中央企業(yè)對(duì)內(nèi)推行EVA考核的方案研究

王永妍 劉桂香

【摘 要】 隨著EVA重要性在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人考核體系中的不斷提升，價(jià)值創(chuàng)造成為中央企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。然而目前EVA價(jià)值管理在中央企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施力度與效果參差不齊。如何將EVA目標(biāo)層層向下傳遞，是價(jià)值管理在央企落地的關(guān)鍵。文章總結(jié)了中央企業(yè)對(duì)內(nèi)推行EVA考核的主要實(shí)施難點(diǎn)，包括：確定EVA的評(píng)價(jià)主體，平衡EVA計(jì)量模型的科學(xué)性與便捷性，以及在差異化考核下保障集團(tuán)完成EVA考核任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，從定義EVA中心、設(shè)計(jì)EVA計(jì)量模型、構(gòu)建EVA目標(biāo)分解模型以及將EVA價(jià)值管理融入現(xiàn)有的管理體系四個(gè)方面提出了建議，從系統(tǒng)性視角為中央企業(yè)體系內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)推行EVA考核、實(shí)現(xiàn)EVA價(jià)值管理的縱深推進(jìn)，提供具有普適性且切實(shí)可行的指導(dǎo)。

【關(guān)鍵詞】 EVA; 價(jià)值管理; 央企; 業(yè)績(jī)考核

【中圖分類(lèi)號(hào)】 F275 ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A ?【文章編號(hào)】 1004-5937（2020）17-0055-05

一、引言

EVA是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過(guò)資本成本的盈利能力，即稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大于資本成本的凈值。為了引導(dǎo)中央企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“央企”）轉(zhuǎn)型升級(jí)、做強(qiáng)做優(yōu)、增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力，國(guó)務(wù)院國(guó)資委從2010年開(kāi)始在央企全面推行EVA考核，這意味著對(duì)央企的關(guān)注點(diǎn)由企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和利潤(rùn)逐步轉(zhuǎn)移到以EVA為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造能力。自此，央企進(jìn)入了以?xún)r(jià)值管理為重點(diǎn)的新階段。很多學(xué)者研究了央企開(kāi)展EVA考核的激勵(lì)效果，并提供了EVA考核能夠降低企業(yè)非效率投資行為[1]和代理成本[2]，提升創(chuàng)新水平[3]與公司價(jià)值[4]的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

2014年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確提出“中央企業(yè)要把經(jīng)濟(jì)增加值及其改善值作為各級(jí)出資企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效薪酬核定的重要指標(biāo)”。然而，從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，央企對(duì)內(nèi)推行EVA考核的實(shí)施力度與效果參差不齊，有的央企將EVA作為考核子公司的重要指標(biāo)，EVA深刻地影響了集團(tuán)與子公司的運(yùn)營(yíng)與投融資決策;有的央企雖然對(duì)一級(jí)子公司實(shí)施了EVA考核，但是采用和國(guó)資監(jiān)管部門(mén)相同的方式計(jì)算EVA，未考慮子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、發(fā)展階段、風(fēng)險(xiǎn)狀況等特殊性，導(dǎo)致EVA僅在名義上成為其績(jī)效評(píng)價(jià)的一部分，對(duì)其投融資決策影響甚微;有的央企對(duì)EVA的應(yīng)用僅限于應(yīng)對(duì)國(guó)資監(jiān)管部門(mén)的考核要求，并未對(duì)其子公司開(kāi)展EVA考核[5]。即便是已經(jīng)對(duì)內(nèi)推行EVA考核的央企，大多也僅限于下屬一級(jí)、二級(jí)子公司層面，而這些子公司自身也多為組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)，其也應(yīng)繼續(xù)向下推行差異化的EVA考核。針對(duì)EVA考核的推行情況，筆者訪(fǎng)談了兩家央企，這兩家央企均于2020年開(kāi)始對(duì)其下屬一級(jí)子公司開(kāi)展了EVA考核，而子公司對(duì)于如何進(jìn)一步向下推行EVA考核，依然充滿(mǎn)困惑。

