趙渾澤 朱立勝 戴浩俊
[摘 要]南方水泥通過(guò)聯(lián)合重組、市場(chǎng)整合、管理創(chuàng)新創(chuàng)造了驕人業(yè)績(jī),特別是在踐行“PCP”新經(jīng)營(yíng)理念、推行行業(yè)自律方面探索了一條過(guò)剩行業(yè)供給側(cè)改革新路。期間不斷進(jìn)行營(yíng)銷體系變革和組織優(yōu)化,打造了一支行業(yè)領(lǐng)先的營(yíng)銷隊(duì)伍,為市場(chǎng)整合、營(yíng)銷創(chuàng)新提供了很好的案例。
[關(guān)鍵詞]南方水泥;營(yíng)銷體系;組織架構(gòu);組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化;市場(chǎng)沖突
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.130
1 前言
南方水泥是中國(guó)建材股份(HK3323,簡(jiǎn)稱中國(guó)建材)水泥板塊的核心企業(yè)之一。2007年9月26日在上海浦東成立,遵循習(xí)近平總書記賀信的“早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo),為國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路,為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)”殷切希望,通過(guò)大規(guī)模聯(lián)合重組快速發(fā)展為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)最大水泥企業(yè)。截至2018年年底,公司下轄生產(chǎn)企業(yè)247家,員工2.5萬(wàn)人,擁有總資產(chǎn)900億元,熟料產(chǎn)能1.2億噸,水泥產(chǎn)能1.6億噸,商混產(chǎn)能2億方,整體規(guī)模、綜合實(shí)力和效益水平位居全國(guó)前列。
整合是難題,管理是挑戰(zhàn)。南方水泥是通過(guò)大規(guī)模快速收購(gòu)建立的,不到兩年收購(gòu)128家水泥企業(yè),各家資源不同、規(guī)模與設(shè)備水平差異很大、地理分布無(wú)序,市場(chǎng)范圍廣(覆蓋上海、浙江、江蘇、安徽、湖南、江西、福建、廣西、廣東等省市),特別是蘇浙滬皖區(qū)域市場(chǎng)高度交叉、重疊,客戶沖突嚴(yán)重,對(duì)公司的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)管理造成了巨大的困難與挑戰(zhàn)。文章通過(guò)營(yíng)銷體系組織持續(xù)變革、整合、優(yōu)化分析,為重組企業(yè)營(yíng)銷管理提供思路與智慧。
2 營(yíng)銷體系組織變革
2.1 市場(chǎng)整合
2007年前后,東南區(qū)域產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩,新增產(chǎn)能爆發(fā)式增長(zhǎng),行業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮率不足70%,主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)堅(jiān)持充分發(fā)揮產(chǎn)能策略,長(zhǎng)期低價(jià)廝殺,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈。收購(gòu)初期各企業(yè)自主銷售、各自為戰(zhàn),市場(chǎng)高度交叉、重疊,企業(yè)銷售部門仍然延續(xù)前期游擊戰(zhàn)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義策略,不分內(nèi)外相互混戰(zhàn),企業(yè)持續(xù)虧損,形勢(shì)十分嚴(yán)峻。
2008年5月,為解決這種銷售亂象,南方水泥開(kāi)始市場(chǎng)整合,在蘇浙滬區(qū)域以主要地級(jí)市場(chǎng)為中心設(shè)立浙北、嘉興、杭州、蘇南、金華、衢州、上海七個(gè)片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu),推行產(chǎn)銷分離、營(yíng)銷集中。片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)根據(jù)所轄縣區(qū)級(jí)市場(chǎng)情況下設(shè)一線市場(chǎng)部,統(tǒng)一負(fù)責(zé)周邊企業(yè)產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)管理,較好緩解了企業(yè)間的交叉市場(chǎng)沖突。
2.2 區(qū)域集中管控
2009年8月,以湖州南方為試點(diǎn),推進(jìn)區(qū)域整合,實(shí)行區(qū)域集中管控,片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)歸屬區(qū)域公司管理。逐步形成湖州、嘉興、上海、江蘇、金華、杭州、江西、湖南、廣西南方9大區(qū)域公司,市場(chǎng)管控主體得到確認(rèn)、區(qū)域營(yíng)銷集中模式得以固化。
2.3 區(qū)域管理整合
區(qū)域集中管控模式運(yùn)行三四年后,蘇浙滬皖區(qū)域問(wèn)題逐步體現(xiàn):資源與市場(chǎng)配置不合理,市場(chǎng)高度重疊,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),消耗嚴(yán)重;資源調(diào)配不順,無(wú)法發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢(shì);管理集中度不高,管理成本較高,效率較低;行業(yè)自律主體分散,不能形成合力,不利于行業(yè)自律推進(jìn)與 “價(jià)本利”新經(jīng)營(yíng)理念執(zhí)行(簡(jiǎn)稱“PCP” ,即通過(guò)主動(dòng)改善供求關(guān)系,調(diào)節(jié)價(jià)格,降低成本而獲取利潤(rùn))。
