我國商業(yè)銀行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程再造淺析

陳萌

摘 要：銀行流程再造是銀行對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的重新思考與設(shè)計(jì)，以達(dá)到業(yè)務(wù)成本、質(zhì)量、效率等方面的發(fā)展和進(jìn)步。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成為商業(yè)銀行發(fā)展的重要選擇。眾多國際銀行進(jìn)行流程再造的經(jīng)驗(yàn)表明，銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；業(yè)務(wù)流程再造；經(jīng)營效率

銀行流程再造（Business Process Reengineering）是指為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，商業(yè)銀行對(duì)其自身的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，采取積極徹底的措施轉(zhuǎn)向流程銀行的管理模式，以達(dá)到改善客戶服務(wù)質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)踐。

1.國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀

我國銀行業(yè)從上世紀(jì)80年代開始進(jìn)行了一系列改革和發(fā)展，經(jīng)營機(jī)制逐漸適應(yīng)市場(chǎng)化的要求， 很大程度上提高了商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而，銀行業(yè)市場(chǎng)飛速發(fā)展，千變?nèi)f化，經(jīng)過數(shù)十年的變化與發(fā)展，當(dāng)前銀行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制都發(fā)生了極大的變化，因此商業(yè)銀行的管理模式未能完全滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求?，F(xiàn)今中國的銀行業(yè)逐步向外資開放，眾多國際銀行紛紛涌入國內(nèi)市場(chǎng)，造成更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，然而國內(nèi)商業(yè)銀行相比國際銀行，在眾多方面仍然存在不足，特別是在業(yè)務(wù)流程方面，有明顯的效率低下的劣勢(shì)?？梢钥吹?，國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程存在幾個(gè)不容忽視的問題：

一是運(yùn)營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣：目前，中國多數(shù)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的設(shè)置，都是以內(nèi)部管理和內(nèi)部核算為核心，而不是以客戶為核心對(duì)其職能部門進(jìn)行分工，從而導(dǎo)致商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)繁雜，規(guī)模龐大，銀行內(nèi)部資源分布不合理。此種業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是目前商業(yè)銀行運(yùn)營效率較低的主要因素，同時(shí)也導(dǎo)致了銀行運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大，信貸業(yè)務(wù)風(fēng)控難以掌握。

二是運(yùn)營效率低：業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜繁瑣必然導(dǎo)致運(yùn)營效率的低下。不以客戶為核心的銀行間各部分的職能分工，導(dǎo)致流程不清晰，效率不高，進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營所需要的時(shí)間也較長，客戶未得到相應(yīng)的重視，辦理業(yè)務(wù)無法順利進(jìn)行，就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶的損失。低效率的運(yùn)營，既無法滿足銀行進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也無法滿足員工在工作中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性需求。[1]

三是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大：當(dāng)前，國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制，主要采用的是集體的決策制度，進(jìn)行信貸審批的機(jī)制主要是層層進(jìn)行審批，尚未形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理迅速應(yīng)對(duì)，有效匯集的機(jī)制，這一情況在遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無法進(jìn)行及時(shí)有效的應(yīng)對(duì)，或?qū)L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，各部門之間也缺乏協(xié)調(diào)，特別是風(fēng)險(xiǎn)管理部分與其他部門之間的合作非但無法滿足，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生沖突，更加增加了風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

2.業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值分析

我國銀行業(yè)自身的快速發(fā)展產(chǎn)生了商業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的需求。目前國內(nèi)中小銀行紛紛產(chǎn)生，國際銀行也不斷進(jìn)入中國市場(chǎng)，面臨如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國內(nèi)商業(yè)銀行為提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升自身的經(jīng)營效率，提高盈利水平，同時(shí)降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。國際經(jīng)驗(yàn)表明，銀行流程再造既是銀行業(yè)發(fā)展的必然要求，也反過來推動(dòng)了銀行自身的發(fā)展。金融行業(yè)市場(chǎng)需求的快速變化，信息技術(shù)的發(fā)展，銀行市場(chǎng)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，都要求商業(yè)銀行在產(chǎn)品、交易、自身等多個(gè)方面不斷發(fā)展，不斷創(chuàng)新。

銀行再造的正式起源來自于1994年保羅·阿倫出版的《銀行再造-存活和興旺的藍(lán)圖》一書，其中用“reengineering the bank”一一詞，正式闡述了作者所倡導(dǎo)的銀行進(jìn)行運(yùn)營變更的思想。在中國，在2006年，銀監(jiān)會(huì)發(fā)布了《商業(yè)銀行金融創(chuàng)新指引》，正式從法律角度確立了對(duì)銀行流程再造的肯定，其中第二十條規(guī)定，商業(yè)銀行應(yīng)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，形成前臺(tái)營銷服務(wù)職能完善、中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)密、后臺(tái)保障支持有力的業(yè)務(wù)運(yùn)行架構(gòu)，并可結(jié)合本行實(shí)際情況，減少管理層級(jí)，逐步改造現(xiàn)有的“部門銀行”，建立適應(yīng)金融創(chuàng)新的“流程銀行”，實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)的相互分離與有效的協(xié)調(diào)配合。

進(jìn)行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造，對(duì)于目前的商業(yè)銀行具有較高的價(jià)值，首先能夠有助于銀行建立事業(yè)部制的組織架構(gòu)，事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點(diǎn)，是國際銀行目前通常采用的內(nèi)部組織架構(gòu)模式，能夠有效提高銀行的運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，充分提高銀行的運(yùn)作效果，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

