）加大信息化建設(shè)力度，建立科學(xué)的內(nèi)部信息傳遞機制

水泥企業(yè)有“大進大出”的物流特點，如果沒有信息化支持，則從銷售訂單開始，到價格控制、信用控制、開票結(jié)算、水泥發(fā)貨控制、數(shù)據(jù)歸集統(tǒng)計、財務(wù)處理等全部需要人工操作，很難保證所有環(huán)節(jié)都不出漏洞。只有根據(jù)企業(yè)特點加大信息化建設(shè)，明確相關(guān)崗位職責(zé)，“抓住兩頭，控制中間”，并將所有的職責(zé)和流程體現(xiàn)在軟件當(dāng)中。任何人無權(quán)通過系統(tǒng)外完成發(fā)貨或越權(quán)操作相關(guān)業(yè)務(wù)。這樣，任何一筆購銷業(yè)務(wù)都會在系統(tǒng)中留下完整的記錄，便于日后索跡追蹤。各類統(tǒng)計報表系統(tǒng)自動生成，極大地提高了工作效率，為企業(yè)快速決策提供了數(shù)據(jù)支持;財務(wù)核算在系統(tǒng)中進行，極大地提高財務(wù)核算的效率并降低了財務(wù)信息失真的可能性。

綜上所述，中小水泥企業(yè)只有實現(xiàn)對人流、資金流、信息流、物流的內(nèi)部控制并合理使用，有效管理，方能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：西峽中聯(lián)水泥有限公司）