商業(yè)銀行績(jī)效管理優(yōu)化研究

顧雪軍

摘要：2012年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》，要求商業(yè)銀行加強(qiáng)績(jī)效管理在日常運(yùn)營(yíng)管理中的普及和運(yùn)用，自此績(jī)效管理作為一種有效的管理工具正式被納入商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理制度體系中。建立科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制能為商業(yè)銀行的價(jià)值利益分配提供可靠的依據(jù)，提升商業(yè)銀行的綜合管理水平，有助于增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。本文結(jié)合某商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)際分析當(dāng)前商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，從完善績(jī)效管理機(jī)制、健全績(jī)效考核體系、充分應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果等方面提出商業(yè)銀行績(jī)效管理優(yōu)化策略，希望能為商業(yè)銀行相關(guān)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效管理;優(yōu)化策略

一、商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題

商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）績(jī)效管理機(jī)制不完善[1]。一些商業(yè)銀行對(duì)績(jī)效管理定位不準(zhǔn)確，績(jī)效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng);銀行員工對(duì)績(jī)效管理缺乏認(rèn)同和理解，參與和配合績(jī)效管理的積極性不高;部分銀行內(nèi)部并沒(méi)有專門的部門或機(jī)構(gòu)統(tǒng)籌績(jī)效管理工作，難以有效發(fā)揮績(jī)效管理的協(xié)同聯(lián)動(dòng)效用;績(jī)效管理的制度體系不夠完善，相關(guān)管理活動(dòng)缺乏規(guī)范的行為依據(jù)，難以樹(shù)立績(jī)效管理的權(quán)威性;績(jī)效目標(biāo)不夠明確，缺乏系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)計(jì)方向和量化的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);績(jī)效目標(biāo)與員工個(gè)人工作實(shí)際不協(xié)調(diào)，在制定和實(shí)施績(jī)效計(jì)劃時(shí)上級(jí)與其下屬員工未進(jìn)行充分的溝通交流，未對(duì)員工的績(jī)效行為進(jìn)行有效的指導(dǎo);績(jī)效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄不全面，無(wú)法為后期開(kāi)展相關(guān)工作提供借鑒;績(jī)效考評(píng)組織結(jié)構(gòu)不完善，各層級(jí)績(jī)效工作的開(kāi)展都只是基于本層級(jí)進(jìn)行設(shè)計(jì)，導(dǎo)致績(jī)效管理的局限性較大。2）績(jī)效考核體系不健全。一些商業(yè)銀行在選擇績(jī)效考評(píng)方式時(shí)較為籠統(tǒng)，沒(méi)有結(jié)合銀行各部門崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行選擇;績(jī)效考評(píng)程序不規(guī)范、考核頻率不合理;多采用上級(jí)評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行考評(píng)，難以保障考評(píng)結(jié)果的公正性、透明性;考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，指標(biāo)體系失衡，過(guò)于偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo)，指標(biāo)評(píng)價(jià)偏向短期行為等。3）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分。銀行的基礎(chǔ)績(jī)效數(shù)據(jù)較多，但由于績(jī)效管理信息化建設(shè)不足，數(shù)據(jù)處理效率低下，導(dǎo)致銀行難以建立有效的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制;銀行在完成績(jī)效評(píng)價(jià)后往往只是單一地將其作為員工工資發(fā)放等依據(jù)，而缺乏持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系的考量，沒(méi)有根據(jù)考評(píng)結(jié)果針對(duì)體系的不足之處做出改進(jìn)，也未將其與員工教育培訓(xùn)等工作進(jìn)行有效的結(jié)合;由于激勵(lì)作用不足，銀行的人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不利于其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理優(yōu)化策略

（一）完善商業(yè)銀行績(jī)效管理機(jī)制

1.提高員工績(jī)效管理參與積極性

隨著我國(guó)金融市場(chǎng)逐步深化變革，各種新型的金融產(chǎn)品以及P2P金融公司不斷涌現(xiàn)，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的銀行業(yè)造成巨大沖擊。在這種背景下，銀行更應(yīng)通過(guò)提升綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]?？茖W(xué)合理的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)有利于銀行進(jìn)一步開(kāi)展金融業(yè)務(wù)、優(yōu)化客戶管理、拓展融資渠道等，要求銀行員工對(duì)此有全面的了解和清晰的認(rèn)知，才能更好地把握加強(qiáng)績(jī)效管理對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的重要作用，從而更加積極主動(dòng)參與和配合銀行績(jī)效管理工作。為此，銀行領(lǐng)導(dǎo)要在銀行內(nèi)部加大績(jī)效管理宣傳教育，強(qiáng)化銀行員工對(duì)績(jī)效管理的重視程度，鼓勵(lì)員工共同參與制定績(jī)效目標(biāo)，增進(jìn)對(duì)績(jī)效管理的了解和理解，從而提高績(jī)效責(zé)任意識(shí)，更加積極主動(dòng)完成績(jī)效工作目標(biāo)。