進(jìn)行商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的再造，還有利于建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)體系，既緩解網(wǎng)點(diǎn)客戶的排隊(duì)壓力，又提高服務(wù)客戶價(jià)值，從而為銀行留住更多的客戶財(cái)富資源。提高銀行運(yùn)營效率和降低業(yè)務(wù)成本的同時(shí)，還提高了員工單個(gè)的工作效率和水準(zhǔn)。對(duì)于客戶而言，客戶可以根據(jù)自身需求與定位尋求不同的銀行業(yè)務(wù)，快速有效地解決客戶的問題與需求，提高客戶對(duì)銀行的忠誠度。[2]

3.對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的理性思考

近年來，國內(nèi)的商業(yè)銀行已經(jīng)進(jìn)行過業(yè)務(wù)流程再造的積極嘗試，通過銀監(jiān)會(huì)的推動(dòng)，各銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)的大集中，在推進(jìn)業(yè)務(wù)垂直化和結(jié)構(gòu)扁平化，取得了很多有益經(jīng)驗(yàn)。國外銀行業(yè)也曾經(jīng)進(jìn)行過如火如荼的流程再造，為國內(nèi)銀行進(jìn)行此項(xiàng)提升提供了很多經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。當(dāng)然，銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改革，并非是一味否定當(dāng)前的成果與優(yōu)勢(shì)，甚至不遵守當(dāng)前銀行業(yè)的環(huán)境與規(guī)則，而是在法律的總體框架下，所進(jìn)行的自身機(jī)構(gòu)和運(yùn)營的創(chuàng)新?？傮w而言，商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，可以考慮以下幾個(gè)方面：

3.1進(jìn)行有效的公司治理

良好的公司治理是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)。沒有決策層的有力支持，無法成功進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造。建立有效的公司治理，可以從三個(gè)方面入手。首先，需要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的獨(dú)立性。例如，知名的國際銀行，如美洲銀行花旗銀行等，均具有獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等獨(dú)立的董事會(huì)或由獨(dú)立董事?lián)沃飨Ｆ浯?，領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策應(yīng)該提升透明度。在銀行的年度報(bào)告中，應(yīng)詳細(xì)披露決策機(jī)構(gòu)召開董事會(huì)的次數(shù)、議程和主要活動(dòng)等重要信息。最后，董事會(huì)對(duì)于公司治理的承諾也應(yīng)該受到重視，對(duì)于公司決策機(jī)構(gòu)運(yùn)行的制度，公司治理的指南、原則和良好實(shí)踐，以及公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)等多個(gè)方面均應(yīng)作出承諾。

3.2進(jìn)行以客戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)

客戶是銀行業(yè)務(wù)的核心，提高客戶的滿意度和忠誠度，是銀行發(fā)展和盈利的重要環(huán)節(jié)，在保證前者的同時(shí)，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率，是銀行改革運(yùn)營，進(jìn)行流程再造的中心點(diǎn)。在國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展過程中，一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，銀行的業(yè)務(wù)流程并非是以客戶為中心設(shè)置的，而是以銀行自身為中心設(shè)置的。銀行依靠客戶而生存，然而其業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與提供卻無法適應(yīng)客戶的種類繁多和快速變化的要求，銀行內(nèi)部各職能部門的合作也十分欠缺，導(dǎo)致業(yè)務(wù)辦理流程十分緩慢。因此，進(jìn)行流程再造，需要以服務(wù)客戶為中心，以此為原則對(duì)原有流程進(jìn)行徹底的重構(gòu)，以滿足客戶的要求為導(dǎo)向進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)與實(shí)施。由此構(gòu)建的組織機(jī)構(gòu)與服務(wù)流程方能正確應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在眾多的銀行類金融機(jī)構(gòu)中脫穎而出。

3.3推行事業(yè)部制，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中

事業(yè)部制是目前國際主流的銀行內(nèi)部架構(gòu)體制，如前文所述，事業(yè)部制的組織架構(gòu)具有專業(yè)化、垂直化、集中化和扁平化的特點(diǎn)，能夠有效提高銀行的運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，充分提高銀行的運(yùn)作效果，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程再造也一般以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制為方向進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中的優(yōu)點(diǎn)則在于風(fēng)險(xiǎn)能夠得到集中的管理，業(yè)務(wù)部門能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q客戶的需求，銀行內(nèi)部分工明確而又統(tǒng)一合作，相對(duì)于目前分散的結(jié)構(gòu)而言能夠有效提高銀行的業(yè)務(wù)操作效率，降低成本，從而提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。[3]

4.結(jié)語

銀行業(yè)務(wù)流程再造是銀行業(yè)隨時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是商業(yè)銀行提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的必要渠道。當(dāng)前中國商業(yè)銀行面臨運(yùn)營業(yè)務(wù)流程復(fù)雜繁瑣、運(yùn)營效率低、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大的問題，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，亟需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，以改變運(yùn)營模式，提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力。本文認(rèn)為，進(jìn)行有效的公司治理、以客戶為中心、采用事業(yè)部制、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營集中處理，能夠有效地推進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造的進(jìn)程，提高商業(yè)銀行在資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、公司治理結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備以及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展。（作者單位：中國工商銀行股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 蔣玉鎮(zhèn).我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造[J].經(jīng)濟(jì)研究，2008，01：21.

[2] 馮毅.基于流程銀行的商業(yè)銀行管理創(chuàng)新研究[學(xué)位論文].吉首大學(xué)，2013.

[3] 馮毅.我國商業(yè)銀行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程再造淺析[J].時(shí)代金融（下旬），2013，5：145.