EVA并非僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的指標(biāo)，而是一套管理體系，涉及到企業(yè)管理的方方面面。只有將EVA的責(zé)任層層分解落實(shí)，引導(dǎo)組織各層級(jí)管控系統(tǒng)和決策行為的變革，形成人人關(guān)心價(jià)值創(chuàng)造、人人接受EVA約束的管理環(huán)境，才能真正地實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，提升價(jià)值管理能力。央企是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱。根據(jù)國(guó)資委發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年央企累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入30.8萬(wàn)億元，占GDP比重達(dá)31%。在這一龐大且組織層級(jí)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體中，如何將EVA目標(biāo)層層傳遞下去，明確各基層單位對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)，使上下各層級(jí)完全融入到價(jià)值創(chuàng)造體系中，是價(jià)值管理在央企落地的關(guān)鍵。

筆者在某能源型央企A集團(tuán)的內(nèi)部EVA考核方案基礎(chǔ)上，進(jìn)一步總結(jié)提煉，提出央企對(duì)內(nèi)推行EVA考核的方案建議，以期為央企體系內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)（下文內(nèi)容從央企的視角闡述，但其原理同樣適用于央企下屬的各級(jí)企業(yè)集團(tuán)）對(duì)內(nèi)推行EVA價(jià)值管理提供借鑒。

二、央企對(duì)內(nèi)推行EVA考核的難點(diǎn)

（一）確定EVA的評(píng)價(jià)主體

在對(duì)內(nèi)推行EVA考核時(shí)，首先需要確定EVA考核評(píng)價(jià)的主體，即開(kāi)展EVA考核的范圍。央企下屬企業(yè)類(lèi)型復(fù)雜，有保障民生、履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，有充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，有背負(fù)著由于企業(yè)辦社會(huì)、低效對(duì)外投資等歷史包袱的企業(yè)，有處于成熟期的企業(yè)，也有尚在“跑馬圈地”以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額的企業(yè)。并不是所有企業(yè)都適宜開(kāi)展EVA考核，例如，尚在“跑馬圈地”的企業(yè)，現(xiàn)階段而言，迅速鋪開(kāi)規(guī)模以掌握先發(fā)優(yōu)勢(shì)比財(cái)務(wù)回報(bào)更加重要和現(xiàn)實(shí)，如果使用EVA對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將不利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。因此，如何在類(lèi)型多樣的企業(yè)中識(shí)別EVA的評(píng)價(jià)主體是首先需要解決的難點(diǎn)問(wèn)題。

（二）平衡EVA計(jì)量模型的科學(xué)性與便捷性

為了降低實(shí)施難度，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在對(duì)央企的考核方案中對(duì)EVA計(jì)量盡可能地予以簡(jiǎn)化，并未根據(jù)理論上的EVA模型設(shè)置紛繁復(fù)雜的調(diào)整項(xiàng)目，而僅是設(shè)立了幾個(gè)調(diào)整項(xiàng)目。然而，為了使EVA真正地成為衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的有效工具，央企在對(duì)內(nèi)推行EVA考核時(shí)卻不應(yīng)采用一刀切的模式。因?yàn)榇蟛糠盅肫鬄榇笮偷钠髽I(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)業(yè)務(wù)板塊，有在同一產(chǎn)業(yè)鏈上分工協(xié)作的上中下游業(yè)務(wù)，也有相對(duì)獨(dú)立的混業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，有上市公司，有非上市公司，且各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段等各不相同，如果采用一刀切的模式推行EVA價(jià)值管理，將不利于有效激勵(lì)其創(chuàng)造價(jià)值。例如，在資本市場(chǎng)上進(jìn)行股權(quán)再融資是企業(yè)獲取資金的重要途徑，企業(yè)股權(quán)再融資往往金額重大，將會(huì)極大地增加企業(yè)的資本總額，降低資產(chǎn)負(fù)債率，導(dǎo)致資本成本的提高。而融入的資金并不是一次性投入使用的，發(fā)揮效用的時(shí)期是在未來(lái)年度，如果將融資金額全額計(jì)入當(dāng)年的資本總額，將會(huì)極大地影響EVA。如果不考慮股權(quán)融資資金投入的階段性影響，將會(huì)打擊企業(yè)股權(quán)再融資的積極性。因此，為了科學(xué)、合理地將價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向傳遞下去，央企在對(duì)下屬單位實(shí)施考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)各下屬單位所處行業(yè)、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段來(lái)量身定做其EVA計(jì)量模型，才能體現(xiàn)價(jià)值管理思想。