為了更好地開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng)，銀行可成立專門的績(jī)效管理工作小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)績(jī)效相關(guān)工作的開(kāi)展，收集和統(tǒng)計(jì)績(jī)效數(shù)據(jù)，進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)責(zé)任監(jiān)管等。同時(shí)，建立健全績(jī)效管理相關(guān)配套制度，具體包括績(jī)效管理檢查督導(dǎo)制度、信息化流程管理制度、績(jī)效工作報(bào)備制度、績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效結(jié)果申訴制度等內(nèi)容。通過(guò)搭建完善的績(jī)效管理制度體系框架，確保銀行績(jī)效管理工作人員在開(kāi)展各項(xiàng)績(jī)效管理活動(dòng)時(shí)有據(jù)可依、有規(guī)可循。

2.確定績(jī)效目標(biāo)

在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，銀行上級(jí)管理人員要與銀行員工保持充分的溝通交流，促使員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效目標(biāo)保持一致?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具體、合理且具有可操作性，目標(biāo)中要包含任務(wù)名稱、完成數(shù)量、時(shí)間及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。通常商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)主要從業(yè)績(jī)和品能兩個(gè)維度出發(fā)，業(yè)績(jī)維度包括定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和定性的關(guān)鍵工作任務(wù)KTI，品能維度主要是定性的關(guān)鍵品行與能力要求（KBI）。

在從業(yè)績(jī)維度設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要綜合銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行確定，結(jié)合不同崗位特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)別設(shè)置，明確各崗位績(jī)效目標(biāo)責(zé)任，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)。對(duì)于管理類崗位，要確保其業(yè)績(jī)目標(biāo)與其所在部門整體目標(biāo)保持一致。對(duì)于非管理類崗位，營(yíng)銷崗重點(diǎn)關(guān)注量化指標(biāo)，如存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、客戶拓展、產(chǎn)品銷售等內(nèi)容;技術(shù)崗重點(diǎn)關(guān)注工作完成數(shù)量、完成質(zhì)量以及服務(wù)水平等內(nèi)容;其他崗位也主要以該崗位關(guān)鍵任務(wù)為主。對(duì)于一些專業(yè)性較強(qiáng)的崗位可結(jié)合工作任務(wù)要求設(shè)計(jì)加減分指標(biāo)，在出現(xiàn)特定情形時(shí)在現(xiàn)有考評(píng)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分處理;對(duì)于一些臨時(shí)性的工作任務(wù)也要將其納入績(jī)效目標(biāo)考核范圍，鼓勵(lì)銀行員工積極參與和配合相關(guān)工作的展開(kāi)。從品能維度設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注定性指標(biāo)，如個(gè)人品德、綜合素質(zhì)、工作態(tài)度以及廉潔自律等，可結(jié)合各崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容所需具備的能力素質(zhì)以及員工行為規(guī)范等進(jìn)行綜合判定。

在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)，對(duì)于定量指標(biāo)要根據(jù)金融行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)、同業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)以及市場(chǎng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)等進(jìn)行設(shè)定，按照指標(biāo)數(shù)據(jù)的達(dá)成情況設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn);對(duì)于定性指標(biāo)主要以工作任務(wù)的形式呈現(xiàn)，從任務(wù)完成效果、綜合效益水平等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，可將具體的任務(wù)過(guò)程進(jìn)行細(xì)化分解，針對(duì)制定環(huán)節(jié)的任務(wù)完成情況進(jìn)行打分?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定要盡可能量化，不能量化的要行為或任務(wù)化。根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的重要程度以及相關(guān)影響因素對(duì)其進(jìn)行賦權(quán)，后續(xù)根據(jù)權(quán)重配比對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分評(píng)價(jià)。另外，可將“買單業(yè)績(jī)”“積分業(yè)績(jī)”“日?？己私Y(jié)果”等補(bǔ)充作為業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)該指標(biāo)進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)得到對(duì)應(yīng)的考評(píng)結(jié)果。

在確定績(jī)效目標(biāo)并分派到各個(gè)崗位及部門后，各部門負(fù)責(zé)人員及員工就目標(biāo)內(nèi)容提出意見(jiàn)。同時(shí)，各部門上級(jí)要就績(jī)效目標(biāo)同員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃談話，確保就計(jì)劃內(nèi)容達(dá)成一致，并由員工將協(xié)商一致的目標(biāo)任務(wù)書(shū)提交給部門上級(jí)?？?jī)效計(jì)劃一經(jīng)確定，原則上不允許隨意更改和調(diào)整。

3.加強(qiáng)績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)

