基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價體系設計研究

張姍姍　牛瑞萍　鐘健

摘要：隨著經濟全球化和金融一體化的迅速發(fā)展，穩(wěn)固的金融體系成為一個國家經濟強大的堅實后盾。目前我國金融行業(yè)競爭加劇，資金雄厚、管理科學的外資銀行紛紛涌入中國市場，為了應對前所未有的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須不斷完善商業(yè)銀行績效評價體系、優(yōu)化現代銀行人事激勵與約束制度，加快我國商業(yè)銀行建立現代金融體系。本文引入平衡計分卡完善商業(yè)銀行績效評價體系設計，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面將商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標層層分解，為商業(yè)銀行的績效評價體系的建立和完善提供指導和借鑒意義。

關鍵詞：平衡計分卡;商業(yè)銀行;績效評價

商業(yè)銀行是我國金融市場中的重要組成部分，也是我國經濟發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。為了提高商業(yè)銀行的競爭力，必須從內部優(yōu)化其治理結構和運行機制。然而傳統的商業(yè)銀行績效管理方式忽略了非經濟指標在其經營業(yè)績中發(fā)揮的作用，無法全面考核其業(yè)績，已經不足以滿足現代商業(yè)銀行發(fā)展的模式。因此，商業(yè)銀行必須通過優(yōu)化其績效評價體系，綜合財務指標和非財務指標進行業(yè)績考核與評價，通過改善其績效管理方式來提高自身競爭力。

一、商業(yè)銀行概述

（一）商業(yè)銀行概念

商業(yè)銀行是現代金融市場中至關重要的業(yè)務主體，有效推動我國經濟增長及社會發(fā)展。商業(yè)銀行利用從公眾手中吸收的資金，獲取營業(yè)利潤，提供各種信貸業(yè)務等綜合性服務業(yè)務。

近年來隨著第三方支付的興起、外資銀行涌人國內市場，傳統商業(yè)銀行業(yè)務受到了巨大的沖擊，加之隨著顧客收入水平的提升，對于銀行服務多樣化的要求也越來越高，商業(yè)銀行面臨的競爭更為激烈。我國金融環(huán)境缺乏活躍性，以及銀行績效管理體系的不完善，導致我國商業(yè)銀行擴展業(yè)務的速度較慢，同時也受到銀行創(chuàng)新觀念保守、資本充足率低等原因，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨較大阻力。

（二）商業(yè)銀行的經營特點分析

商業(yè)銀行作為經濟中最重要的金融機構之一，是特殊的企業(yè)法人，具有和一般工商企業(yè)的共性，也有其銀行的特殊性，特殊性在于它經營的主要商品是貨幣和貨幣資金等特殊商品。商業(yè)銀行的傳統業(yè)務主要集中在經營存款和貸款業(yè)務，而現代商業(yè)銀行的經營范圍擴大，其承擔的主要職責包括信用中介、支付中介、信用創(chuàng)造功能以及政策調節(jié)及服務性功能。

二、我國商業(yè)銀行績效評價體系

（一）商業(yè)銀行績效評價的目標

商業(yè)銀行績效管理是指對銀行運營某段區(qū)間，運用合理特定的方法對其經營效益，經營效果，經營業(yè)績指標是否達到預計標準進行考核評價，以期發(fā)現商業(yè)銀行經營弊病及完善經營流程，從而合理運用企業(yè)資產獲取更高收益，以配合企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

良好的績效管理體系對商業(yè)銀行的長期發(fā)展是不可或缺的。它應具有激勵、溝通和評價三個功能。激勵功能：領導對于員工的關注與激勵，一方面能夠大大提高員工的積極性，提升員工工作效率;另一面能深化員工對于銀行的歸屬感，從而形成良好的工作氛圍，加深凝聚力。溝通功能：績效管理體系的樞紐，起到起承轉合的作用。評價功能：利用績效管理體系，對員工的工作業(yè)績做出合理評價，建立合理完善的評價機制。

（二）商業(yè)銀行績效評價的方法

傳統的商業(yè)銀行的績效管理方法是對銀行的各項財務數據進行分析，從數據中總結經營中存在的問題，優(yōu)化改進以實現銀行價值的最大化。但同時也存在很顯著的弊病，即偏重于財務指標分析，對非財務相關指標考慮較少。