然而，定制EVA計(jì)量模型后，勢(shì)必導(dǎo)致EVA的計(jì)量更加復(fù)雜、難以理解，增加組織成員的抵制情緒，且定制化程度越高，認(rèn)知難度越大，推行阻力也越大。業(yè)績(jī)管理制度本身的簡(jiǎn)捷直觀是提升制度認(rèn)知度、緩減制度阻力的重要基礎(chǔ)[5]，因此，如何平衡EVA計(jì)量模型的科學(xué)性與便捷性，是開(kāi)展EVA考核面臨的難點(diǎn)問(wèn)題。

（三）在差異化考核下，保障集團(tuán)完成EVA考核任務(wù)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委要求央企根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同板塊、不同發(fā)展階段的特點(diǎn)推行差異化考核。然而，對(duì)各下屬單位采用差異化的EVA考核模型，也將導(dǎo)致各下屬單位EVA的匯總值與從央企集團(tuán)層面計(jì)算的EVA值（合并口徑）存在較大差異。這種差異主要來(lái)自于兩個(gè)方面：一是EVA計(jì)量口徑的差異，即各下屬單位之間的EVA計(jì)量模型存在差異，且下屬單位的EVA計(jì)量模型與國(guó)資委對(duì)央企集團(tuán)實(shí)施考核的EVA計(jì)量模型存在差異;二是關(guān)聯(lián)交易帶來(lái)的合并抵銷(xiāo)問(wèn)題，即由于集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈分工，各下屬單位之間存在著大量的關(guān)聯(lián)交易，將在集團(tuán)層面合并抵銷(xiāo)，從而導(dǎo)致各下屬單位匯總后的EVA與央企集團(tuán)層面合并口徑的EVA存在不小的差異。

正因?yàn)檫@種差異的存在，有些央企為了確保完成國(guó)資委下達(dá)的考核任務(wù)，在對(duì)內(nèi)推行EVA考核時(shí)統(tǒng)一采用國(guó)資監(jiān)管部門(mén)口徑的EVA模型，沒(méi)有充分考慮下屬各單位的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，導(dǎo)致EVA價(jià)值管理流于形式，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果要開(kāi)展差異化考核，央企就必須面對(duì)一個(gè)很現(xiàn)實(shí)且復(fù)雜的問(wèn)題：如何在差異化考核下，保障集團(tuán)完成國(guó)資委下達(dá)的EVA考核任務(wù)？

三、央企對(duì)內(nèi)推行EVA考核的方案建議

（一）定義EVA中心

EVA中心是在集團(tuán)層面下進(jìn)行EVA衡量的實(shí)體。為了明確各下屬單位在集團(tuán)EVA創(chuàng)造中的權(quán)力和責(zé)任，需要首先定義EVA中心。EVA中心可分為EVA測(cè)量中心和EVA激勵(lì)中心兩種類(lèi)型。其中EVA測(cè)量中心對(duì)EVA的提高沒(méi)有硬性要求，只要求能夠計(jì)算EVA值，不作為創(chuàng)造EVA的責(zé)任單位。對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部不以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為主要任務(wù)的單位，可將其定義為EVA測(cè)量中心。EVA激勵(lì)中心是集團(tuán)向下傳遞EVA考核任務(wù)的主力單位。該中心以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為主要任務(wù)，且相對(duì)獨(dú)立，擁有足夠的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠?qū)ζ銭VA的創(chuàng)造效果負(fù)責(zé)。

