“網(wǎng)格式營銷”與區(qū)域股份制農(nóng)商行轉型探究

武自強

【摘 要】轉變經(jīng)營模式是江蘇紫金農(nóng)商行從自身使命定位的實際出發(fā)，破解發(fā)展瓶頸、踐行工作宗旨、優(yōu)化本土資源的必由之路。銀行金融服務重心下沉，以服務中小客戶和廣大居民為主體“網(wǎng)格式營銷”模式或許是破解江蘇紫金農(nóng)商行轉變經(jīng)營模式難題的途徑之一，符合差異化營銷管理和服務模式更新理念。

【關鍵詞】“網(wǎng)格式營銷”；股份制農(nóng)商行；經(jīng)營模式

一、背景分析

1.轉變經(jīng)營模式是時代金融發(fā)展的需要：過去10年，銀行多次被戲稱“躺著都能把錢賺”。而當下銀行業(yè)，一方面受整體國際國內(nèi)經(jīng)濟影響，信用風險陡升；另一方面受互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，存款流失趨勢出現(xiàn)。同時利潤增速放緩、不良貸款攀升成為銀行短期的一種形態(tài)，既然無法回避更需要時時警惕。如何直面互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊、適應互聯(lián)網(wǎng)+時代，進而調(diào)整經(jīng)營重點、轉變增長模式、提高創(chuàng)新能力和改進金融服務等多方面提出了新要求，而尋找新的利潤增長點這一關鍵中的關鍵則關乎銀行的未來。

2.銀行零售業(yè)務為轉變經(jīng)營模式指明方向：銀行零售業(yè)務是指以自然人或家庭及中小企業(yè)為對象提供各類金融服務的業(yè)務。零售業(yè)務具有面向范圍廣、標的風險分散、獲利方向多且穩(wěn)健、附加值較高、抵御宏觀經(jīng)濟波動能力強等諸多特點，在國外發(fā)達國家和地區(qū)興起并已發(fā)展成熟成為業(yè)務重心，如花旗銀行在20世紀90年代，國際金融危機、美國金融不景氣時，它憑借穩(wěn)定的零售業(yè)務支撐發(fā)展壯大，鼎盛時期零售業(yè)務收入占比甚至達到70%，社區(qū)銀行業(yè)務收入占比80%。曾經(jīng)是全球市值最高的銀行富國銀行重點為個人和小企業(yè)提供金融零售服務，零售社區(qū)銀行業(yè)務收入占比一度超過60%以上，成為金融產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。

3.“網(wǎng)格式營銷”模式或可適合區(qū)域股份制商行轉型需要：“網(wǎng)格化營銷“的核心是“點線面”的網(wǎng)格化管理式。農(nóng)商行通過區(qū)域劃分，明確目客戶，并將目標客戶配備專屬營銷人，負責深入營銷和客戶關系建立，從而形營銷“面”。通過明確三區(qū)（城區(qū)、郊區(qū)、農(nóng)區(qū)）主管和三區(qū)經(jīng)理層面的每月、周、日的工作流程，促進營銷宣傳過程的落實，連成“線”三區(qū)經(jīng)理在社區(qū)營銷宣傳過程中，以客戶為中心來開展綜合營銷，逐步建立和完善三區(qū)客戶金融服務檔案，發(fā)展三區(qū)新客戶或合作客戶，形成支撐“點”。江蘇紫金農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，是經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準籌建，由南京市轄區(qū)內(nèi)原4家農(nóng)村中小金融機構（南京市區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社、南京市江寧區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社、南京市浦口區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社、南京市六合區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社）按照市場化原則組建而成的股份制農(nóng)村商業(yè)銀行。在南京市區(qū)范圍內(nèi)形成規(guī)范、完善的金融服務網(wǎng)絡。當前，在移動金融、網(wǎng)絡金融+等新經(jīng)營業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，銀行金融服務重心必須下沉。江蘇紫金農(nóng)村商業(yè)銀行的地域性優(yōu)勢說明在現(xiàn)有體制，“網(wǎng)格式營銷”模式或可在不大幅升高銀行經(jīng)營成本、同時不大量增加客戶經(jīng)理人數(shù)的前提下，幫助支行級部門網(wǎng)住大量零散客戶、加強客戶溝通聯(lián)系基礎、更快實現(xiàn)零售業(yè)務轉型。繼而建立一種簡便、快捷、低成本的方法來推動老客戶去營銷新客戶，繼而形成一張多層次覆蓋營銷宣傳網(wǎng)，而農(nóng)商行的客戶經(jīng)理在這里主要扮演協(xié)調(diào)管理和培訓方面的角色，維護營銷宣傳網(wǎng)，牽頭組織營銷宣傳活動，為參與營銷宣傳平臺的客戶宣傳和培訓零售產(chǎn)品業(yè)務產(chǎn)品知識等。

