關(guān)于國有企業(yè)設(shè)備維檢經(jīng)營模式的探索和實踐

賀子娟

摘 要 鋼鐵行業(yè)是充滿競爭的行業(yè)，無論是國企還是民企，選擇一種適合本單位實際管理模式的設(shè)備維檢服務(wù)模式，能夠以較低的成本換來優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，保持設(shè)備的持續(xù)穩(wěn)定運行，是每個鋼鐵企業(yè)追求的目標。本文重點介紹了首鋼長鋼在設(shè)備維檢服務(wù)模式上的管理方式。

關(guān)鍵詞 設(shè)備維檢;長鋼特色;經(jīng)營模式

隨著鋼鐵行業(yè)競爭越來越激烈，降本增效提高勞產(chǎn)率以及設(shè)備維檢外包模式已成為一種趨勢，但如何利用自有資源實現(xiàn)外包效果，首鋼長鋼在設(shè)備維檢自主經(jīng)營模式上做了新的嘗試。

1長鋼特色自主經(jīng)營維檢模式產(chǎn)生的背景

鋼鐵冶金行業(yè)設(shè)備的正常穩(wěn)定運行和企業(yè)的效益息息相關(guān)。合理布局維檢力量是實現(xiàn)生產(chǎn)流程效益最大化的關(guān)鍵。目前鋼鐵企業(yè)的檢修模式主要有三種：一是各二級廠有自己的檢修作業(yè)區(qū)，由二級單位自己完成;二是成立集中檢修部門，全公司檢修由檢修部門統(tǒng)一管理;三是檢修外包給其他企業(yè)，由其他企業(yè)組織檢修。

隨著長鋼管理的不斷進步，長鋼公司的檢修模式于2002年由第一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙N模式，將各生產(chǎn)單位維檢人員及業(yè)務(wù)集中管理，組建了第二工程建設(shè)公司，之后又將長鋼工建公司并入，更名為檢修部，實行“一套人馬，兩塊牌子”模式運行。形成集中檢修管理模式，實現(xiàn)了人、財、物的共享，提高了團隊協(xié)作能力。但在集中統(tǒng)一管控的模式下資源效益最大化的同時，也出現(xiàn)了分配機制不靈活、業(yè)務(wù)拓展能力欠缺等不足的問題。

2015年以來，隨著長鋼優(yōu)化提效工作的不斷深入，維檢模式應(yīng)該如何繼續(xù)，提上了公司高層的決策議程。延續(xù)目前的模式？分配機制不靈活、業(yè)務(wù)拓展能力欠缺等不足的問題得不到有效解決，對提升勞產(chǎn)率也毫無幫助。轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌N模式？外包給誰？能不能勝任？現(xiàn)有的一支熟悉工藝、熟悉現(xiàn)場，理論扎實、經(jīng)驗豐富的檢修團隊何去何從？結(jié)合提升勞產(chǎn)率的目標要求，長鋼公司在激活體制機制上做文章，將檢修部現(xiàn)有人員整體劃歸長治市長鋼工程建設(shè)有限公司，充分利用工建公司二級冶金建設(shè)安裝資質(zhì)的作用“借殼上市”，實行獨立運作、自主經(jīng)營的經(jīng)營模式。堅持因地制宜和從實際出發(fā)，在發(fā)揚長鋼集中檢修的優(yōu)勢，彌補不足的基礎(chǔ)下，結(jié)合兄弟單位功能性外包維檢作業(yè)的管理模式，檢修部改制為長鋼全資子公司——長鋼工建公司，以市場化運作模式，調(diào)整和激活經(jīng)營機制，創(chuàng)造具有長鋼特色自主經(jīng)營的維檢模式，從而實現(xiàn)工建公司的良性發(fā)展[1]。

2長鋼特色自主經(jīng)營維檢模式的目標及運營模式

2.1 目標

在紅色長鋼精神的指引下，以“以精立業(yè)，依托長鋼求發(fā)展;以事敬人，用心服務(wù)為客戶”為方針，以市場化運作為原則，依托扁平化管理模式，立足維檢業(yè)務(wù)、工程業(yè)務(wù)，市場開發(fā)業(yè)務(wù)三大板塊，采用混合型激勵機制，不斷提升專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，逐步拓展和占領(lǐng)外部市場，打造區(qū)域性檢修隊伍品牌，最終實現(xiàn)確保長鋼公司生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的安全穩(wěn)定運行，實現(xiàn)設(shè)備非計劃故障停機次數(shù)為“零”，用戶滿意度≥96%，安全生產(chǎn)事故“五為零”。打造長治地區(qū)具有影響力的冶金設(shè)備維修及設(shè)備安裝企業(yè)。