根據(jù)目前央企集團(tuán)下屬各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位、所處發(fā)展階段，大致可將其可分為戰(zhàn)略培育單位、盈利模式成熟穩(wěn)定的單位與承擔(dān)政治性任務(wù)為主的單位。對(duì)于戰(zhàn)略培育單位，其尚處于投資期，暫時(shí)未形成盈利，但未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮?，可作為EVA測(cè)量中心，目前不對(duì)其EVA的創(chuàng)造提出要求，未來(lái)進(jìn)入盈利期后再調(diào)整為EVA激勵(lì)中心，但在投資期一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能否創(chuàng)造足夠的EVA;對(duì)于盈利模式成熟穩(wěn)定的單位應(yīng)作為EVA創(chuàng)造的主力單位;同時(shí)，由于歷史原因，央企內(nèi)部也存在一些下屬單位承擔(dān)了集團(tuán)的不良資產(chǎn)，以維持穩(wěn)定、消化歷史遺留問(wèn)題為主要任務(wù)，還有部分企業(yè)以履行社會(huì)責(zé)任為主要任務(wù)，這些以承擔(dān)政治性任務(wù)為主的單位不應(yīng)作為創(chuàng)造EVA的責(zé)任單位，應(yīng)作為EVA測(cè)量中心。詳見(jiàn)圖1。

（二）設(shè)計(jì)EVA計(jì)量模型

對(duì)于EVA測(cè)量中心，雖然其占用了集團(tuán)的資本，但是由于種種原因，無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，這部分由于資本占用而要求的價(jià)值回報(bào)需要由集團(tuán)來(lái)承擔(dān)，因此，其EVA計(jì)量應(yīng)與集團(tuán)保持一致，即為國(guó)資委對(duì)央企負(fù)責(zé)人考核時(shí)所使用的EVA計(jì)量模型。

對(duì)于EVA激勵(lì)中心，為了有效引導(dǎo)其提高資本效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)針對(duì)各單位的具體情況量身定做EVA計(jì)量模型，以剖析并揭示各EVA激勵(lì)中心真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造能力，發(fā)揮EVA的價(jià)值管理功能。由于EVA衡量的是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大于資本成本的凈值，因此設(shè)計(jì)EVA計(jì)量模型主要涉及兩方面的內(nèi)容：

一是測(cè)算各下屬單位真實(shí)的資本成本率。資本成本是EVA的核心，其準(zhǔn)確性影響著EVA的準(zhǔn)確性。雖然國(guó)資委在實(shí)施EVA考核時(shí)，對(duì)央企的資本成本率有統(tǒng)一的要求，但央企下屬各單位的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)范圍、資本結(jié)構(gòu)等各不相同，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀況也各不相同，因此資本成本率也應(yīng)不同。例如，高科技行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)高于傳統(tǒng)制造業(yè)，投資者要求的投資回報(bào)自然更高，在相同的資本結(jié)構(gòu)下，高科技企業(yè)的資本成本率也應(yīng)更高。如果對(duì)所有下屬企業(yè)采用統(tǒng)一的資本成本率，將導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的資本成本率偏低，從而鼓勵(lì)企業(yè)無(wú)視資本成本，追求高風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。所以，EVA考核應(yīng)測(cè)算各單位真實(shí)的資本成本率，反映各單位之間風(fēng)險(xiǎn)的差異，引導(dǎo)各單位以?xún)r(jià)值創(chuàng)造來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的投融資決策行為。