2013年3月,南方水泥進(jìn)行第二次管理整合與組織變革,將蘇浙滬七個(gè)片區(qū)合并成上海南方和浙江南方兩個(gè)省級(jí)公司,其水泥產(chǎn)能約為4800萬(wàn)噸、3200萬(wàn)噸。這樣南方水泥就分為上海、浙江、江西、湖南、廣西五家省級(jí)區(qū)域公司,形成以省級(jí)區(qū)域公司為經(jīng)營(yíng)管理主體的架構(gòu)體系。2015—2017年,又根據(jù)部分市場(chǎng)變化對(duì)基層銷售部門進(jìn)行了局部調(diào)整,同時(shí),對(duì)各級(jí)營(yíng)銷組織權(quán)責(zé)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理與優(yōu)化。
3 營(yíng)銷體系組織優(yōu)化必要性與重點(diǎn)
3.1 營(yíng)銷體系組織優(yōu)化必要性
(1)中國(guó)建材倡導(dǎo)“價(jià)本利”新經(jīng)營(yíng)理念,堅(jiān)持“行業(yè)利益高于企業(yè)利益,企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中”,南方水泥應(yīng)充分發(fā)揮聯(lián)合重組效應(yīng),堅(jiān)持行業(yè)自律,引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展,這些思想的落地均需營(yíng)銷體系率先引領(lǐng)和推動(dòng)。
(2)貫徹中國(guó)建材“三五”管理模式要求?,F(xiàn)市場(chǎng)一體化,堅(jiān)持市場(chǎng)營(yíng)銷集中原則,統(tǒng)一市場(chǎng)管理,形成南方水泥營(yíng)銷管控模式。
(3)我國(guó)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代,經(jīng)濟(jì)中低速增長(zhǎng),結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)艱巨,水泥需求增速預(yù)計(jì)經(jīng)過(guò)幾年平臺(tái)期后會(huì)大幅下降,未來(lái)對(duì)營(yíng)銷體系能力與效率要求更高。
(4)貫徹中國(guó)建材“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”要求。
3.2 優(yōu)化重點(diǎn)
(1)基于省級(jí)區(qū)域布局,合理規(guī)劃片區(qū)市場(chǎng),重點(diǎn)強(qiáng)化一線市場(chǎng)組織建設(shè),既要建立相對(duì)規(guī)范的內(nèi)、外部市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制,又要建立不失靈活的一線市場(chǎng)價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制。
(2)落實(shí)與強(qiáng)化各級(jí)營(yíng)銷組織的市場(chǎng)維護(hù)與拓展功能,為已形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲取利益的市場(chǎng)提供有力組織保障。
(3)以片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)為主體,明確片區(qū)間和片區(qū)內(nèi)資源配置與協(xié)調(diào)的權(quán)責(zé)和流程。
(4)理順營(yíng)銷體系與成員企業(yè)的協(xié)作關(guān)系,在市場(chǎng)營(yíng)銷集中管控的原則框架下,發(fā)揮成員企業(yè)的本地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),因地制宜地界定不同成員企業(yè)在本地市場(chǎng)的營(yíng)銷職責(zé)與權(quán)限,充分發(fā)揮成員企業(yè)及其總經(jīng)理的地緣優(yōu)勢(shì)。
4 組織優(yōu)化方案
4.1 市場(chǎng)分類與管理
4.1.1 市場(chǎng)及成員企業(yè)類別劃分
由一個(gè)企業(yè)獨(dú)家供應(yīng)的市場(chǎng)稱為獨(dú)供市場(chǎng),由兩家以上企業(yè)共同供應(yīng)的市場(chǎng)稱為合供市場(chǎng)。按市場(chǎng)的重合度,把企業(yè)分為甲、乙、丙三類。
甲類企業(yè):企業(yè)的市場(chǎng)全部為合供市場(chǎng);
乙類企業(yè):本地市場(chǎng)基本為獨(dú)供市場(chǎng),外埠市場(chǎng)多為合供市場(chǎng);
丙類企業(yè):市場(chǎng)全為獨(dú)供市場(chǎng),或大部分主要市場(chǎng)為獨(dú)供市場(chǎng)。
4.1.2 市場(chǎng)分類管理
區(qū)域公司根據(jù)不同市場(chǎng)類型進(jìn)行如下分類管理。
甲類企業(yè)市場(chǎng):由區(qū)域公司設(shè)立片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管控。
乙類企業(yè)市場(chǎng):外埠市場(chǎng)由片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理;本地基礎(chǔ)市場(chǎng)由成員企業(yè)負(fù)責(zé)。
丙類企業(yè)市場(chǎng):由成員企業(yè)負(fù)責(zé),業(yè)務(wù)受區(qū)域公司管理。
4.2 營(yíng)銷組織層級(jí)界定
公司市場(chǎng)部為公司第一級(jí)營(yíng)銷組織。
片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)為區(qū)域公司的派出機(jī)構(gòu),與區(qū)域公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部同為第二級(jí)營(yíng)銷組織。