2.2 運營模式

（1）優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置實現(xiàn)板塊化管理

按照市場化原則，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，建立項目團隊，去層級實現(xiàn)組織扁平化，將組織結(jié)構(gòu)由“正三角”變?yōu)椤暗谷恰保深I(lǐng)導(dǎo)決策變?yōu)槭袌鰶Q策和服務(wù)主體決策，實行板塊化管理，即：維檢業(yè)務(wù)板塊（長鋼公司在線設(shè)備的維護維修業(yè)務(wù)）、工程業(yè)務(wù)板塊（公司大修及技改項目中的機械設(shè)備、電氣設(shè)備安裝、軟件編程及調(diào)試、土建施工等業(yè)務(wù)）、市場開發(fā)板塊（電機、空調(diào)、電葫蘆、板極維護、動平衡測試、機加工、鋼構(gòu)件制作等業(yè)務(wù)）三大板塊。

（2）三大板塊運營模式

在原有設(shè)備維護基礎(chǔ)上，使之與工程業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場開發(fā)等方面做到高度融合，相互促進。在做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，積極拓展新業(yè)務(wù)、新市場，使之成為新的利潤增長點。

維修業(yè)務(wù)板塊：打破原有劃區(qū)域維修限制，實現(xiàn)以專業(yè)點檢、周期養(yǎng)護加精準維修的維檢新模式。倡導(dǎo)“以養(yǎng)為主，以修為輔，預(yù)知預(yù)控，經(jīng)濟維修”的設(shè)備維檢理念，將現(xiàn)有設(shè)備維修模式逐步過渡到預(yù)防性維修，實現(xiàn)設(shè)備維檢良性循環(huán)。其中突顯的三大亮點：一是優(yōu)化設(shè)備檢修的組織流程，嚴格科學(xué)作業(yè)過程。在檢修過程管控上突出前期準備、標準修訂、預(yù)判預(yù)控、檢修組織、過程控制、科學(xué)試車、總結(jié)分析、歸檔記錄等環(huán)節(jié);在降本增效上突出降低故障、減少消耗、修舊利廢、成本核算等環(huán)節(jié);二是以問題為導(dǎo)向，持之以恒糾正檢修過程中的習(xí)慣性、盲目性、隨意性、散漫性問題。對發(fā)生的臨時故障專業(yè)人員深度分析，從發(fā)生的設(shè)備故障中查原因、找教訓(xùn)，做到舉一反三，減少故障發(fā)生的同時，減少定修、搶修帶來的消耗。對制約生產(chǎn)的“瓶頸”問題，組織現(xiàn)場攻關(guān)。三是加強全員技能培訓(xùn)，對空調(diào)維修、PLC控制系統(tǒng)等有針對性的技術(shù)培訓(xùn)，技術(shù)人員進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)重點逐步提高職工的維修業(yè)務(wù)技能、點檢研判技能、問題處理技能及規(guī)范化操作意識。1-6月，集中檢修變有序有效更有質(zhì)。高爐、轉(zhuǎn)爐、燒結(jié)等主要設(shè)備零故障的記錄不斷刷新，同時，共完成周檢539項、日檢8874項，總計9413項，完成率100%。勞務(wù)收入增加114.07萬元。

工程業(yè)務(wù)板塊：實行項目優(yōu)選制，內(nèi)部模擬市場競標承包，依項目定團隊，集中承攬長鋼公司大中修及工程技改項目。各項目部人員分工到位，從預(yù)決算、施工管理、工程材料，備件到位、車輛調(diào)配、試車運行等各方面都做到井井有條，運籌帷幄。通過項目制管理模式，完美地實現(xiàn)了預(yù)則立的項目管理初衷。在九高爐系列大修中，從循環(huán)水系統(tǒng)的對接到5#燒結(jié)機星輪更換在組織安排、安全管控、技術(shù)分析、環(huán)境綜測等方面高效有序地完成了既定目標，創(chuàng)造了新檢修難度紀錄，也創(chuàng)下了長治地區(qū)檢修水平的新高，成功經(jīng)受住了長鋼公司對這支新成立維檢工程隊伍的考驗。1-6月共承接工程項，完成產(chǎn)值611.05萬元，完成全年計劃產(chǎn)值的100.17%。實現(xiàn)利潤13.95萬元，完成全年利潤的116%。