資本成本率=股權(quán)資本比率×股權(quán)資本成本率+債權(quán)資本比率×債權(quán)資本成本率×（1-所得稅率）。其中，股權(quán)資本比率、債權(quán)資本比率、債權(quán)資本成本率和所得稅率均可根據(jù)各單位的實(shí)際情況確定。較為復(fù)雜的是股權(quán)資本成本率的確定，一般使用資本資產(chǎn)定價(jià)模型來(lái)計(jì)算。根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型，股權(quán)資本成本率=無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率+β×市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。其中，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率可采用一定期限的國(guó)債票面利率或者銀行存款利率。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)為股票市場(chǎng)報(bào)酬率與無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率之間的差額，在評(píng)估實(shí)踐中，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)通常采用三種方式確定：一是整體/同行業(yè)股票市場(chǎng)或某幾家可比公司某一時(shí)期的收益率與無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率的差額;二是整體/同行業(yè)上市公司或某幾家可比公司凈資產(chǎn)收益率與無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率之間的差額;三是在美股市場(chǎng)歷史風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的基礎(chǔ)上加上中國(guó)的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)[6]。也有學(xué)者為了簡(jiǎn)化起見(jiàn)，以GDP增長(zhǎng)率作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的替代變量[7-8]。β系數(shù)度量的是資產(chǎn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于上市公司，可根據(jù)其股價(jià)相對(duì)于股票市場(chǎng)價(jià)格指數(shù)的波動(dòng)性計(jì)算得出。而對(duì)于非上市公司，其β系數(shù)難以直接獲取，可采用兩種方式獲?。阂皇莻€(gè)體對(duì)標(biāo)，即從同行業(yè)上市公司中選擇一家或幾家對(duì)標(biāo)公司，取其β系數(shù)的均值;二是行業(yè)對(duì)標(biāo)，即取本行業(yè)所有上市公司β系數(shù)的均值或中位數(shù)。盧闖等（2010）的研究發(fā)現(xiàn)，相較于采用統(tǒng)一的資本成本率，基于行業(yè)β值計(jì)算資本成本率將使EVA考核結(jié)果更加公正[9]。

二是確定下屬單位稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與資本總額的調(diào)整項(xiàng)目。國(guó)資委為央企確定的調(diào)整項(xiàng)目應(yīng)繼續(xù)保留，在此基礎(chǔ)上，為了體現(xiàn)價(jià)值管理導(dǎo)向，可根據(jù)下屬各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，針對(duì)一些重大的事項(xiàng)，增設(shè)部分調(diào)整項(xiàng)目。需要注意的是，過(guò)多的調(diào)整項(xiàng)目雖然考慮了各單位的特殊因素，但同時(shí)將增加主觀因素的影響，反而影響執(zhí)行效果，因此，建議嚴(yán)格控制調(diào)整項(xiàng)數(shù)量，增設(shè)3—5項(xiàng)為宜。在進(jìn)行EVA調(diào)整時(shí)應(yīng)遵循以下原則：（1）重要性原則。應(yīng)主要針對(duì)影響重大的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。（2）導(dǎo)向性原則。調(diào)整項(xiàng)的確定應(yīng)能夠有效引導(dǎo)管理者的價(jià)值創(chuàng)造行為。（3）簡(jiǎn)便性原則。調(diào)整項(xiàng)不宜太多太繁雜，且計(jì)量方法應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，以免影響操作性。（4）可靠性原則。調(diào)整項(xiàng)目應(yīng)具備一定的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以免出現(xiàn)人為操縱數(shù)據(jù)結(jié)果的行為。

增設(shè)內(nèi)部口徑的調(diào)整項(xiàng)必須經(jīng)過(guò)充分的內(nèi)部調(diào)研和數(shù)據(jù)測(cè)算，先易后難，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。尤其在實(shí)施初期，應(yīng)盡量避免糾纏于具體細(xì)節(jié)，先行動(dòng)起來(lái)，在推進(jìn)中不斷地灌輸理念、解決問(wèn)題、持續(xù)改進(jìn)?？刹捎萌缦聦?shí)施步驟：

首先，開(kāi)展內(nèi)部調(diào)研。各EVA激勵(lì)中心上報(bào)調(diào)整需求，內(nèi)容包括：國(guó)資監(jiān)管部門(mén)口徑以外的其他重要的調(diào)整項(xiàng)、調(diào)整原因、最近三年該調(diào)整項(xiàng)的金額等。

其次，確定內(nèi)部調(diào)整項(xiàng)。集團(tuán)匯總研究調(diào)整原因、金額重大程度以及數(shù)據(jù)的可規(guī)范性與可獲取性，并在集團(tuán)內(nèi)部確定3—5項(xiàng)重大的調(diào)整項(xiàng)。