1駱駝評級法

駱駝評級體系對五大核心指標（資本充足率、資產質量、管理能力、盈利能力及流動性）的重要性進行級別劃分，通過合理評價這五個指標給出銀行綜合評分。駱駝評級法在對銀行進行評價時考慮了一些非財務指標的影響，但仍以財務數據分析為主，缺少對非財務因素的系統分析。

2關鍵業(yè)績指標（KPI）

KPI考核是指以商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標為本質，在服務于戰(zhàn)略目標實現的基礎上，對影響經營成果的重要業(yè)績指標的考量。KPI的優(yōu)點在于宏觀控制銀行經營方向，助于戰(zhàn)略目標的實現，同時因其責任界定清晰，對員工的工作有指導作用。缺點在于可能使考量者因執(zhí)著于指標的考量而有失變通，同時也可能存在由于指標考量過多，缺少問題解決的重心。

3經濟增加值（EVA）

經濟增加值指標EVA等于稅后凈利潤減去股權資本成本后的剩余收入，股權資本成本即指投資者將資產投資于其他風險相近的有價證券所預計可能帶來的收益，二者差額為正，代表銀行實現了經濟增加，反之差額為負則代表銀行所獲得收益小于機會成本，資源配置不夠合理。EVA指標因其考慮了權益資本成本，客觀地反映了銀行機構為所有者創(chuàng)造的價值，一定程度上克服了財務指標衡量上的不足，同時也解決了多指標帶來的處理問題重心不突出的問題。

（三）我國商業(yè)銀行績效評價體系存在的問題分析

1業(yè)績考核指標設置不合理

業(yè)績評價指標設置不合理是影響當前商業(yè)銀行績效評價最突出的問題，主要表現為考評指標單一、考評指標不全面、考評指標權重設計不合理?？己酥笜瞬蝗媸侵干虡I(yè)銀行對利潤、呆賬率、經營效率等財物指標非常重視，而忽視了非財務績效指標比如客戶滿意度、員工滿意度等?？己酥笜藛我环从吃诓块T綜合性部門和輔助性部門，由于這些部門沒有確切的財務和指標來衡量其業(yè)績，商業(yè)銀行就使用單一的非財務指標衡量業(yè)績，甚至不去衡量這些部門的業(yè)績，缺乏激勵導致這些部門缺乏工作積極性?？己酥笜藱嘀卦O計不合理是指商業(yè)銀行對經營業(yè)績較為重視，但是忽視了內部控制的重要性，往往顧此失彼。

2業(yè)績評價缺乏系統性和連貫性

商業(yè)銀行在進行業(yè)績評價的過程中，往往盯著企業(yè)戰(zhàn)略目標，導致各部門各環(huán)節(jié)缺乏配合，績效評價和銀行戰(zhàn)略目標脫節(jié)，最后不能達到預期目的。例如，商業(yè)銀行績效評價中的“級差地租”問題，處在經濟發(fā)達、地理位置優(yōu)越的分支行業(yè)績遠高與處于經濟欠發(fā)達地區(qū)的分支行，并不能斷定經濟欠發(fā)達地區(qū)的管理效率低下、員工努力程度不夠。因此，商業(yè)銀行若沒有因地制宜、因時制宜、因人制宜制定績效考核指標，會導致員工失去工作熱情、組織效率低下、銀行業(yè)績下滑等。

3員工參與率低，缺乏積極性

員工是商業(yè)銀行業(yè)績考核的主要對象，員工對業(yè)績評價體系的認知和接受度直接影響到商業(yè)銀行績效考核效率。然而目前商業(yè)銀行在績效評價體系的制定過程中缺乏和員工的溝通，普遍忽視員工的參與，績效評價體系往往是白上而下的下達命令和規(guī)章制度，而沒有廣泛征求員工意愿，缺乏員工的反饋。因此，員工在實際工作中只是將業(yè)績評價指標作為其完成任務、得到相應報酬和晉升的工具，無法看到自己工作的不足和上升空間，難以獲得良好的培訓機會和個人發(fā)展規(guī)劃，更談不上榮譽感和歸屬感。