市場開發(fā)板塊：力圖實現(xiàn)全面市場化，以客戶為中心，市場機制倒逼的組織機制設(shè)計，將業(yè)務(wù)劃分為最小單元。分為電機維修、空調(diào)電葫蘆維修、板級維修、旋轉(zhuǎn)體動平衡業(yè)務(wù)及鋼結(jié)構(gòu)制作五個單元，實行承包經(jīng)營模式，在板塊內(nèi)人力資源共享的平臺下，搞活機制，提升職工對外業(yè)務(wù)的工作積極性。同時，利用現(xiàn)在資質(zhì)，挖掘技術(shù)實力上具備行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢的動平衡、板級維修等品牌項目。1～6月空調(diào)、電葫蘆維修業(yè)務(wù)創(chuàng)收137.59萬元，廢鋼收繳創(chuàng)收30.5萬元，電機維修業(yè)務(wù)創(chuàng)收9.78萬元，板級維修業(yè)務(wù)創(chuàng)收萬元。

2.3 考核與成長齊驅(qū)并進

面對新體制，新任務(wù)的要求，按工作特點和創(chuàng)造效益途徑的不同實行不同業(yè)務(wù)不同薪酬，相同業(yè)務(wù)利潤說話的績效分配模式，實行混合型激勵機制，激勵職工學(xué)技術(shù)，用技術(shù)的良好氛圍，提升了職工崗位學(xué)習(xí)能力、系統(tǒng)操作能力，有效地發(fā)揮了激勵考核作用，形成了企業(yè)發(fā)展的正能量上升通道。

維檢業(yè)務(wù)板塊：執(zhí)行穩(wěn)定性考核薪酬。以現(xiàn)有人數(shù)、費用消耗和工資水平為基數(shù)，增人不增資，減人不減資。實行費用、工資包干制。同時，鼓勵在維護好在線設(shè)備的基礎(chǔ)上，積極參與工程建設(shè)及市場開發(fā)業(yè)務(wù)，根據(jù)完成工程量及合同簽訂量按一定的百分比提成給予單項獎勵。1～6月維檢業(yè)務(wù)板塊勞務(wù)創(chuàng)收114.07萬元的同時承接九高爐大修上料系統(tǒng)工程完成產(chǎn)值60萬元，按考核計提比例人均工資較去年同期增加800元，增幅22.37%。

工程業(yè)務(wù)板塊：執(zhí)行調(diào)和性績效薪酬。以完成產(chǎn)值指標為基礎(chǔ)，提取工程人工費為績效基數(shù)，同時鼓勵在完成工程任務(wù)基礎(chǔ)上，承攬維檢板塊提出的協(xié)助項目及市場開發(fā)業(yè)務(wù)，根據(jù)完成檢修項目的工作量從維檢板塊包干費用內(nèi)提取獎勵及合同簽訂量按一定比例提取獎勵作為單項獎勵。工程業(yè)務(wù)開發(fā)板塊1～6月份共簽訂立項項目9項，累計產(chǎn)值515.8萬元，占全年計劃的84.6%。同時，在4、5號燒結(jié)機系列檢修中組織外協(xié)84項，按考核計提比例人均工資較去年同期增加1045元，增幅29.22%。

市場開發(fā)板塊：執(zhí)行高彈性人單薪酬。以完成板塊內(nèi)合同量為基礎(chǔ)，利潤的80%為績效基數(shù)，同時鼓勵積極參與工程項目和維檢板塊提出的協(xié)助檢修項目，根據(jù)完成的工程利潤和檢修項目工作量給予單項獎勵。1～6月份，修理電機共計51臺，總功率為1840.4kW，產(chǎn)值7.38萬元;修理空調(diào)、電葫蘆共計300臺次，產(chǎn)值163.99萬元;極板維修共4臺次，產(chǎn)值0.26萬元;動平衡業(yè)務(wù)完成產(chǎn)值13.29萬元;收繳廢鋼124.14噸，結(jié)轉(zhuǎn)費用共計20.78萬元。按考核計提比例人均工資較去年同期增加700元，增幅19.57%。