再次，設(shè)計(jì)具體的調(diào)整方案。確定各內(nèi)部調(diào)整項(xiàng)的數(shù)據(jù)口徑、數(shù)據(jù)來(lái)源、適用范圍、調(diào)整比例、調(diào)整方式。以上文提到的資本市場(chǎng)股權(quán)再融資為例，A集團(tuán)對(duì)下屬單位上報(bào)的這一調(diào)整需求進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為該事項(xiàng)一般金額重大，為了不打擊各單位股權(quán)再融資的積極性，真實(shí)地反映其價(jià)值創(chuàng)造能力，在計(jì)算EVA時(shí)應(yīng)予以調(diào)整。同時(shí)，在調(diào)整方案設(shè)計(jì)時(shí)，為了有效引導(dǎo)各單位按照募集資金使用計(jì)劃投入資金，提高資金使用效率，不鼓勵(lì)資金閑置行為，采用了如下調(diào)整方案：預(yù)算時(shí)，按照募集資金使用計(jì)劃中各項(xiàng)目投入的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)于未投入的資金額在資本總額中予以全額調(diào)回。決算時(shí)，當(dāng)實(shí)際投入額大于計(jì)劃投入額時(shí)，按實(shí)際未投入額予以調(diào)整;如果實(shí)際投入額小于計(jì)劃投入額，按募集資金運(yùn)用計(jì)劃中的未投入額予以調(diào)整。

最后，持續(xù)改進(jìn)。在方案實(shí)施一段時(shí)期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可適當(dāng)增加其他的調(diào)整項(xiàng)，對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行修訂完善。

（三）構(gòu)建EVA目標(biāo)分解模型

當(dāng)央企集團(tuán)明確了各下屬單位在EVA創(chuàng)造中的責(zé)任以及差異化的EVA計(jì)量模型后，接下來(lái)需要構(gòu)建集團(tuán)的EVA目標(biāo)分解模型，以便EVA考核任務(wù)的分解落實(shí)。

首先，集團(tuán)需要根據(jù)下達(dá)的EVA考核目標(biāo)值確定集團(tuán)當(dāng)年的EVA目標(biāo)值。通常，集團(tuán)的EVA目標(biāo)值應(yīng)高于國(guó)資監(jiān)管部門(mén)下達(dá)的考核目標(biāo)值，以便更好地完成考核任務(wù)的同時(shí)留有一定安全余量。

其次，集團(tuán)的EVA目標(biāo)值為集團(tuán)合并口徑，需要將其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為匯總口徑的EVA目標(biāo)值才能向下分解。由于匯總口徑的EVA來(lái)自各下屬單位EVA的匯總，而各家單位的調(diào)整項(xiàng)、資本成本率各不相同，且彼此之間存在著大量的關(guān)聯(lián)交易，因此匯總口徑與合并口徑的EVA目標(biāo)值將存在較大差異，且無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的換算互相轉(zhuǎn)換。一種可行的做法是通過(guò)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算來(lái)實(shí)現(xiàn)。可根據(jù)近年集團(tuán)合并口徑與匯總口徑的EVA數(shù)據(jù)計(jì)算各年的EVA合并系數(shù)（EVA合并系數(shù)=匯總口徑EVA/合并口徑EVA）。雖然因各下屬單位的資本結(jié)構(gòu)、調(diào)整項(xiàng)所占比例、關(guān)聯(lián)交易規(guī)模等均處于變化之中，從而使集團(tuán)各年的EVA合并系數(shù)也隨之不斷變化，但與此同時(shí)，由于央企的業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定且具有一定的延續(xù)性，這一系數(shù)亦不會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，在短期內(nèi)應(yīng)處于一定的區(qū)間。因此，集團(tuán)可利用這一系數(shù)作為測(cè)算匯總口徑EVA目標(biāo)值的依據(jù)：匯總口徑EVA目標(biāo)值=合并口徑EVA目標(biāo)值×EVA合并系數(shù)×保險(xiǎn)系數(shù)。其中，EVA合并系數(shù)可采用近3年EVA合并系數(shù)的均值或最大值;保險(xiǎn)系數(shù)作為對(duì)EVA合并系數(shù)估算偏差的彌補(bǔ)，可根據(jù)集團(tuán)面臨的經(jīng)營(yíng)不確定程度來(lái)設(shè)定。當(dāng)集團(tuán)面對(duì)的外部環(huán)境正發(fā)生較大變化或集團(tuán)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期時(shí)，當(dāng)年的EVA合并系數(shù)很有可能較大地偏離歷史的EVA合并系數(shù)，此時(shí)可適當(dāng)提高保險(xiǎn)系數(shù)，以確保集團(tuán)EVA目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