在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中銀行各部門管理人員應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)[3]，輔導(dǎo)的方式包括正式或非正式的績(jī)效談話、報(bào)告或批示形式的書(shū)面輔導(dǎo)等。保證在一個(gè)績(jī)效管理周期內(nèi)至少開(kāi)展三次以上的績(jī)效談話，其中包括初期的績(jī)效計(jì)劃談話、中期的績(jī)效輔導(dǎo)談話以及末期的績(jī)效反饋談話。在談話前要做好充足的談話準(zhǔn)備，收集績(jī)效相關(guān)的談話資料，明確談話所要達(dá)到的目的及重點(diǎn)。談話過(guò)程中注意把控談話氛圍，確保實(shí)現(xiàn)充分的溝通交流，最終就談話結(jié)果達(dá)成一致意見(jiàn)。另外，當(dāng)員工完成階段性業(yè)績(jī)工作，如果其取得突出性業(yè)績(jī)成果或者業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳時(shí)需要進(jìn)行績(jī)效談話，總結(jié)好的工作方法，對(duì)表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。當(dāng)績(jī)效目標(biāo)或工作計(jì)劃發(fā)生調(diào)整、員工面臨一項(xiàng)新的工作任務(wù)類型或者工作中存在困難時(shí)需要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，讓員工更快適應(yīng)新的工作任務(wù)要求。

要對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)談話過(guò)程進(jìn)行全面、詳細(xì)的記錄，記錄的內(nèi)容包括各部門及員工階段性績(jī)效目標(biāo)完成情況、日常及重大關(guān)鍵事件的績(jī)效行為表現(xiàn)、所獲得的激勵(lì)獎(jiǎng)懲等情況，形成書(shū)面材料提交給上級(jí)部門，將其作為后期績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)。

4.績(jī)效考核與反饋

銀行要建立三級(jí)考評(píng)結(jié)構(gòu)，具體包括考評(píng)委員會(huì)、上級(jí)考評(píng)主管以及人事部門。為了確保績(jī)效考評(píng)活動(dòng)的高效性和有序性，要保證各個(gè)環(huán)節(jié)流程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接和整合，內(nèi)部交流渠道保持暢通，能夠及時(shí)進(jìn)行績(jī)效的溝通反饋和動(dòng)態(tài)調(diào)整。要明確績(jī)效考核的思路[4]，從銀行戰(zhàn)略層面的績(jī)效考核指標(biāo)出發(fā)，逐級(jí)分解，從總行考核到分行、從分行考核到支行、從支行考核到員工。通常由總行將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到其各條主管條線，主管條線經(jīng)匯總后再分解到各個(gè)分行，分行根據(jù)指標(biāo)對(duì)支行進(jìn)行考核，支行再對(duì)員工層面進(jìn)行考核。因此，在銀行設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)也要根據(jù)這一思路分別設(shè)計(jì)銀行機(jī)構(gòu)層面、部門層面以及員工層面的績(jī)效考核指標(biāo)，最終確保所有層面指標(biāo)都與銀行總行整體的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向保持一致。

（二）健全商業(yè)銀行績(jī)效考核體系

1.合理選擇績(jī)效考評(píng)方式

在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)要選擇合理的績(jī)效考評(píng)方法，常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)方法包括目標(biāo)管理法、交替排序法、關(guān)鍵事件法、平衡計(jì)分卡法等。如銀行銷售業(yè)務(wù)人員多采用關(guān)鍵事件法，銀行各網(wǎng)點(diǎn)柜員績(jī)效考核指標(biāo)多針對(duì)業(yè)務(wù)操作結(jié)果，因此多采用交替排序法。在銀行實(shí)際的考核過(guò)程中還可綜合多種績(jī)效考核方法，得出多樣化的績(jī)效考核結(jié)果，更加全面、準(zhǔn)確的反映銀行員工的績(jī)效工作水平。

在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)一般分為日常考核和年度考核兩種情況，分別就兩種考評(píng)形式制定規(guī)范的考評(píng)流程及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。以年度考評(píng)為例，其考評(píng)流程一般為啟動(dòng)年度考評(píng)-進(jìn)行考評(píng)組織動(dòng)員-進(jìn)行考評(píng)數(shù)據(jù)收集，填好相關(guān)考評(píng)表格-提交考評(píng)表格-召開(kāi)考評(píng)會(huì)議-進(jìn)行績(jī)效考評(píng)溝通交流-提出績(jī)效管理改進(jìn)和完善方案-督促相關(guān)方案計(jì)劃的落地實(shí)施。年度考評(píng)結(jié)果最終由日?？己私Y(jié)果換算得到。