管理技術(shù)服務(wù)人員：執(zhí)行崗薪固定考核薪酬。薪酬組成以設(shè)定崗位績效工資基數(shù)，掛鉤勞務(wù)收入和工建公司利潤指標。1～6月按考核計提比例人均工資較去年同期增加500元，增幅22.37%。

職工自發(fā)以工建公司業(yè)務(wù)員的身份承攬公司之外的社會業(yè)務(wù)的，按照合同額比例給予提成獎勵。

3長鋼特色自主經(jīng)營維檢模式取得的成果

3.1 人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化，隊伍專業(yè)化能力提高

改制后，檢修部職工人數(shù)422人，技術(shù)技能人才達到了最大程度的保留。目前，職工隊伍中具有技術(shù)職稱的91人，占職工總數(shù)的21.56%，具有高級工以上職業(yè)資格的高技能人才269人占職工總數(shù)的63.74%，技術(shù)技能人員占到職工總數(shù)的82.23%人員結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。隨著“三清晰三到位”工作的推進，崗位設(shè)置日趨合理，工序協(xié)同更加高效，工作成效邁向卓越，使職工隊伍蛻變成了一支專業(yè)化程度更強、人員素質(zhì)更高的維檢團隊。

3.2 推行“專業(yè)點檢，周期養(yǎng)護、精準維修”新模式，設(shè)備故障逐年降低

檢修部推行設(shè)備“點檢定修制”，狠抓設(shè)備的點檢、維護、潤滑、保養(yǎng)等基礎(chǔ)工作，改制后，工建公司通過“專業(yè)點檢，周期養(yǎng)護、精準維修”的大力推行和TPM工作的不斷深入，使得關(guān)鍵指標逐年向好。維檢業(yè)務(wù)板塊，2019年全年計劃產(chǎn)值4940萬元，1～6月實際完成2564.42萬元，完成全年計劃的51.91%。上半年共組織設(shè)備計劃檢修38次，完成檢修項目2927項，參檢人員投入10932人次。較2018年同期，無論在質(zhì)量上還是數(shù)量上都有較大的進步。

3.3 強化服務(wù)意識，用戶滿意度不斷提高

服務(wù)于公司主要生產(chǎn)設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，滿意度是服務(wù)質(zhì)量的體現(xiàn)。在混合型激勵機制的調(diào)動下，工建職工主動出擊，主動擔當，贏得了各單位的一致好評。前半年，各生產(chǎn)單位反饋的總體用戶滿意度平均值持續(xù)保持在97.55%，較去年同期增長了0.35個百分點。

3.4 立足長鋼大中修項目，業(yè)績聲譽雙豐收。

2019年長鋼最大的技改項目，九高爐系列大修工作的參與，展示了工建公司在工程業(yè)務(wù)方面的能力和信譽。公司領(lǐng)導(dǎo)賈向剛對煉鐵水系統(tǒng)對接“預(yù)則立”的高度評價，是對工建公司工程業(yè)務(wù)項目制管理模式的認可。

3.5 走出去承攬工程項目，探索獨立運營經(jīng)驗

在工建公司市場運營方面，挖掘人員和技術(shù)潛力，主動承攬長鋼維修業(yè)務(wù)，在電機維修、空調(diào)維修的基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)技術(shù)強，投入少，利潤高的板極維修等業(yè)務(wù)收入囊中。在取得經(jīng)濟效益的同時，也積累了企業(yè)運營模式的經(jīng)驗。

3.6 激勵考核活起來，成績與收入相得益彰

通過目標考核，五種分配激勵機制，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。職工收入也得到同步提高，極大地調(diào)動了職工的工作積極性，進入到指標越好，收入越高的良性循環(huán)。2019年前半年，人均工資提升987元，比2018年增加20.95%。

對于市場化運作的自主經(jīng)營模式的探索和實踐，任重而道遠。工建公司在確保服務(wù)好公司內(nèi)部市場的前提下，充分發(fā)揮資質(zhì)、技術(shù)及人力資源的優(yōu)勢，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的自主經(jīng)營體系，努力占領(lǐng)社會市場、打造品牌形象，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，為長鋼公司機制體制改革提供經(jīng)驗。

參考文獻

[1] 榮瑜.企業(yè)設(shè)備維護維修外包管理探索與實踐[J].現(xiàn)代商業(yè)，2018， （21）：77-78.