新形勢下企業(yè)營運資金管理績效研究

摘要：隨著越來越多的公司建立分（子）公司，在全球開展經(jīng)營，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式日益顯現(xiàn)出集團和成員單位信息溝通不暢、經(jīng)營成本和管理風(fēng)險高等方面的問題。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式跟不上公司在競爭中對財務(wù)管理提出的更高要求。因此，越來越多的企業(yè)開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心。同時日益擴張的企業(yè)也因業(yè)務(wù)復(fù)雜龐大、成員單位布局分散等慢慢顯示出營運資金管理上的隱患。本文通過研究，提出企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的財務(wù)管理中心促進(jìn)財務(wù)管理工作統(tǒng)一化與規(guī)范化，保證信息充分傳輸，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)經(jīng)營和營運資金管理的有力支持。

關(guān)鍵詞：新形勢;營運資金;管理績效

中圖分類號：F275??文獻(xiàn)識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0105-02

經(jīng)濟全球化推動著商品、人員、技術(shù)、資本等生產(chǎn)要素在跨國跨區(qū)域流動，形成全球范圍的有機經(jīng)濟體。與此同時，越來越多的公司開始走出國門，積極開拓海外市場，在他國設(shè)立分公司或子公司。但是規(guī)模的擴大卻使公司暴露越來越多的問題，如管理風(fēng)險上升、財務(wù)成本增加等。集團公司規(guī)模的擴大和在不同地區(qū)業(yè)務(wù)的廣泛擴展，以及行業(yè)內(nèi)的激烈競爭要求在企業(yè)管理方法，包括財務(wù)管理方面做出進(jìn)一步有效的支持。營運資金是衡量企業(yè)的短期償債能力的重要指標(biāo)之一，關(guān)系到企業(yè)短期持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r。如果營運資金金額越大，說明企業(yè)短期償債能力越好，經(jīng)營風(fēng)險低。營運資金出現(xiàn)負(fù)數(shù)，則說明企業(yè)的經(jīng)營活動可能因資金周轉(zhuǎn)不靈而中斷。然而營運資金過大，企業(yè)內(nèi)部則存在資產(chǎn)利用率不高、資源浪費等現(xiàn)象。營運資金管理對于企業(yè)至關(guān)重要。因此，企業(yè)需要提高營運資金利用和管理水平，合理有效地管理營運資金，提升市場競爭力和促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、理論基礎(chǔ)

1資源配置理論

資源是生產(chǎn)所必需的一切要素，它有稀缺性和多用性兩個特點。在經(jīng)濟學(xué)中，資源的稀缺性和需求的無窮性產(chǎn)生了矛盾，因此誕生了如何最優(yōu)或者有效地配置資源的經(jīng)濟問題。資源配置是指按照某種規(guī)則將一定量的資源分配到不同產(chǎn)品的生產(chǎn)中，滿足不同的需求?，F(xiàn)代微觀經(jīng)濟學(xué)研究重點為稀缺資源的最優(yōu)配置。稀缺資源應(yīng)該由生產(chǎn)效率高的生產(chǎn)者生產(chǎn)消費者最需要的產(chǎn)品，這才能達(dá)到最優(yōu)配置。

資源的配置機制有動力機制、信息機制和決策機制。不同的經(jīng)濟主體為實現(xiàn)自己的利益，需要全面、及時地獲取相關(guān)信息，制定合理的方案，最終形成決策。

營運資金的管理原則中也涉及到如何合理保持一定數(shù)量的營運資金，既能保持足夠的短期償債能力，又能節(jié)約資金使用成本。企業(yè)在存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理等過程中運用到資源配置理論的思路：如何運用有限的資源實現(xiàn)最佳效益，譬如最佳現(xiàn)金持有量、最佳存貨量、信用政策的制定。另外，通過資源配置和整合，財務(wù)共享服務(wù)中心更加有效地分配資源，避免了以往傳統(tǒng)的財務(wù)處理模式中的重復(fù)投入資源和資源使用效率低下的現(xiàn)象。

2管理控制論

管理控制起源于20世紀(jì)20年代。有國外學(xué)者認(rèn)為管理控制是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者高效地獲得和使用資源的過程，管理控制系統(tǒng)是為便于管理層控制而設(shè)計的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。總之，管理控制是一種為實現(xiàn)組織目標(biāo)，管理者們設(shè)計的一套組織尋找、收集、傳輸、處理和反饋信息的系統(tǒng)。它能使組織對環(huán)境的變化做出及時反應(yīng)，克服因管理權(quán)利分散導(dǎo)致的失控現(xiàn)象，糾正協(xié)調(diào)偏離組織戰(zhàn)略計劃的員工行為。管理控制具有整體性、動態(tài)性的特點，是對人的控制但又由人來實施。按照時間和對象劃分，可分為前饋控制、實時控制和反饋控制?？刂频幕具^程為確定邊界條件、確定控制對象、收集數(shù)據(jù)、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)現(xiàn)偏差信息及偏差糾正。