在績(jī)效考核時(shí)應(yīng)結(jié)合預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)，基于實(shí)際所收集到的績(jī)效數(shù)據(jù)，從績(jī)效完成的數(shù)量、質(zhì)量、效果等方面客觀、公正的進(jìn)行評(píng)價(jià)。遵循“誰(shuí)管理誰(shuí)考核、誰(shuí)了解誰(shuí)考核、服務(wù)誰(shuí)誰(shuí)考核”的基本原則，通過(guò)上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)以及自我評(píng)價(jià)等多維度、全方位的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，確保績(jī)效考評(píng)結(jié)果的合理性、有效性。在將考核結(jié)果進(jìn)行橫向的分析和比對(duì)調(diào)整后盡可能縮小標(biāo)準(zhǔn)偏差，根據(jù)考評(píng)結(jié)果的分布劃分不同的檔次標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)應(yīng)的考評(píng)結(jié)果報(bào)送給銀行的人力資源部門。各部門負(fù)責(zé)人就考評(píng)結(jié)果開(kāi)展績(jī)效談話，加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)。

2.科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要以其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，確保考核內(nèi)容的完整性、合理性，指標(biāo)類型包含銀行經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，基于重要性的基本原則，選取最具價(jià)值的績(jī)效指標(biāo)考核項(xiàng)目。另外還要充分考慮到指標(biāo)獲取的難易程度，以及業(yè)務(wù)行為評(píng)價(jià)在操作上是否簡(jiǎn)便易行等[5]。下面將綜合BSC法與KPI法探究如何設(shè)計(jì)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)。利用KPI法進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，指標(biāo)考核的維度會(huì)延伸至銀行不同的條線、產(chǎn)品以及客戶經(jīng)理層面，指標(biāo)內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)性考量，通常涉及到價(jià)值貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)資本成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、經(jīng)濟(jì)增加值、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)責(zé)任、發(fā)展轉(zhuǎn)型等內(nèi)容，從定量角度分為收益類、產(chǎn)品類以及中間業(yè)務(wù)類，從定性角度分為客戶評(píng)級(jí)類、職責(zé)履行類、內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)類等。不同指標(biāo)維度的三級(jí)指標(biāo)細(xì)化內(nèi)容及其權(quán)重設(shè)計(jì)根據(jù)各個(gè)銀行具體的經(jīng)營(yíng)實(shí)際進(jìn)行確定。如表1，為某商業(yè)銀行客戶經(jīng)理層面基于KPI法設(shè)計(jì)的一二級(jí)績(jī)效考核基本指標(biāo)。

利用BSC法進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)，主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。從戰(zhàn)略層面出發(fā)，財(cái)務(wù)維度包括EVA、FTP營(yíng)業(yè)凈收入、凈利差、成本收入比、日均存款增加額等指標(biāo)。客戶維度包括有效賬戶新增數(shù)量、新增電子銀行賬戶、客戶滿意度等指標(biāo)。內(nèi)部流程包括制度完備性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括員工專業(yè)技能考試合格率、員工離職率等。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略層面的指標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，設(shè)計(jì)銀行柜員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。如表2，某銀行基于BSC法設(shè)計(jì)的柜員績(jī)效考核基本指標(biāo)。

商業(yè)銀行在選擇績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)維度時(shí)實(shí)際上可綜合多種方法進(jìn)行選擇，確保指標(biāo)設(shè)計(jì)的全面性、合理性。在設(shè)計(jì)好績(jī)效考評(píng)指標(biāo)后，要通過(guò)深入分析各個(gè)指標(biāo)的相關(guān)影響因素，借助層次分析法等指標(biāo)量化方法盡可能將能夠?qū)崿F(xiàn)量化的指標(biāo)項(xiàng)目先進(jìn)行量化，其他無(wú)法量化的指標(biāo)盡量行為化，簡(jiǎn)化后期指標(biāo)評(píng)價(jià)工作。最后所得到的指標(biāo)績(jī)效得分=權(quán)重×指標(biāo)評(píng)分，將所有指標(biāo)績(jī)效得分相加的和即得到員工最終績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。

（三）充分應(yīng)用商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果

由于績(jī)效指標(biāo)量化后涉及到大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為了提高數(shù)據(jù)處理效率，銀行要加快績(jī)效管理信息建設(shè)，完善相關(guān)功能模塊，搭建銀行績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銀行和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部績(jī)效數(shù)據(jù)的自動(dòng)提取，并生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，從而有效提升銀行的績(jī)效管理效率和質(zhì)量[6]。銀行要在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)績(jī)效溝通，從制度層面確定績(jī)效溝通的頻率及方式，確保及時(shí)進(jìn)行績(jī)效信息的傳遞和反饋。如要求各部門每月組織一次績(jī)效面談，將當(dāng)月績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給相關(guān)考核人員，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)幫助其快速調(diào)整工作狀態(tài)，落實(shí)績(jī)效責(zé)任目標(biāo)。