三、平衡計分卡在我國商業(yè)銀行績效評價體系中的應用研究

（一）平衡計分卡的核心內容分析

1財務方面

財務維度注重企業(yè)的經營結果，即通過財務維度反映企業(yè)在某一會計期間的所采用的戰(zhàn)略對經營成果的影響。在實際經營環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標不是一成不變的，它會隨著宏觀經濟環(huán)境、企業(yè)所處生命周期及市場需求的變化而做出相應的調整。因此，為達到不同的戰(zhàn)略目標，企業(yè)會采取不同的財務指標。

2客戶方面

在市場經濟中，客戶是企業(yè)收入和利潤的主要來源。平衡計分卡的客戶方面注重企業(yè)經營過程，以滿足客戶需求為導向，在進行績效考核指標設計的同時注重之質量、服務、時間以及成本，將市場占有率和客戶滿意度作為衡量經營業(yè)績的指標。

3內部流程方面

業(yè)務流程是企業(yè)生產經營的關鍵環(huán)節(jié)，是連接產品生產和消費者消費的中樞，是企業(yè)維持核心競爭力的關鍵所在。良好的內部流程是一系列完整的價值鏈，包括企業(yè)的創(chuàng)新能力和營運能力等。

4學習與成長方面

平衡計分卡的學習和成長方面是從員工的角度對企業(yè)績效進行評價，敦促企業(yè)不斷激勵員工學習和成長，學習新知識掌握新技能的同時提高員工就業(yè)率，增強員工的歸屬感。

（二）商業(yè)銀行非財務績效評價體系

傳統的商業(yè)銀行績效評價指標體系是以財務數據指標為主，財務績效評價體系是績效評價中最基本、最重要的指標。財務指標評價體系從主體的經營目標出發(fā)，衡量商業(yè)銀行資金周轉過程中的營利性、流動性、資金安全狀況和成長能力，我國商業(yè)銀行績效評價指標主要包括凈資產收益率、總資產報酬率、流動性比率、不良貸款率、存款增長率等指標。

然而，財務指標評價體系并不能全面考核商業(yè)銀行的業(yè)績，此時我們引入平衡計分卡來設計商業(yè)銀行績效評價的非財務指標。根據平衡計分卡的內容，結合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標，從財務方面、客戶方面、內部流程方面和學習與成長方面來設計公司績效評價體系。

其中，顧客滿意度是指顧客對商業(yè)銀行的服務質量、服務缺陷、再次使用率與推薦率的綜合評價指標，有助于企業(yè)找出內、外部客戶的核心問題;管理層能力是考核商業(yè)銀行管理層的業(yè)務水平、知識結構、經營管理素質、決策水平的評議指標;員工素質是考核員工的知識和技能、道德文化素質、愛崗敬業(yè)遵紀守法的綜合情況;內部控制水平考核是商業(yè)銀行是否有嚴格的審批檢查制度、健全的會計制度和管理制度、嚴密的保管保衛(wèi)制有效的內部審計制度、勝任的工作人員等方面的內部控制;

綜上所述，基于平衡計分卡建立的商業(yè)銀行績效評價體系的非財務指標已經完整地建立，具體的評議指標可以參考專家的意見或者通過訪問調查的方式進行考核。

（三）平衡計分卡在商業(yè)銀行績效評價體系的應用

我國商業(yè)銀行采用平衡計分卡進行業(yè)績評價的時間遠遠晚于西方發(fā)達國家，國內學者研究發(fā)現，將財務指標和非財務指標有機結合起來，可以幫助商業(yè)銀行避免傳統業(yè)績評價體系的弊端，改善其業(yè)績評價指標局限于財務指標、績效評價脫離銀行的經營戰(zhàn)略等問題。

平衡計分卡是一個衡量商業(yè)銀行績效的綜合性指標體系。平衡計分卡將商業(yè)銀行財務績效指標和非財務績效指標有機地結合起來，全面反映了商業(yè)銀行的績效管理績效。通過平衡計分卡，可以從財務方面了解商業(yè)銀行的經營業(yè)績，從客戶方面了解市場對于商業(yè)銀行的服務的反饋，從內部流程方面明確商業(yè)銀行的服務質量、管理效率，從學習和成長方面了解商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標以及員工的滿意度。