企業(yè)在經(jīng)營管理環(huán)節(jié)實施和運行管理控制，目的是提高經(jīng)營效率和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略;管理控制系統(tǒng)由管理信息系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和財務(wù)價值控制系統(tǒng)等組成。營運資金管理和財務(wù)共享都是管理層管理控制企業(yè)的內(nèi)容之一，它們都為企業(yè)的戰(zhàn)略和實現(xiàn)企業(yè)價值最大化服務(wù)。

二、營運資金管理績效相關(guān)理論分析

企業(yè)績效與營運資金管理績效雖有一定聯(lián)系，但企業(yè)績效相關(guān)論直接以企業(yè)績效反映營運資金管理績效的做法未免有失偏頗。企業(yè)績效評價體系以企業(yè)利潤為基礎(chǔ)，反映的是盈利能力;營運資金管理績效評價體系以營運資金運營狀況為基礎(chǔ)，反映的是營運能力，二者有本質(zhì)不同。

傳統(tǒng)營運資金管理績效評價方法的優(yōu)點是可以明確辨別營運資金管理績效變化的主要原因;缺點是孤立地考慮了營運資金的各個項目，沒有體現(xiàn)分渠道思想，不利于對營運資金管理績效的綜合評價（張志花，2018）。分渠道營運資金管理績效評價方法的優(yōu)點是可以將業(yè)務(wù)流程層層分解，分別分析各渠道的營運資金管理情況;其缺點是對同一要素的過度拆分使得引起營運資金管理績效變動的主要原因不易被察覺。

三、案例分析

1案例介紹

本文選擇海爾集團作為案例研究對象。海爾集團成立于1984年，在現(xiàn)代管理思想的引導(dǎo)下，順應(yīng)時代發(fā)展潮流，歷經(jīng)五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)的生態(tài)型企業(yè)。海爾集團的主營業(yè)務(wù)包括智能家電、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、文化創(chuàng)意等領(lǐng)域，是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。

2018年，海爾集團全球營業(yè)額達(dá)2661億元，全球利稅331億元，全年生態(tài)收入151億元。目前，海爾在全球擁有10大研發(fā)中心，25個工業(yè)園，122個制造中心，106個營銷中心。

信息化時代過多營運資金集中在集團內(nèi)將放大錯誤決策的風(fēng)險，不利于實現(xiàn)營運資金利用價值最大化。海爾集團管理者擁有的權(quán)力過大，決策容易未經(jīng)科學(xué)檢驗就輕易做出，更加劇了上述風(fēng)險。比如，海爾集團金融公司與商業(yè)銀行的借貸規(guī)則就存在較大差異：它對內(nèi)缺乏完整的信譽審查體系，貸款與否取決于管理層是否同意，因此容易出現(xiàn)在不滿足擔(dān)保條件的前提下直接進(jìn)行資金調(diào)配的情況。上述行為不利于海爾集團合理配置內(nèi)部資源，會損害企業(yè)集團的利益。

財務(wù)共享服務(wù)中心利用云平臺中的數(shù)據(jù)集成分析技術(shù)，輔以系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理與挖掘方法，可以幫助海爾集團實現(xiàn)營運資金利用價值最大化。

海爾集團早在2006年就已準(zhǔn)備再造業(yè)務(wù)流程。海爾集團將青島地區(qū)各子公司的財務(wù)核算部門聚集起來，把標(biāo)準(zhǔn)化程度高、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高的核算工作集中運營。上述步驟完成后，海爾集團將財務(wù)共享范圍擴大到青島以外的地區(qū)、業(yè)務(wù)單元。為完成業(yè)務(wù)流程再造標(biāo)準(zhǔn)化，海爾集團制定了統(tǒng)一的規(guī)章制度，從財務(wù)報告層面規(guī)范各種業(yè)務(wù)的核算方法，統(tǒng)一憑證編碼、費用報銷、審核制度等會計核算制度，并落實到文字，編匯為財務(wù)工作手冊，為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程的高度規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。