二、“網(wǎng)格式營銷”構建

1.“網(wǎng)格化營銷”方案設計是基礎：“網(wǎng)格化營銷”方案設計的核心在于網(wǎng)格的拓展以及網(wǎng)格密度的控制，網(wǎng)格的拓展通過客戶群體逐漸發(fā)現(xiàn)和客戶規(guī)律發(fā)現(xiàn)來實現(xiàn)，網(wǎng)格密度層次則通過客戶群體細分程度來控制，細分的客戶群體越多，密度也越大。我們在進行“網(wǎng)格化營銷”時，在維度上要進一步突破二維的平面概念，將網(wǎng)格維度向三維、四維等高維度拓展，實施立體化的網(wǎng)格化營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)客戶的進一步精細化管理。比如可以將客戶通過區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模、業(yè)務需求、類型5個維度進行網(wǎng)格劃分。比如根據(jù)企業(yè)高管或個人客戶的氣質(zhì)類型、性格特征、個人愛好將客戶進行一定的劃分，將客戶分為交際型、運動型、穩(wěn)重型等類型。根據(jù)不同客戶類型可挑選與客戶志趣相投的營銷人員，通過與客戶的相處、溝通來建立深厚友誼，以促進客戶忠誠度地提高。

2.加快產(chǎn)品組合提供是關鍵：提高網(wǎng)點市場競爭力，推進營銷模式轉變，增強綜合金融服務能力，需要切實推進“城區(qū)、郊區(qū)、農(nóng)區(qū)”差異化營銷管理和服務模式。而“網(wǎng)格式營銷”是實現(xiàn)這一改變的關鍵環(huán)節(jié)，紫金農(nóng)商行在深刻理解普惠金融、利率市場化的背景下，個人金融需求增長的市場機遇，必須加快適應不同類型金融需求的個人金融市場開發(fā)，滿足個人財富增長的金融需求，提升個人資產(chǎn)業(yè)務對個人零售業(yè)務增長的拉動作用。可以采用培育特色產(chǎn)品及服務。比如銀行可以根據(jù)社區(qū)銀行及社區(qū)自助銀亭覆蓋社區(qū)客戶的特點，除傳統(tǒng)的存取款業(yè)務、理財業(yè)務、水電費代收、社區(qū)聯(lián)誼活動居家金融。還可以提供與其他銀行不同質(zhì)的差異性營銷服務，以比如便利服務、錯時服務、大額預約服務為特色的“網(wǎng)格式營銷”金融產(chǎn)品及服務。