平衡計分卡是一個將組織戰(zhàn)略目標分解成具體行動的切分器。為了完成組織的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡將商業(yè)銀行的任務切分成若干具體的、明確的、階段性的小目標，可操作更強，更有利于組織實施和評價。

平衡計分卡是一個商業(yè)銀行用來進行內、外部組織管理的標尺。平衡計分卡將戰(zhàn)略目標白上而下劃分，各部門分工明確，各司其職，每個部門有自己的財務指標和非財務績效衡量指標。有效避免了部門之間分工模糊，目標不明確，互相推諉的現象。

總的來說，平衡計分卡作為商業(yè)銀行績效評價的綜合性指標、戰(zhàn)略目標的分解器和組織管理的標尺，可以有效體現出商業(yè)銀行內部與外部、主管和客觀、短期和長期的管理水平和效率，將組織白上而下有機串聯在一起，在提高管理層管理效率的同時調動各部門和員工一起努力，實現商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性目標。

四、基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效評價體系的完善

平衡計分卡在績效方面的功能不斷被發(fā)掘和使用，逐漸成為商業(yè)銀行管理的核心手段，但是，目前仍有許多商業(yè)銀行在使用平衡計分卡作為其業(yè)績管理的手段時，仍存在績效管理中戰(zhàn)略目標不明確，業(yè)績指標設計不合理、員工參與率低缺乏積極性等問題。基于此，商業(yè)銀行應根據自身經營特點和實際經營狀況，在構建績效評價體系時做出如下完善：

（一）不斷完善績效評價指標

在衡量商業(yè)銀行業(yè)績時，非財務指標的設計和完善應當考慮組織的綜合創(chuàng)新能力和市場效率。創(chuàng)新能力和服務品質決定著商業(yè)銀行的潛在創(chuàng)收能力，有利于商業(yè)銀行優(yōu)化收入構成，分散銀行經營風險，提高企業(yè)競爭力。創(chuàng)新能力的衡量應當包括商業(yè)銀行的創(chuàng)新研發(fā)投入、新產品的市場反應、創(chuàng)新投入產出比等;服務質量的指標設計也應全面考慮商業(yè)銀行的服務水平在該行業(yè)的水準、服務品質的提升、顧客的滿意度等。

（二）從不同利益相關者的角度完善平衡計分卡

平衡計分卡已經從銀行的所有者、管理層、員工和客戶角度設置銀行業(yè)績評價體系，然而在實際的經營過程中，商業(yè)銀行的利益相關者還包括國家、競爭者和經營者等。第一，國家角度的績效考核指標，可以考慮國家的滿意度，具體指標包括：及時足額繳納稅負的能力、合理避稅能力、減免稅的能力等;第二，競爭者滿意度，可以考慮的績效評價指標包括：行業(yè)學習成長能力、行業(yè)飽和度、行業(yè)利潤率等;第三，經營者角度的績效指標包括經營者滿意度、經營者的股權激勵、經營者的業(yè)務能力和道德素質等。

（三）實施平衡計分卡績效管理體系的保障性措施

在實施平衡計分卡對商業(yè)銀行的績效設計評價體系的同時，還應深入商業(yè)銀行的管理理念和文化貫徹，確保平衡計分卡可以有效實施。第一，加強文化建設，進行先進文化和理念教育的普及，引導、規(guī)范、管理員工的行為，提高員工的參與度和凝聚力;第二，構建商業(yè)銀行績效管理監(jiān)管和督查機制，可以規(guī)范員工行為，保障績效評價指標的合理設置，有效避免短期績效評價指標偏離長期戰(zhàn)略目標;第三，建立商業(yè)銀行績效評價的信息化技術系統，將信息績效系統和商業(yè)銀行的人事部門系統連接，有效節(jié)省人力資源部門的人工成本，降低績效評價的失誤率。

結論

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計商業(yè)銀行業(yè)績考核指標，將財務業(yè)績指標和非財務業(yè)績指標有機結合，科學合理地實現商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標。但是平衡計分卡不是萬能的，還需要不斷完善業(yè)績評價指標，從不同利益相關角度完善平衡計分卡，并采取一系列保障性措施來確保其有效實施。

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