軍工企業(yè)全面預(yù)算管理的問題探究

管蕾

摘 要 長期以來，軍工企業(yè)受傳統(tǒng)體制的管理和約束，大部分國有性質(zhì)下的軍工企業(yè)在內(nèi)部管理活動中，對成本及資金重視度不高，盲目追求生產(chǎn)績效，給軍品定價和研發(fā)帶來了不利影響。而全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的管理工具，它將企業(yè)的生產(chǎn)、成本、銷售、現(xiàn)金流等全部納入預(yù)算范疇之內(nèi)，協(xié)調(diào)與組織企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，對于推進(jìn)軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型具有重要意義。

關(guān)鍵詞 軍工企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 策略

一、軍工企業(yè)開展全面預(yù)算管理的必要性分析

現(xiàn)階段，大部分規(guī)模較大的軍工企業(yè)已經(jīng)形成了一套完善的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，將產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷作為主要管理內(nèi)容。但隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革與深入，粗放式的管理模式可能影響企業(yè)承擔(dān)大型復(fù)雜設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)，也無法適應(yīng)行業(yè)激烈的競爭環(huán)境，因此，實現(xiàn)內(nèi)部管理體系的創(chuàng)新，對于軍工企業(yè)的生存與發(fā)展尤為重要[1]。具體來說，軍工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性可以體現(xiàn)在以下幾個方面：一方面，全面預(yù)算管理能夠改善企業(yè)經(jīng)營狀況，降低企業(yè)運營風(fēng)險。外部政策及市場環(huán)境不斷變化，軍工企業(yè)經(jīng)營管理過程中所面臨的風(fēng)險因素也越來越多，涉及軍品訂單管理、批量生產(chǎn)產(chǎn)品定價、子公司經(jīng)營狀況等內(nèi)容。通過落實預(yù)算方案、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督能夠快速識別預(yù)算執(zhí)行中的差異事項，及時做好糾偏和預(yù)防工作，大幅度降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。另一方面，全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動進(jìn)行全過程控制。以預(yù)算評價作為經(jīng)營控制工具，對企業(yè)預(yù)算時期內(nèi)的營業(yè)收入、經(jīng)營利潤、經(jīng)濟(jì)附加值等內(nèi)容進(jìn)行綜合評估，總結(jié)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并將評價報告反饋到企業(yè)下一年度的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定當(dāng)中，既能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也能夠?qū)崿F(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程監(jiān)管。

二、軍工企業(yè)全面預(yù)算管理問題分析

現(xiàn)階段，大部分現(xiàn)代化的軍工企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的全面預(yù)算管理框架體系，但在實際運行和應(yīng)用過程中還存在一些問題和缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

其一，企業(yè)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密。部分軍工企業(yè)的預(yù)算工作主要由集團(tuán)及各成員單位的財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而全面預(yù)算管理涉及新型產(chǎn)品研發(fā)、物資材料采購、資源配置、生產(chǎn)銷售以及員工薪酬等多個方面，需要各業(yè)務(wù)部門的全過程參與。但實際上，從軍工企業(yè)的預(yù)算編制規(guī)章來看，企業(yè)的制造費用預(yù)算、無形資產(chǎn)研發(fā)費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算等都由財務(wù)部門牽頭主導(dǎo)，其他生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門參與度較低，進(jìn)而影響了預(yù)算方案的可操作性。

其二，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解不夠合理。通過對預(yù)算指標(biāo)總額的層層分解，能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)對應(yīng)到差異化的職能部門當(dāng)中。例如，軍工企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)細(xì)化通常以科研生產(chǎn)部門、輔助部門和機(jī)關(guān)部門作為3個維度，劃分內(nèi)容包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算、結(jié)余預(yù)算等[2]。但指標(biāo)細(xì)化僅僅落實到了部門和機(jī)構(gòu)層面，沒有再次分解細(xì)化到不同的項目和崗位層面，不僅會影響預(yù)算執(zhí)行權(quán)責(zé)界限，也不利于對個人工作的績效考核。

其三，企業(yè)的預(yù)算分析工作流于表面。軍工企業(yè)的預(yù)算分析工作只是多項數(shù)據(jù)的對比，沒有深入分析預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差異的根本原因，也無法真實反映出企業(yè)業(yè)務(wù)操作過程中存在的問題。例如，某軍工企業(yè)在開展預(yù)算分析工作時，以原材料及燃料動力費、試驗檢測費、中介機(jī)構(gòu)費、合作外包費、固定資產(chǎn)研發(fā)費、無形資產(chǎn)研發(fā)費以及研發(fā)人員工資作為分析項目，將年度預(yù)算數(shù)與季度執(zhí)行數(shù)進(jìn)行對比，得出預(yù)算執(zhí)行率為35%。既沒有分析下半年項目較少的原因，也沒有額外說明合作外包費沒有及時支付的原因，使預(yù)算分析流于表面，無法為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行工作提供指導(dǎo)意見。