合共市場(chǎng)部、成員企業(yè)銷售部、銷售服務(wù)部為公司基層營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。
4.3 營(yíng)銷組織職能定位
(1)公司市場(chǎng)部。負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷組織與市場(chǎng)運(yùn)作體系整體規(guī)劃,關(guān)鍵業(yè)務(wù)制度制定與督查,跨區(qū)域競(jìng)合溝通與業(yè)務(wù)統(tǒng)籌等。
(2)區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部。負(fù)責(zé)區(qū)域公司營(yíng)銷組織優(yōu)化,營(yíng)銷政策制定,營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控,績(jī)效考核方案制定與落實(shí),區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)合等。
(3)片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)本區(qū)域市場(chǎng)管理與維護(hù),營(yíng)銷政策、制度、流程執(zhí)行與結(jié)果管控,產(chǎn)銷銜接、客戶服務(wù),基層銷售部門業(yè)務(wù)與人員管理檢查、考核等。
(4)基層銷售部門。負(fù)責(zé)所轄市場(chǎng)與客戶維護(hù)、拓展,渠道管理,市場(chǎng)信息收集,人員管理,產(chǎn)銷銜接、客戶服務(wù)與投訴處理等。
(5)基層服務(wù)部門。負(fù)責(zé)發(fā)貨銜接與發(fā)貨流程優(yōu)化,客戶服務(wù)溝通、投訴處理、業(yè)務(wù)監(jiān)督等。
4.4 營(yíng)銷組織設(shè)立條件
4.4.1 片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)
(1)市場(chǎng)特征相對(duì)一致,企業(yè)分布相對(duì)集中。
(2)市場(chǎng)與企業(yè)業(yè)務(wù)匹配度較高,利于資源最優(yōu)配置及核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮。
(3)片區(qū)營(yíng)銷最低銷量原則不低于300萬(wàn)噸。
4.4.2 基層銷售組織
區(qū)域公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)類型、企業(yè)類型、專業(yè)化分工(如基礎(chǔ)市場(chǎng)、大型終端、重點(diǎn)工程、熟料銷售等)及人均銷量指標(biāo)設(shè)立基層銷售部門。
(1)合共市場(chǎng)部??h鄉(xiāng)市場(chǎng)水泥銷量80萬(wàn)噸以上或城市市場(chǎng)水泥銷量120萬(wàn)噸以上,縣鄉(xiāng)市場(chǎng)范圍原則為縣、區(qū)級(jí),或方圓70千米范圍的行政交叉區(qū)域。
(2)成員企業(yè)銷售部門。甲類成員企業(yè)銷售服務(wù)部可設(shè)立一個(gè)銷售服務(wù)部/崗。乙類、丙類成員企業(yè)設(shè)立成員企業(yè)銷售部,除銷售職能外須同時(shí)承擔(dān)銷售服務(wù)職能。
4.5 崗位設(shè)置與定編
總目標(biāo):年人均銷量不低于15萬(wàn)噸(縣鄉(xiāng)市場(chǎng)不低于12萬(wàn)噸),且不低于往年。
(1)區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷部。正副職不超2人,設(shè)營(yíng)銷策劃、業(yè)務(wù)管理、績(jī)效考核等崗位,合計(jì)定編4~7人。
(2)片區(qū)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)。副職不超2人,綜合管理崗2~4人,合計(jì)定編4~6人。
(3)基層銷售部門。正副職不超2人,業(yè)務(wù)員按年人均銷量核定。
(4)銷售服務(wù)部/崗。原則全能基地不多于4人,純粉磨站不多于3人,純熟料企業(yè)2人。
5 結(jié)論
南方水泥的聯(lián)合重組改善了區(qū)域群雄混戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面,提高了區(qū)域集中度,不但實(shí)現(xiàn)了自身跨越成長(zhǎng),還引領(lǐng)了行業(yè)健康化發(fā)展,推進(jìn)區(qū)域及行業(yè)效益不斷提升。通過(guò)營(yíng)銷體系變革及組織優(yōu)化,營(yíng)銷隊(duì)伍工作能力與效率得以大幅度提升,很好地踐行了中國(guó)建材“PCP”新經(jīng)營(yíng)理念,成功推動(dòng)了全行業(yè)高度自律、自覺(jué)限產(chǎn),為水泥行業(yè)錯(cuò)峰生產(chǎn)與供給側(cè)改革探索出一條康莊大道。
當(dāng)前,中國(guó)建材處于“三精管理”和“水泥+”高質(zhì)量發(fā)展推進(jìn)階段,營(yíng)銷體系也一定會(huì)為南方水泥實(shí)現(xiàn)“打造黨建先進(jìn)、綜合競(jìng)爭(zhēng)力一流的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”奮斗目標(biāo)做出突出貢獻(xiàn)。
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[作者簡(jiǎn)介] 趙渾澤(1971—),男,漢族,中國(guó)礦業(yè)大學(xué)工商管理碩士,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師,工程師,研究方向:銷售管理、市場(chǎng)研究、經(jīng)濟(jì)管理、企業(yè)管理。