再次，計(jì)算集團(tuán)EVA測(cè)量中心的EVA值（可根據(jù)該中心的其他預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算），并將集團(tuán)匯總口徑EVA目標(biāo)值扣除EVA測(cè)量中心EVA值后的余額，作為由EVA激勵(lì)中心承擔(dān)的目標(biāo)值。由于EVA測(cè)量中心并不是創(chuàng)造EVA的責(zé)任單位，其EVA值很可能為負(fù)，因此，EVA激勵(lì)中心實(shí)質(zhì)上承擔(dān)了由EVA測(cè)量中心所消耗的資本成本。

最后，確定各EVA激勵(lì)中心的EVA目標(biāo)值。EVA作為預(yù)算目標(biāo)之一，與其他預(yù)算目標(biāo)的確定方法與流程一致，應(yīng)從集團(tuán)目標(biāo)及各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析，確定當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并以此為依據(jù)，結(jié)合歷史水平、行業(yè)水平、對(duì)標(biāo)公司水平等綜合確定EVA目標(biāo)值。同時(shí)，它是預(yù)算單位與集團(tuán)反復(fù)協(xié)商的結(jié)果，須經(jīng)過(guò)雙方的共同承諾與認(rèn)可。

（四）將EVA價(jià)值管理融入現(xiàn)有的管理體系

對(duì)于擁有幾十年經(jīng)營(yíng)歷史的央企而言，其內(nèi)部已形成了一套成熟的管理體系。推進(jìn)EVA價(jià)值管理，并非是要“另起爐灶”，而應(yīng)將其融入到企業(yè)現(xiàn)有的管理體系中去，借助現(xiàn)有體系使EVA價(jià)值管理順利落地的同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有體系。

根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委2014年發(fā)布的《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，EVA價(jià)值管理“是以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)……通過(guò)價(jià)值診斷、檢測(cè)控制、考核激勵(lì)等管理流程的制度化、工具化，對(duì)影響企業(yè)價(jià)值的相關(guān)因素進(jìn)行控制的全過(guò)程管理”。作為企業(yè)全過(guò)程管控的有效工具，全面預(yù)算管理體系可以為EVA目標(biāo)的分解落實(shí)和資源配置提供統(tǒng)一平臺(tái)[10]。借助全面預(yù)算管理體系可實(shí)現(xiàn)EVA的閉環(huán)管理，增強(qiáng)價(jià)值管理的系統(tǒng)性。這就需要針對(duì)企業(yè)EVA價(jià)值管理的具體需求，對(duì)現(xiàn)行的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行再次開(kāi)發(fā)，包括對(duì)預(yù)算組織、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制模型、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以及預(yù)算考核五大模塊的功能進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充調(diào)整，如圖2所示。

四、結(jié)論

總而言之，EVA是一個(gè)定制化的工具，央企及其下屬企業(yè)集團(tuán)在對(duì)內(nèi)推行EVA考核時(shí)應(yīng)根據(jù)各下屬單位的特點(diǎn)量身定做其EVA考核方案，同時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：（1）剛性。方案必須首先能夠確保集團(tuán)完成國(guó)資委的考核任務(wù)。（2）定制化。方案必須考慮到各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略定位。（3）導(dǎo)向性。方案設(shè)計(jì)時(shí)必須體現(xiàn)集團(tuán)的管理導(dǎo)向。（4）可操作性。實(shí)施方案應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，易操作，降低管理成本。

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