三、軍工企業(yè)改進(jìn)全面預(yù)算管理的建議分析

（一）統(tǒng)一預(yù)算基礎(chǔ)，合理編制預(yù)算

為了解決軍工企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動聯(lián)系不夠緊密的問題，一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于戰(zhàn)略全局，樹立全面預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，要求各責(zé)任部門必須積極參與、協(xié)商交流，在企業(yè)總部下設(shè)置獨立的預(yù)算管理委員會，對各部門及下屬單位的投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、薪資預(yù)算等進(jìn)行全面審核;另一方面，在預(yù)算管理委員會下設(shè)置預(yù)算管理辦公室，由財務(wù)部、生產(chǎn)部、營銷部、人事部等部門的負(fù)責(zé)人組成，在統(tǒng)一的預(yù)算管理目標(biāo)下，共同編制預(yù)算方案。例如，銷售費用預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)由市場部和銷售部等業(yè)務(wù)部門協(xié)同財務(wù)部門編制預(yù)算方案;研發(fā)制造費用預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)由科研生產(chǎn)相關(guān)部門協(xié)同財務(wù)部門共同編制。進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動的直接關(guān)聯(lián)，也能夠提升預(yù)算方案的可執(zhí)行性。從預(yù)算編制角度來說，全面預(yù)算編制內(nèi)容主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、質(zhì)量成本預(yù)算這幾個模塊。例如，銷售預(yù)算要基于年度目標(biāo)利潤、銷售預(yù)測、預(yù)計銷售量、銷售價格、銷售額等數(shù)據(jù)，結(jié)合產(chǎn)品名稱、預(yù)算銷售數(shù)量、預(yù)計單位等相關(guān)資料編制預(yù)算。在編制過程中，要注意銷售量和銷售資金回收這兩個方面，可以通過建立銷售信息數(shù)據(jù)庫的方式來采集裝備制造近年來的銷售成本、銷售政策、銷售費用等數(shù)據(jù)，保證銷售預(yù)算方案與實際的貼合性;生產(chǎn)預(yù)算則是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并為成本預(yù)算和費用預(yù)算編制提供依據(jù)。編制生產(chǎn)預(yù)算所參考的數(shù)據(jù)包括預(yù)算期內(nèi)各種裝備的預(yù)計產(chǎn)量、庫存數(shù)量等，編制內(nèi)容包括生產(chǎn)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算、直接人工費用預(yù)算、專用工裝預(yù)算、廢品損失預(yù)算、生產(chǎn)現(xiàn)金預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算等。在編制過程中要注意的是以零部件為核算單位，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算與產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度，從裝備定價到產(chǎn)品工序逐步剖析潛在效益及成本費用，采用“倒推”的方法，以達(dá)到提升預(yù)算精準(zhǔn)性的目的。此外，為了提升銷售預(yù)測、生產(chǎn)預(yù)測的科學(xué)性，軍工企業(yè)可以引入MRP管理系統(tǒng)，即在信息技術(shù)的支持下設(shè)置生產(chǎn)計劃系統(tǒng)和庫存控制系統(tǒng)，以產(chǎn)品為計劃對象，依據(jù)生產(chǎn)周期倒推生產(chǎn)計劃和采購計劃，并按照產(chǎn)品生產(chǎn)周期長短來統(tǒng)籌生產(chǎn)計劃。MRP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的對接不僅能夠加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)預(yù)算的緊密結(jié)合，還能夠為預(yù)算編制提供翔實可靠的采購數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，提升預(yù)算方案的可執(zhí)行性。

（二）合理分解目標(biāo)，落實責(zé)任主體

軍工企業(yè)可以以橫向和縱向這兩個維度制定和細(xì)化全面預(yù)算管理目標(biāo)。其中，橫向細(xì)化是指從軍、民、貿(mào)、科技創(chuàng)新等方面編制預(yù)算，并落實到各項目當(dāng)中;縱向細(xì)化則是指以“三級架構(gòu)”為基礎(chǔ)，向各級責(zé)任主體分解目標(biāo)，形成全方位的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任體系。以研發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門作為4個方面，將軍工企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)細(xì)化到這4個預(yù)算主體當(dāng)中，以各項目為基本單元，通過與項目ROI指標(biāo)的對比，確定預(yù)算指標(biāo);同時，將相關(guān)業(yè)績及目標(biāo)責(zé)任落實到項目組的各個成員層面上，強(qiáng)化對個體的激勵作用。此外，軍工企業(yè)還需要注意專項預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。例如，對于軍品、民品及科技產(chǎn)品可以以重點市場、產(chǎn)品毛利率等作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);股權(quán)投資類業(yè)務(wù)則以資本ROI作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);員工薪酬預(yù)算相關(guān)內(nèi)容則以勞工成本利潤率為關(guān)鍵指標(biāo)[3]。

（三）優(yōu)化預(yù)算分析，挖掘潛在價值

由于軍工企業(yè)的部分研究項目具有較長的周期，因此在對項目運行情況進(jìn)行分析控制時，可以從項目年度運行狀況和全周期運行狀況來開展預(yù)算分析活動，不僅要做好預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)的對比工作，還要了解項目的經(jīng)濟(jì)盈利能力、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率以及市場領(lǐng)域開發(fā)程度等，并將預(yù)算分析報告反饋到年終績效考核以及后續(xù)的項目投資環(huán)節(jié)中;同時，重點考察預(yù)算執(zhí)行差異的原因，從生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等多個方面彈性分析問題，采用因素分析法將預(yù)算執(zhí)行差異的原因分解到預(yù)算結(jié)構(gòu)底層，更好地挖掘項目的開發(fā)價值潛力。

四、結(jié)語

軍工企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型和改革的重要階段，要想盡快適應(yīng)政策環(huán)境和市場環(huán)境，企業(yè)就必須重視內(nèi)部管理優(yōu)化。通過搭建完善的全面預(yù)算管理體系，提升全面預(yù)算管理的應(yīng)用成效。

（作者單位為中國航發(fā)貴州黎陽航空動力有限公司）

參考文獻(xiàn)

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