3.個性化客戶群服務是手段：對“網(wǎng)格式營銷”中老年客戶群體，開發(fā)“網(wǎng)格式營銷”社區(qū)中老年客戶專屬保本理財專項服務、“網(wǎng)格式營銷”錯時服務，與療養(yǎng)院、各類醫(yī)療健康康復機構、養(yǎng)老院合作推出含老年人專屬服務內(nèi)容的“老年卡”項目，也可以更進一步為老年客戶提供“養(yǎng)老保險專項、醫(yī)療保險計劃、個人資產(chǎn)托管專項、遺產(chǎn)處理及公證計劃等專屬服務在內(nèi)的“老年客戶終生管理專項服務”。對全體客戶都可以利用客戶積分來設計一套切實有效的激勵機制。根據(jù)紫金農(nóng)商行產(chǎn)品業(yè)務種類，賦予不同業(yè)務積分標準。辦業(yè)務均有積分，參加培訓和推薦參與業(yè)務均有積分，積分到一定數(shù)量可以兌換禮品、禮券，貢獻特別大的可以提供旅游產(chǎn)品，充分發(fā)揮激勵作用?！熬W(wǎng)格式營銷”模式初期，吸引和積聚人氣比較重要，需要一定的投入，但就區(qū)域中長期而言，一旦積分和獎勵機制形成氣場，就幾乎可以取代其他所有營銷活動的禮品和類似回饋種類，通過統(tǒng)一標準的積分兌換，也形成采購規(guī)模效應，簡化財務費用支出，從而降低營銷及客戶開發(fā)和維護等費用成本。另外，還可以將銀行的大客戶機制、信用卡優(yōu)惠等其他積分系統(tǒng)整合，形成以客戶為目標單位的整體激勵機制系統(tǒng)，更加有利于全面掌握不同客戶金融需求、財務狀況、消費偏好等，從而通過激勵機制系統(tǒng)劃檔實現(xiàn)差異化管理，根據(jù)客戶對農(nóng)商行的營銷貢獻程度，差異化提供增值服務。

三、“網(wǎng)格式營銷”實施

1.根據(jù)職責分工，科學劃分網(wǎng)格：（1）總行層級：制定全行網(wǎng)格化管理實施方案；根據(jù)全行服務區(qū)域，結合一級支行服務特點，初步界定各一級支行網(wǎng)格化管理的范圍；指導一級支行科學劃分網(wǎng)格。（2）一級支行層級：制定本行網(wǎng)格化管理具體實施方案；根據(jù)轄內(nèi)服務區(qū)域，初步界定各二級支行網(wǎng)格化管理的范圍；指導二級支行科學劃分網(wǎng)格；（3）二級支行層級：根據(jù)一級支行界定的范圍，按照“網(wǎng)格區(qū)劃、整體覆蓋、精細管理”的原則，結合本支行內(nèi)、外勤工作人員具體情況，進一步細化，形成本支行網(wǎng)格化管理責任圖。區(qū)域劃分原則：農(nóng)區(qū)支行原則上應堅持按照轄內(nèi)“街道、社區(qū)、村組”行政區(qū)域劃分，做到服務區(qū)域無死角、無盲點；郊區(qū)支行原則上應堅持專業(yè)市場、商圈、園區(qū)等“名單式”管理，無空白、無遺漏；城區(qū)支行原則上應堅持按照“3公里”營銷策略，做到3公里服務區(qū)域全覆蓋。在區(qū)域劃分時，各支行必須保證原社區(qū)支行服務區(qū)域達到全覆蓋。（4）基本網(wǎng)格責任人：每個基本網(wǎng)格責任人在明確本人責任區(qū)域的基礎上，要努力做到知網(wǎng)格概況、知村（社）情民意、知市場變化；能走訪調(diào)查、能宣傳發(fā)動、能贏得信任。

2.繪制網(wǎng)格管理地圖：各層級繪制本級網(wǎng)格圖，界定網(wǎng)格的范圍，建立網(wǎng)格檔案，做到人進戶、戶進房、房進網(wǎng)格、網(wǎng)格進圖，實行網(wǎng)格內(nèi)全地域、全服務管理。

3.工作實施階段：總行將在城區(qū)、郊區(qū)、農(nóng)區(qū)分別選擇有針對性的部分二級支行進行該項工作的試點工作，督促支行落實，在區(qū)域劃分、責任化管理等方面取得第一手資料，并進行分析和優(yōu)化。1.確定試點支行各一級支行根據(jù)本行網(wǎng)格化劃分情況，確定本行1-2家試點二級支行（轄內(nèi)網(wǎng)點數(shù)10家及以上的選擇2家，10家以下的選擇1家），并報總行零售業(yè)務部備案，全行確定16家二級支行參與試點?？傂辛闶蹣I(yè)務部在各一級支行報送的試點行中篩選出城區(qū)、郊區(qū)、農(nóng)區(qū)特征明顯的6家二級支行（每種類型2家），具體跟蹤網(wǎng)格化管理實施方案的落實情況，及時根據(jù)支行反饋、實地調(diào)研信息，對網(wǎng)格化管理措施及路徑、方法進行分析和優(yōu)化。

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