2011年年初，海爾集團的財務(wù)共享服務(wù)中心試點結(jié)束，正式進(jìn)入財務(wù)管理集中化階段。此階段，海爾集團從子公司抽調(diào)財務(wù)人員，組成了海爾財務(wù)共享項目組。在完成大范圍財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)平臺的搭建工作后，海爾集團的財務(wù)共享項目進(jìn)入試運行階段，即在青島地區(qū)測試重組后的業(yè)務(wù)流程以及業(yè)務(wù)處理能力。上述工作完成后，海爾集團的財務(wù)共享項目進(jìn)入全面運行階段，即在各個行業(yè)、各個地區(qū)全面推行，將全國范圍內(nèi)的子公司、分公司逐步納入到財務(wù)共享服務(wù)中心體系內(nèi)。目前，海爾集團的財務(wù)共享服務(wù)中心正為全球600余家子公司提供會計服務(wù)，其服務(wù)范圍不僅覆蓋集團所在的家用電器制造與銷售行業(yè)，還包括地產(chǎn)、電子商務(wù)、金融、物流等新興領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計，海爾集團重組后的業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)處理效率上有較大幅度提高，尤其在營運資金、核算資產(chǎn)、開具發(fā)票、校驗發(fā)票、稽核費用等領(lǐng)域，處理效率與建立初期相比，已提升十倍以上。

2分析

（1）采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)反映了企業(yè)與上游供應(yīng)商的議價能力，較低的采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)意味著企業(yè)擁有更高的采購管理水平，其影響因素有材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)和日均消耗材料成本等。海爾集團采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響項目中，生產(chǎn)材料與應(yīng)付賬款比重最大。

海爾集團及同行業(yè)的采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)均小于0，這說明海爾集團以及電器生產(chǎn)銷售業(yè)的材料采購方式主要為賒購，利用外部資金的能力較強，采購過程中并未動用自有資金。財務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，海爾集團的采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)與同行業(yè)相比較高。2008年海爾集團采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)雖略有提高，但其上升幅度小于行業(yè)平均上升幅度。排除行情變動等因素，本文認(rèn)為出現(xiàn)上述變化的原因是財務(wù)共享服務(wù)中心為海爾集團提供了有用的經(jīng)營決策信息，加快內(nèi)部信息流通，使海爾集團能夠根據(jù)情況合理制定生產(chǎn)計劃，降低存貨的資金占用量。2008年以后，財務(wù)共享服務(wù)中心在海爾集團內(nèi)逐步建立，使得在行情波動不大的前提下，海爾集團采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)降低。

（2）生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)。生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)反映了企業(yè)的生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金占用情況，較低的生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)意味著企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)占用了更少的營運資金，其影響因素有在產(chǎn)品存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、日均完工產(chǎn)品成本等。海爾集團生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的影響項目中，其他應(yīng)付款比重最大。

同行業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)通常大于0，而海爾集團生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)通常小于0，這表明與其他企業(yè)相比，海爾集團可以更多地調(diào)用外部資金。早在2007年海爾集團生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)為08天，且在后續(xù)年份持續(xù)降低，逐步拉大與行業(yè)平均水平的距離。海爾集團財務(wù)共享服務(wù)建立期間，其他應(yīng)付款的上升速度遠(yuǎn)大于企業(yè)規(guī)模的增長速度，其中2010年其他應(yīng)收款較上年增長17179%，資產(chǎn)總額較上年增長6727%。本文認(rèn)為，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立為海爾集團提高財務(wù)信息透明度提供了一定幫助，同時，海爾集團在經(jīng)營過程中形成的較高商業(yè)信用也促成了生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的連續(xù)降低。

四、研究結(jié)論與建議

1研究結(jié)論

本文認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)中心為海爾集團提供了有用的經(jīng)營決策信息，提高了財務(wù)信息透明度;海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心提供的財務(wù)信息幫助海爾集團完成了集團內(nèi)龐大數(shù)目的資金調(diào)撥，強化了資金利用價值。

2建議

（1）運用信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)提升營運資金管理?？赏ㄟ^搭建相關(guān)管理平臺，同上游供應(yīng)商和下游分銷商進(jìn)行合作，對相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行整體把控，合理分配和管理過程鏈上的資產(chǎn)分配，這樣既能大大提高對市場的反應(yīng)速度，也能減輕資產(chǎn)管理壓力和過程渠道營運資金的占用。

（2）完善信息系統(tǒng)。信息化對于財務(wù)共享服務(wù)來說是前提基礎(chǔ)。信息建設(shè)是否完善和合理是財務(wù)共享服務(wù)能否順利運行的關(guān)鍵。因此財務(wù)共享服務(wù)中心要不斷完善數(shù)據(jù)的整體性、有效性，彌補系統(tǒng)漏洞;改進(jìn)完善系統(tǒng)細(xì)節(jié)，使其成本、高效性等有新的進(jìn)展，不斷提高財務(wù)共享服務(wù)的效率。

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作者簡介：

華漢民，供職于浙江中球冠投資管理有限公司。